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Segundo Austin (2001), existe uma forma mais elaborada das empresas contribuírem para a sociedade, que ocorre por meio de alianças com organizações com e sem fins lucrativos. Estas parcerias, segundo ele, não exigem planos elaborados, mas paciência e perseverança para que se tornem alianças estratégicas. Austin chama estas parcerias de alianças de colaboração intersetoriais, e justifica o porquê de seu surgimento. Ele atribui este movimento a mudanças rápidas, estruturais e irreversíveis que estão ocorrendo devido a forças políticas, econômicas e sociais. As forças políticas que contribuem para alianças, segundo Austin (2001), seriam a constatação de que o poder público possui limites e que o poder privado necessita suprir as lacunas deixadas. As forças econômicas, por sua vez, se referem à diminuição de transferência de recursos do setor público para as organizações sem fins lucrativos, aliado ao aumento no número destas organizações nos últimos anos. Finalmente, os problemas sociais têm um importante papel nas parcerias, por estarem se tornando mais complexos e numerosos, extrapolando as

capacidades de solução, apenas com a interferência do setor público e organizações do terceiro setor.

Austin (2001, p. 29) aponta que parcerias intra-setoriais podem ocorrer, ou seja, parcerias entre empresas ou entre organizações sem fins lucrativos, mas que não são tão eficazes quanto as intersetoriais. Estas últimas, que implicam alianças entre organizações com fins lucrativos e ONGs, são mais ricas porque tendem “a ter indicadores de desempenho, dinâmica competitiva, culturas organizacionais, estilos decisórios, competência pessoal, linguagens profissionais, estruturas de incentivo e motivação e conteúdo emocional visivelmente diferentes”.

Austin (2001), afirma que a cooperação traz mais cooperação. Nesse sentido, uma parceria eficaz entre uma empresa e ONGs revelará as habilidades e confiança de ambas, gerando nova possibilidade de parcerias entre estas, além da possibilidade de alianças dos participantes isoladamente com outras instituições. Acrescenta que quanto mais alinhado o propósito da aliança com a missão, estratégia e valores do parceiro, mais importante e intensa será a relação.

Cabe a menção de um fato importante identificado por Austin (2001) em suas pesquisas, ou seja, de que as alianças estratégicas de sucesso ocorrem com o apoio e envolvimento dos altos líderes. Ele explica que, sem esta condição suprida, o relacionamento não alcançou o nível de importância estratégica. Suas pesquisas também revelam que as parcerias sociais se comportam de modo diferente das comerciais, pois é imprescindível o envolvimento da liderança por meio do fator emocional. Segundo este, os relacionamentos institucionais são alimentados e ampliados por pessoas e, no caso de parcerias de cunho social, há uma ligação emocional entre os indivíduos com a missão social e com os colegas da outra organização. Vale acrescentar que os funcionários de escalão mais baixo, quando envolvidos na ação, ajudam a sedimentar o relacionamento com o público beneficiado.

Quando se fala em colaboração entre empresas e comunidade, surge a discussão dos diferentes níveis de envolvimento que podem existir nesta relação. Austin et al.

(2004)9 constatam que estas parcerias têm evoluído de uma forma simples de filantropia, ou seja, doação em dinheiro ou produtos, para formas mais compromissadas de envolvimento. Eles constatam que, quando se amplia o fluxo e o tipo de recursos entre as empresas e Organizações Não-Governamentais (ONGs) 10, há uma criação de valor para ambas e para a sociedade.

Por meio de pesquisas aplicadas nos Estados Unidos, Austin et al. (2004) delineiam três níveis de envolvimento no que denominam de ‘Contínuo de Colaboração’ entre as empresas e instituições do terceiro setor. Estes afirmam que, diferentemente do esperado, identificaram um comportamento intenso de colaboração das empresas latino-americanas com as ONGs.

Os três níveis de colaboração identificados por eles são o Filantrópico, o Transacional e o Integrativo, conforme apresentado no Quadro 2.

Considerável Baixo ---> Valor estratégico Alta Baixa ---> Complexidade administrativa Intenso Esporádico ---> Nível de Interação Amplo Restrito ---> Escopo de Atividades Alta Baixa ---> Magnitude dos Recursos

Central Periférico --->

Importância para a Missão

Alto Baixo ---> Nível de Compromisso Integrativo Transacional Filantrópico Natureza do Relacionamento Estágio 3 Estágio 2 Estágio 1

Fonte: AUSTIN, James et al. Social Partnering in Latin America: lessons drawn

from collaborations of business and civil society organizations. Cambridge:

Harvard University, 2004, p. 5.

