No actual contexto de análise – empresas do sector tecnológico – existem algumas formas de empreendedorismo que nos são mais caras , por serem mais propensas a redundar em novas unidades desta natureza. Este maior interesse tem subjacente uma premissa que nos parece lógica: o perfil de empreendedor que mais valor constrói e retém para uma sociedade é, precisamente, o que se encontra dentro das universidades e das empresas, e não nos centros de emprego.
Comecemos pelos spin-offs12 e spin-outs13, entidades que contribuem para a transferência de tecnologia em 2 estágios: primeiro, da organização de origem do empreendedor (empresa/academia), para ele mesmo; e segundo, quando o empreendedor a transfere para o consumidor (Pérez e Sánches, 2003). Normalmente encontram-se na vanguarda da tecnologia e a comercialização dos
11 Para uma noção extensiva, tabelar e de fácil compreensão, acerca das principais
definições, tipologia s, exemplos e características dos empreendedores, de acordo com os autores de referência na área do empreendedorismo, consultar, entre outros, os trabalhos de Sarkar (2010), E mp r eended o r ismo e In o va çã o , pp 53-55 e de Gartner (1989), Wh o is a n e n tr e p r e ne u r ? is th e wr o ng qu e stion, pp 49-56.
12 Uma Spin-Off diz respeito a uma nova empresa independente, que resulta da cisão de
uma divisão da empresa mãe. Em teoria, a s empresas cindidas vale m mais como entidades independentes, do que como partes de um negócio mai or.
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Spin Out é um tipo de reorganização societária que ocorre quando uma empresa se segmenta em divisões de si mesma, para formar uma nova empresa. Essa nova empresa traz consigo alguns dos ativos e equipamentos da empresa -mãe, que, por sua vez, particip a no capital da empresa recém-formada e normalmente, se torna no seu primeiro cliente.
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seus produtos/serviços faz-se, geralmente, em ambiente de intensa competição por inovação (Sarkar, 2010). De acordo com a literatura dominante, este fenómeno de empreendedorismo e tais entidades, têm implicações muito relevantes para o crescimento económico e para a criação de riqueza, à luz da transferência de tecnologia, nomeadamente, das universidades para a sociedade empresarial (Wright et al., 2004).
A presença de universidades tem sido associada ao empreendedorismo tecnológico, havendo evidência de que o estabelecimento de uma universidade, numa determinada região, tem um efeito positivo e significativo, sobre os níveis subsequentes de entrada no mercado, de empresas baseadas no conhecimento (Baptista et al., 2011). Os spin-offs universitários14 são uma forma de as instituições de ensino e os seus investigadores , transferirem conhecimento directamente da academia para uma nova empresa e os spin-offs ou spin-outs
empresariais ocorrem quando o empreendedor deixa a sua organização para se tornar no promotor de uma nova empresa, levando consigo o legado da experiência acumulada, ou mesmo outro tipo de recursos (Klepper, 2001). Essa experiência e conhecimento são a herança mátria que os criadores legam às spin-offs, modelando-lhes a natureza desde o início, com implicações no comportamento organizacional, na estratégia de negócio, na evolução da empresa e da indústria e, ainda, na mudança tecnológica (Klepper e Sleeper, 2005).
Para empresas como as da nossa população – essencialmente, empresas já instaladas – interessa-nos particularmente o processo de inovação organizacional ou o intra-empreendedorismo, que advém de empreendedores que operam com sucesso em organizações já estabelecidas, para lá da fase de sta r t-up, sendo essencial para a sobrevivência e desenvolvimento da empresa e logo, para a criação de valor (Kanter, 1990; Block e MacMillan, 1993; Tower et al., 1993; Stevenson e Lundström, 2001). Efectivamente, uma grande parte das
14 Os sp in -o ffs universitários têm importância extrema, senão veja -se o exemplo do
Ma ssa c h u se tts In stitu te of Te c h n o lo g y (MIT), de onde brotaram algumas das empresas mais importantes e reconhecidas internacionalmente (Intel, Texas Instruments, Gilette, HP, etc.). O professor Sarkar (2010) exemplifica que, se o conjunto das 14 universidades públicas portuguesas tivesse um desempenho de apenas 10% , do que tem o MIT na criação de sp in- o ffs, apenas isso, faria com que o PIB naci onal aumentasse em cerca de 15%.
