Sermaye Yapısı İle İlgili Yurtdışında Yapılmış Çalışmalar

As mudanças na gestão do CAI Canavieiro paulista iniciaram-se com o processo de Reestruturação Produtiva na década de 1990 e atingem, principalmente, a gestão do trabalho (SCOPINHO, 2000), reafirmando as relações sociais que permitem a produção e apropriação de mais valia. A profissionalização da gestão das empresas substitui a lógica da gestão familiar, cuja tomada de decisão é centralizada nas relações pessoais dos proprietários das usinas, forma de administração utilizada desde o período colonial. No seu lugar, passa-se a vigorar o modelo de gestão profissional, inicialmente com a implementação do método gerencial do Programa de Qualidade Total (PQT) (SCOPINHO, 2000), que passa a ter um plano estratégico mais delimitado, fundamentando-se no Modelo de Gestão Baseada em Valor (RBV – sigla em inglês) (SOUZA, 2011). Ao analisar a Tabela 06, podemos verificar que a gestão profissional é utilizada em 86% das empresas de grande porte que responderam ao questionário, confirmando a tendência a este modelo de controle. Este modelo foi utilizado apenas por 29% das empresas de médio porte, e metade das pequenas.

TABELA 06 – Características das empresas participantes do questionário no estado de São Paulo de acordo com a forma de gestão e o número de trabalhadores da empresa.108

Características

Tipo de gestão (%) Número de trab. (%) Profissional Familiar >2001 1001 a 2000 100 a 1000 Tipo de gestão Profissional - - 86 29 50 Familiar - - 14 71 50

Mais de uma unidade industrial?

Sim 65 21 83 29 30

Não 35 79 17 71 70

Fonte: Questionário RH canavieiro, elaborado pelo autor.

108 _{As tabelas elaboradas a partir das informações do Questionário RH canavieiro são construídas com base na}

quantidade percentual de respostas positivas que cada opção obteve por pergunta, que são distribuídas no sentido vertical da tabela, contabilizando 100% sempre neste sentido. Nesta tabela existem duas perguntas, portanto para cada uma delas é feita a distribuição percentual das respostas no sentido vertical para as duas categorias criadas, ‘Tipo de Gestão’, e ‘Tamanho do Empreendimento’. Esta nota não vale para as tabelas sobre o Recrutamento e Seleção das empresas, que no lugar da distribuição percentual, foram construídas com base na média das respostas.

Outro dado interessante é a relação entre o processo de modernização da gestão canavieira e a expansão da produção, verificando a percentagem de empresas com gestão profissional e de grande porte que possuem mais de uma unidade industrial. Das empresas com gestão profissional, 65% possui mais de uma usina, o que para as de gestão familiar fica em 21%, enquanto 83% das empresas de grande porte controlam mais de uma indústria de beneficiamento da cana-de-açúcar. Esta expansão se deu, basicamente, de duas formas, através de acesso ao crédito para a construção de novas unidades industriais, ou resultou do processo de fusão e/ou aquisição de empresas que passaram a ter problemas para se reproduzir financeiramente, depois da crise econômica mundial de 2008.

Mundo Neto (2013) argumenta que o fortalecimento de fundos de investimento e a criação de novos mecanismos para a circulação de crédito fizeram com que a lógica financeira predominasse sobre a industrial na governança das empresas em âmbito mundial. Este processo criou uma concepção nova de controle da força-de-trabalho, tendo um funcionamento mais corporativo que, segundo o autor, foi difundido após a criação da UNICA, em 1997109_.

Diferentemente de Mundo Neto (2013), adotamos o processo de trabalho como nossa referência de análise, por isso, entendemos que a modernização gerencial do CAI Canavieiro paulista é um desdobramento da expansão da produção na década de 2000, a qual foi condicionada pelo uso de mecanismos financeiros. Esta expansão tornou necessário o aumento da produtividade do trabalho para que a demanda por cana-de-açúcar no processo industrial fosse atendida, tendo a mecanização do corte de cana como consequência concreta para o processo de trabalho na produção canavieira. Assim, a mudança na forma de gestão do trabalho nas usinas paulistas é, na nossa perspectiva teórica, um desdobramento da transformação na base técnica discutida no Capítulo 3, ou seja, foi preciso adequar as práticas gerenciais à nova forma de coordenação das tarefas e ao novo paradigma tecnológico que é colocado pela modernização capitalista. A gestão profissional que passa a se consolidar nas usinas paulistas ao final da década de 2000 envolve três aspectos: 1) reposicionamento hierárquico da área de RH; 2) redistribuição de papéis entre a área de RH e os Gestores de Linha; 3) criação de mecanismos objetivos de classificação dos trabalhadores (SOUZA, 2011).

