Büyük Yeşil Direkli Hamamı (Üsküdar Büyük Hamam)

Segundo o dicionário da língua Portuguesa da Academia Brasileira de Letras (2008), sinergia s.f. 1. significa ação simultânea de dois ou mais órgãos na realização de uma função orgânica. 2. Atividade realizada em conjunto visando a um objetivo em comum; cooperação.

Para Lins (2005), acontece sinergia sempre que a resultante da interação de diferentes componentes atende a um propósito mais elevado do que a soma de seus efeitos individuais.

A sinergia também pode ser entendida como uma orientação de subsistemas com a finalidade de realizar tarefas mais abrangentes. Ainda que possamos identificar outras definições para sinergia, no estudo em questão, a sinergia deverá ser observada na interdependência entre ferramentas que levam a resultados mais positivos e duradouros.

Qualquer tipo de implantação de melhoria requer não só o conhecimento da técnica ou método, mas também o ambiente sócio-cultural adequado à sua compreensão e sedimentação.

Os empregados normalmente esperam que as iniciativas da empresa sejam “orientadas” e pautadas pelo equilíbrio e bom senso, o que nem sempre acontece, pois muitas empresas se iludem com as inovações tecnológicas e esquecem de fazer as lições de casa.

Segundo Mota (2007), as necessidades que envolvem o setup requerem medidas de melhoria de todo o processo, com a necessidade de se criar um grupo de trabalho que coordene todo o processo de implantação das medidas propostas, envolvendo não só a área de produção como membros da administração responsáveis pela produção.

Na visão de Mota (2007), evidencia-se uma sinergia que ocorre durante o processo por conta de se deflagrar a implantação do método SMED.

Ainda segundo Lins (2005), um dos desafios da inovação e do empreendedorismo, na atualidade, é o aproveitamento dos recursos tecnológicos para propiciar cada vez mais facilidades de conexão entre as pessoas e aumentar a capacidade de inclusão de informação aos produtos e serviços, há que se notar que, se por um lado, o aproveitamento dos meios colocados a nossa disposição pela evolução tecnológica, depende da eficácia com que usamos o conhecimento, por outro lado, este aproveitamento implica em mudanças que exigem quebra de paradigmas e novas estratégias organizacionais.

Nessas condições os empregados se sentem parte de um sistema, no qual compreendem que a redução de problemas, retrabalhos, desperdícios e locais limpos para trabalhar melhoram suas percepções de qualidade do trabalho.

Os passos para redução do tempo de setup, mencionado neste capítulo, também foram propostos por outros autores. Um exemplo disso são os trabalhos descritos por Oishi (1995), que incorporam a sinergia de técnicas amparadas pelo Kaizen, como a seguir:

Passo 1: Separar os preparos externos dos preparos internos

Transferir, ao máximo, os preparos internos para externos, e, para se ampliar a capacidade de absorção dessa transferência, são importantes as seguintes providências:

a-) dispor de ferramentas, dispositivos, modelos e materiais para facilitar a retirada quando necessário;

b-) guardar em bom estado, para uso em qualquer momento, de modelos, ferramentas etc.; c-) dispor de bancada de operação;

Passo 2: Kaizen de operação

a-) confirmação do estado “concluído” de preparos externos: 5S dos elementos componentes (dispositivos, ferramentas, materais, etc.);

b-) melhoria da sequência operacional;

c-) distribuição balanceada ou racional de carga de trabalho. d-) verificação da necessidade de cada operação

.

Passo 3: Kaizen de equipamentos e instalação

Quando for considerado que o nível de Kaizen de operações atingiu ao patamar elevado, inicia-se Kaizen de equipamentos e instalação com as seguintes considerações:

a-) modificação da estrutura de instalação;

b-) eliminação das necessidades (operações) de ajustes; c-) treinamento de operação após Kaizen.

Passo 4: Toque de diferentes melodias musicais para aviso de tempo decorrido para padronização

Padrões estabelecidos através de Kaizen podem se alterar continuamente. Em outras palavras, não há o ótimo que não possa melhorar. Por essa razão, é comum encontrar em fábricas uma vez atingindo um tempo melhorado (reduzido).

Durante a operação de preparo, em uma máquina, é transmitida melodia musical em cada fração do tempo estabelecido. Por exemplo, no primeiro ¼ de tempo estabelecido para preparo toca-se uma música e na 2ª. quarta fração, outra música, uma outra diferente na 3ª. quarta, e ainda diferente na última 4ª. fração do tempo.

Caso não esteja concluído o preparo após o toque da última música, o preparo está atrasado, e pode acender a lâmpada Andon correspondente ao processo dessa máquina.

Após a implantação de novas práticas de preparo, é necessário acompanhamento mais cuidadoso e intenso para que quaisquer anormalidades ou paradas inesperadas sejam corrigidas ou ajustadas para garantir o funcionamento conforme padrão estabelecido.

O método descrito por Oishi (1995), ilustra bem a questão da sinergia e que se constata também no método SMED, aliados a uma filosofia Kaizen.

O toque sonoro descrito por Oishi, foi identificado em um estudo de caso realizado por Conceição (2006), em ambientes de manufatura contratada: “o uso de

dispositivo sonoro foi usado para alertar os operadores sobre o início da atividade de

changeover”.

A figura 3.13 simula a aplicação de um método de redução de setup em um ambiente qualquer, onde não existem filosofias de melhoria bem arraigadas, o resultado é uma redução do número de problemas e a consequente redução do tempo de preparo do equipamento.

FIGURA 3.13 - Antes e depois de qualquer método de redução de setup FONTE: Elaborado pelo autor

A figura 3.14 simula a redução do setup em um ambiente onde existe uma filosofia de melhoria (tipo Kaizen), nessa situação observa-se que o número de problemas, ainda elevado, pode se reduzir significativamente, o que permite um tempo de preparo ainda menor.

FIGURA 3.14 - Problemas são reduzidos em função de uma filosofia de melhoria FONTE: Elaborado pelo autor

problemas máquina ANTES DEPOIS problemas máquina ANTES DEPOIS KAIZEN

A eficiência desejada para a realização do setup rápido só é obtida com a sincronia de uma série de “ferramentas e compreensões” que foram citadas: de permanência no local de trabalho (gemba), melhoria sistemática (Kaizen), gerenciamento da rotina de trabalho, arrumação da casa (local de trabalho) e de outras “ferramentas e compreensões” que não foram citadas, mais que fazem parte da literatura sobre Qualidade.

Nos dias atuais se compreende que a qualidade deve ser entendida de maneira mais ampla, diferente daquela das primeiras décadas do século XX, no entanto, é preciso destacar que não existe produtividade sem antes buscar a qualidade.

A qualidade envolve um aspecto de sinergia que deve ser compreendido sobre todas as ações envolvidas dentro e fora das empresas e no comportamento das pessoas.