Selimiye Hamamı Soyunmalık Bölümü Dönem Eki

Em 2005, um ano após o início da Lean Manufacturing, ainda sem conhecimento do método SMED, a empresa realizou um estudo em uma célula denominada “célula verde”, estruturada quando da implantação da Lean Manufacturing, que buscava a melhoria dos tempos de preparação e acabou levando à redução de tempos de setup.

Na ocasião o estudo realizado buscava a otimização dos tempos de preparação das peças produzidas nos tornos, tendo sido implementadas as seguintes modificações:

As peças usinadas naqueles tornos seriam de aço, para reduzir a limpeza da máquina quando fosse produzir outra peça;

Um novo estudo definiu a melhor disposição das ferramentas, minimizando a troca entre uma peça e outra;

Compra de suportes para ferramentas, que ficaram dedicados aos tornos da célula, evitando dessa forma o excesso de vezes que é necessário definir o ATC;

Os setups originais que eram de 152,0horas/mês foram reduzidos para 47,7horas/mês,

inclusive considerando o kanban de sinal;

Conclusão da implantação dos kanbans das peças que eram usinadas naquela célula de produção.

Nessa experiência ocorrida no início de 2005, ainda que a empresa desconhecesse o método SMED, estava amparada pela filosofia do Sistema Toyota de Produção, onde a observação atenta aos movimentos dos trabalhadores é a chave para compreender muitos problemas e desperdícios na empresa.

De fato o estudo na ocasião trouxe resultados quanto aos tempos de preparação muito mais em função do novo layout da célula e de sua melhor organização, do que das

cronometragens que foram realizadas para melhorar o setup. Somente em 2008 a supervisão de Métodos e Processos conheceu o método SMED e que ele poderia ajudar na redução do

setup.

Em função desse histórico, o trabalho de implantação se iniciou pela denominada “célula verde”, que é composta por dois tornos, um barra e outro placa, uma fresa e duas furadeiras de bancada. O preparador tinha a princípio a função de identificar o que faltava na célula : ferramentas, suportes, castanhas e outros itens necessários à preparação do

setup de forma a atuar de maneira mais ágil na célula.

O cronometrista tinha o papel de acompanhar todas as atividades realizadas pelo operador, e se deslocava para onde fosse o operador, tanto para uma operação de cronometragem quanto para uma operação de filmagem. Para o trabalho de cronometragem inicial foi elaborado um formulário específico para a coleta de dados.

Nesse formulário inicial para a coleta de dados, cada atividade executada pelo operador foi registrada sem a preocupação de se distinguir se era um setup interno ou externo. Durante a coleta de dados, a preparação do setup ocorria pelo operador da máquina, nos trabalhos iniciais o preparador do setup não figurava, pois ainda havia a necessidade de efetuar os registros de como as coisas ocorriam.

Nesta etapa foi exposto ao pessoal envolvido o que empresa esperava em termos de metas, que a principio se aplicavam à “célula verde” e posteriormente seguiriam a mesma linha de raciocínio para outros equipamentos:

a) Padronizar as peças dos 2 tornos; b) Ordenar as folhas de ajustagem; c) Codificação de castanhas e pinças; d) Codificação de buchas ferramentas; e) Trocar ferramentas desgastadas; f) Redimensionar os kanbans;

g) Localizar a altura das estações dos 2 tornos; h) Preparar calços;

i) Disponibilizar chaves para colocar e retirar as ferramentas/dispositivos do torno no painel; j) Providenciar suportes.

Após as cronometragens e filmagens nos 2 tornos da “célula verde” o responsável pelos trabalhos marcou um evento “Kaizen” com a equipe, para discutir as impressões da equipe, ouvir sugestões e trocar idéias para definir melhor os próximos passos.

Após o “Kaizen”, ocorreu um procedimento que consistia em promover o 5S na célula com a remoção de bancadas muito velhas, identificação de materiais desnecessários e remoção, arrumação de gavetas, local para guardar pinças, desenhos e colocação de um painel para organizar melhor as ferramentas da célula, e que visualmente conferiu um aspecto bem mais agradável ao local de trabalho e maior comprometimento do operário.

Feito o 5S foi a vez do procedimento que consistia em trajar um colete amarelo com a inscrição “KAIZEN”, que conferia prioridade à equipe que podia percorrer a fábrica para resolver os problemas da célula verde.

Dessa maneira percorriam os setores próximos, recolhendo ferramentas, instrumentos de medição que pertenciam ao torno, bem como eram providenciados reparos de ferramentas ou confecção de calços, e ainda identificados suportes que deveriam ficar dedicados aos torno e necessitavam ser comprados.

À essas equipes era delegada autonomia para tomar decisões que não implicassem em aquisições, nos casos em que se detectava a necessidade de recursos financeiros a decisão deveria ser da supervisão responsável, como constatou-se durante o acompanhamento às incursões pela fábrica.

Vale ressaltar que essa célula foi estruturada em 2005, por ocasião da implantação do programa Lean Manufacturing, e uma discussão pode ser feita a partir da situação observada na célula em 2008, que são os motivos pelos quais houve um retrocesso em relação ao ano de 2005, pois na ocasião em que foi estruturada todas as ferramentas de melhoria oferecidas pelo Lean Manufacturing foram utilizadas, inclusive a adoção de procedimentos de trabalho bem definidos.

Após essa primeira etapa, constatou-se que os trabalhos de implantação do SMED consumiriam em média 1 mês por equipamento, o que faria com que os trabalhos durassem bem mais de 2 anos.

Paralelamente aos trabalhos desenvolvidos na “célula verde”, o setor de métodos e processos realizou um levantamento baseado nas similaridades básicas das peças que poderiam ser agrupadas e produzidas na célula. Segundo Nanua e Rajamani (1996), a redução dos tempos de setup não é automática, e só ocorre com a contribuição de um adequado agrupamento de peças, possibilitando a adequação de pequenos lotes.