109 _{A importância dada a esta instituição pelo autor se deve à perspectiva idealista do seu referencial teórico, que}

defende a difusão de discursos como a base de análise para os fenômenos sociais. O risco que se corre ao adotar uma base teórica que relega ao segundo plano, e, muitas vezes, ignora os elementos concretos da realidade, como a sociologia econômica faz, é de não conseguir distinguir o essencial do efêmero no fenômeno social em análise. Ao deixar de buscar pelas categorias contraditórias essenciais do processo de modernização do CAI Canavieiro paulista, Mundo Neto (2013) acaba por superestimar a participação de uma instituição de lobby do setor, no caso, a UNICA, dentre os efeitos do processo de financeirização que as empresas do complexo vêm sofrendo, reduzindo esta análise ao plano institucional.

Este primeiro aspecto da gestão profissional pode ser verificado através da análise da posição que as diretorias de Recursos Humanos ocupam nas empresas com gestão profissional. Segundo os dados da Tabela 07, estas diretorias são independentes em 53% das empresas profissionais, ou ligadas diretamente à presidência, com 12%. Isso permite maior autonomia para a criação de suas próprias políticas e práticas gerenciais. Entre as de gestão familiar, o RH está subordinado a outras diretorias em 79% dos casos e, em algumas delas, sequer está submissa à diretoria Administrativa.

TABELA 07 – Características das empresas participantes do questionário no estado de São Paulo de acordo com a forma de gestão e o número de trabalhadores da empresa.

Características

Tipo de gestão Número de trab.

Profissional Familiar >2001 1001 a ₂₀₀₀ 100 a ₁₀₀₀ RH no organograma

Diretoria Independente 53 14 71 29 20

Subordinada à presidência 12 7 14 0 10

Subordinada a outra diretoria 35 79 14 71 70

Qual?

Não Informado 0 30 0 20 14

Administrativa 100 50 100 20 86

Financeira 0 0 0 20 0

Agrícola 0 20 0 40 0

Fonte: Questionário RH canavieiro, elaborado pelo autor.

As mudanças no processo de trabalho da produção de cana-de-açúcar se devem à mudança da base técnica, de predominância manual para a mecanizada, levando à profissionalização da gestão do trabalho, e foram fundamentais para a expansão da produção ocorrida durante a década de 2000. Através de velhos mecanismos de controle da força-de- trabalho, agora reinventados por conceitos profissionais de gestão, foi mantida a lógica essencial da intensificação do trabalho na produção canavieira: premiação aos mais produtivos, e punição aos que não atingem as metas ou cometem desvios no padrão de qualidade do trabalho (SCOPINHO, 2000; SOUZA, 2011).

Com a transformação da gestão de Recursos Humanos das empresas a combinação entre atividades manuais e operações mecanizadas pôde atingir níveis de produtividade cada vez mais elevados, assim como garantir a qualidade do trabalho. A modernização da gestão tornou possível formar parâmetros científicos mais apurados, o que foi fundamental para adequar as práticas gerenciais ao contexto de redução do número de empregados. Este controle da força- de-trabalho se tornou ainda mais crucial para a valorização do capital com a incorporação de

novas tecnologias à produção canavieira. Pois, o conhecimento tácito dos trabalhadores, por um lado, ainda é a única forma de adequação da produção às situações imprevistas, mantendo a qualidade e a produtividade exigidos pelo ambiente extremamente competitivo onde as empresas do complexo se inserem. Por outro, na disputa pelo controle do processo de trabalho, o conhecimento tácito dos trabalhadores ainda é o principal mecanismo de resistência operária no cotidiano do trabalho, enquanto, do lado gerencial, as estratégias da gestão de Recursos Humanos são utilizadas para inibir estas iniciativas. Com estas estratégias, os gestores de RH estão constantemente intensificando o trabalho através da eliminação da porosidade no trabalho, e adotando mecanismos de incentivo e coerção, cada vez mais modernos, e trágicos para a vida dos trabalhadores.

4.2 As Estratégias Gerenciais de Intensificação do Trabalho em Atividades Manuais