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oportunidades e decisões de explorá-las, têm natureza endógena (Acs et al., 2009) e, na prática, todas as empresas têm um certo nível de empreended orismo interno, ainda que algumas, com valores meramente residuais, possivelmente porque a cultura da empresa e o estilo da liderança não motiv am nem incentivam a colaboração dos trabalhadores (Ferreira et al., 2010). A partir de certa altura, particularmente em áreas associadas a alta tecnologia, muitas novas empresas de pequena dimensão, tornaram-se concorrentes efectivos porque souberam atrair os gestores intermédios de outras empresas maiores, os mais criativos e habituados a lidar com o risco. Esta ameaça levou as grandes companhias a experiências de fomento interno do empreendedorismo para manterem a sua capacidade de inovação, nomeadamente, através de minimização dos níveis de gestão, enfoque na acção e criação de equipas criativas (Norburn et al., 1986). Coerentemente, este é um tipo de empreendedorismo muito caro às empresas consideradas mais inovadoras15 (ex: Facebook, Google, Yahoo, 3M, etc.), onde muitas das ideias de sucesso são internas e brotam desta fonte (Sarkar, 2010). O despontar desses eventuais empreendedores acompanhar-se-á de maior produtividade16, vantagem competitiva, desenvolvimento, e criação de riqueza, quer seja na organização ou na sociedade em geral, mas muito do potencial (de inovação, criatividade, trabalho, etc.) que as pessoas carregam consigo, fica limitado nas empresas altamente hierarquizadas (Pinchot e Pellman, 1999). Por outro lado, uma das causas do nascimento de novos spin-offs a partir de empresas existentes, tem origem em desacordos estratégicos que levam os colaboradores a não se resignarem e a apostarem em novas unidades produtivas (Klepper e Thompson, 2010), mas outras causas haverá. Nas organizações pode ser difícil compensar adequadamente os elementos mais inovadores (por ir, eventualmente, ao arrepio de políticas preestabelecidas de recompensas, benefícios e incentivos) e estes, confrontados com essa eventual inadequação, face às oportunidades externas percebidas, provavelmente optam por abandonar a organização – que perde os seus melhores talentos (Block e Ornati, 1987; McGrath, 1999), mas curiosamente, foi
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Parece-nos adequado enquadrar as empresas do sector das tecnologias de informação e comunicação (TIC) no quadro das “empresas consideradas mais inovadoras”.
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Produtividade é comummente definida pela relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados. Quanto maior for o rácio, maior será a produtividade.
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verificado que a existência de incentivos especiais para os gestores, não parece afectar significativamente as percentagens de sucesso , ou insucesso, das firmas geridas (Block e Ornati, 1987). Contudo, um bom administrador, sendo um r ea l ma na ger, consegue introduzir mudanças numa organização e ser , ele mesmo, um intra-empreendedor (Sarkar, 2010). Essa é outra das funções do verdadeiro líder, a de motivar a inovação endógena e estabelecer a forma de recolha dos contributos multidisciplinares da sua equipa de colaboradores, qualquer que seja o seu estatuto ou posição hierárquica, para benefício da organização que lidera.
Uma opção inversa é a postura de isolacionismo, que para além de ser algo disparatada na era de maior pujança da globalização, pode cercear a constituição de equipas que colaborem produtivamente e facilitar uma postura de apologia à visão insular, de evitamento do conflito e de desafios prementes, onde o conforto da opinião partilhada e da excessiva sintonia tendem a limitar, senão mesmo a quebrar, a capacidade crítica, prejudicando a inovação e, irremediavelmente, a competitividade a médio e longo prazos (Zagalo, 2011).