Quadro 2 - Contínuo de Colaboração segundo James Austin

9 _{James Austin é Doutor pela Harvard University Graduate School of Business Administration e Co-}

fundador e chefe da HBS Social Enterprise Initiative. Disponível em <http://dor.hbs.edu>. Acesso em 15 set. 2005.

10 _{Austin et al. (2004) utilizam os termos instituições do terceiro setor, Organizações Não-}

Governamentais (ONGs) e Organizações da Sociedade Civil (OSC) de formas intercambiáveis, embora explicam, tenham algumas distinções entre eles. A mesma regra será aplicada neste estudo.

O Estágio Filantrópico: Caracteriza-se por ser o tipo mais comum de relacionamento entre a empresa e as Organizações Não-Governamentais (ONGs). Este estágio consiste basicamente de doações anuais da empresa, em espécie ou em produtos, estimuladas por pedidos da instituição. Os recursos financeiros podem ser significativos para a ONG, mas não costumam ser economicamente críticos para nenhuma das partes. Há pouco engajamento da empresa e os valores doados são relativamente baixos, inconstantes, simples na sua administração e sem finalidade estratégica. Os relatórios de acompanhamento sobre a aplicação dos recursos ou seu impacto são quase inexistentes. O relacionamento se traduz no preenchimento de um cheque, sendo que a postura do doador é de caridoso e do receptor de agradecido. Este relacionamento propicia que a empresa passe uma imagem de instituição preocupada e responsável. A organização não governamental, por sua vez, será percebida como idônea e merecedora de apoio.

O Estágio Transacional: É aquele no qual a interação está focada em atividades mais específicas, o envolvimento dos parceiros é mais ativo e o fluxo de valor passa a ter caráter de mão dupla. As competências das empresas começam a se destacar e a parceria se torna mais importante para a missão e estratégia de ambas. Neste estágio não existe mais a simples transferência dos fundos. As ações que mais se enquadram nesta categoria são os programas de marketing que promovem causas, patrocínio de eventos, licenciamento de produtos, projetos especiais e os programas de voluntariado das empresas. Este envolvimento do pessoal da empresa gera motivação e percepção de desenvolvimento nos empregados.

O Estágio Integrativo: Ocorre quando as colaborações evoluem para alianças estratégicas, mais conectadas à missão e alinhadas com a estratégia e valores da empresa. Poucas colaborações se encontram neste estágio, embora sua incidência esteja crescendo, conforme afirmam Austin et al. (2004). Neste estágio as pessoas das organizações começam a interagir com maior freqüência e mais atividades conjuntas acontecem, trazendo benefícios de natureza distinta para ambas. Os tipos e níveis de recursos institucionais se multiplicam e atividades conjuntas expandem- se ainda mais. As competências de ambas não são simplesmente colocadas à disposição, mas combinadas para criar composições únicas e de alto valor. Neste estágio a cultura de uma organização passa a ser afetada pela cultura da outra e os processos e procedimentos são criados para administrar a complexidade do

relacionamento. O grau de organização assume a estrutura de uma joint venture e os parceiros, em determinados momentos, criam novas formas de organização para viabilizar a parceria. Este estágio de colaboração, às vezes, envolve desenvolvimento de mercado e um marketing dentro da organização.

Os autores esclarecem que as colaborações podem se localizar em qualquer ponto do Contínuo em cada parâmetro descritivo. Podem ser verificados elementos de diferentes estágios coexistindo, pois eles explicam que estes são dinâmicos e se alteram à medida que a parceria evolui. Explicam, ainda, que esta ferramenta não é rígida e que as colaborações podem apresentar variações dentro das categorias. Acrescentam que a evolução no contínuo não é automática e sim fruto de decisões e ações entre os parceiros. Este modelo também serve para mapear os tipos da colaboração quando existem inúmeras parcerias e para verificar em que aspectos estes podem ser melhorados. Segundo Austin, enquanto poucas empresas iniciam sua colaboração com ações identificadas com o segundo ou terceiro estágio, a maioria inicia as ações no primeiro estágio, para então ir evoluindo para as etapas seguintes.

Cabe ressaltar, no entanto, que a teoria de Austin, apesar de ter sido construída com base em dados extraídos de parcerias entre empresas e organizações do terceiro setor, pode ter uma aplicabilidade mais geral (AUSTIN, 2001). As outras parcerias possíveis da empresa, em prol da melhoria social e ambiental, podem, portanto, utilizar este mesmo modelo. Segundo Austin et. al (2004), os tipos de parcerias que podem existir com finalidade social são: entre ONGs, entre empresas, entre ONGs e Governo, entre empresas e governo, e entre os três setores.

Austin (2001) constata que uma empresa tem múltiplas alianças para ações sociais que precisam ser geridas. Este sugere o agrupamento destas em um ‘Portfólio de Colaborações’, para se administrar as ações de uma forma mais estratégica.