Nota-se que de acordo com os cruzamentos do software PMO Maturity Cube o nível de maturidade atual é avançado, estando próximos os níveis de maturidade atuais nas abordagens operacional e estratégica como pode ser evidenciado no gráfico 1.
É perceptível que as melhores práticas (nível 100%) ainda não representam os níveis de maturidade desejados nas amplitudes estratégica e tática.
A abordagem que apresenta o menor desempenho é a tática e a que está mais avançada é a operacional.
Chama bastante atenção o desempenho da abordagem tática ser inferior ao da estratégica, visto que o esperado para escritório em desenvolvimento seria que a abordagem operacional seja a mais destacada, seguida da tática e por fim a estratégica.
Emerge como justificativa para a boa maturidade do escritório de gerenciamento de projetos o nível de estudos dos sujeitos participantes, visto que os sujeitos possuem nível superior, sendo um dos sujeitos mestre em administração.
Fontte: Dados da pesqquisa, 2012.
GRÁFICO 11: Nível de matturidade do EGGP do MPRN
5 CONCLUSÃO
O trabalho aponta que o nível de maturidade na abordagem estratégica atual é 77%, sendo desejado 97%; o de maturidade na abordagem tática atual é 66%, sendo desejado 97%; e na abordagem operacional atual é 78%, sendo desejado 100%.
Em relação ao problema da pesquisa, diversos fatores influenciam no nível de maturidade do escritório do gerenciamento de projetos do Ministério Público sendo recorrentes os relacionados à tecnologia da informação, no que tange ao armazenamento e socialização de informações.
Ao final da pesquisa infere-se que o trabalho atingiu os objetivos estabelecidos.
Na abordagem estratégica, tratada no primeiro objetivo específico, fica evidente a tentativa dos sujeitos participantes escritório em entender a cultura organizacional, embora exista um conflito com as funções do comitê de planejamento estratégico, que aconselha a alta gerência sobre a pertinência de distintos projetos relacionados aos objetivos da organização. Também repercute no nível de maturidade a geração de relatórios de forma manual e a carga de trabalho relacionada ao apoio de diversos projetos pelo escritório, que colocam uma grande quantidade de atividades em um quantitativo pequeno de pessoal, fazendo com que as informações dos diversos projetos não sejam amplamente utilizadas como apoio à tomada de decisões.
Na abordagem tática, referente ao segundo objetivo específico, é evidenciado um interesse do escritório em assegurar que projetos similares executados com metodologia/processos consistentes sejam replicáveis. Contudo, as ferramentas de gerenciamento de projetos, embora eficazes, ainda são rústicas, existindo a necessidade de implementação de um novo sistema de informações, que já está sendo providenciado pelo escritório. Também influenciam no nível de maturidade não ser notada a experiência de gestão de riscos em distintos projetos, bem como a falta de remuneração adicional para os gestores de projetos.
Na abordagem operacional (terceiro objetivo específico) existe uma clara preocupação do escritório em oferecer feedback e um direcionamento para o aperfeiçoamento contínuo, contudo o nível de maturidade repercute a falta de um sistema de informação integrado.
No que tange ao objetivo geral, através do modelo PMO Maturity Cube, a pesquisa concluiu que o nível de maturidade do escritório do gerenciamento de projetos do Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte é avançado.
Dentre as limitações do estudo está a presença de poucos trabalhos específicos sobre o PMO Maturity Cube, devido ao recente surgimento do modelo. Também pode ser citado o grande apelo técnico do mesmo.
Para estudos futuros sugere-se um aprofundamento na cultura organizacional e a interferência dela na percepção da maturidade; o entendimento da interferência da mudança organizacional no índice de maturidade da abordagem operacional; outra perspectiva também é a evolução da maturidade do escritório no longo prazo e a relação dessa evolução com o nível de conhecimento das melhores práticas de execução da gestão de projetos.
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ANEXOS
ANEXO A: Formulários de avaliação para as três diferentes amplitudes: EGP corporativo
A) FORMULÁRIO CORPORATIVO
A.1) AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA
A1.1) Como o EGP provê aconselhamento à alta gerência da organização? Nível 0 - O EGP não executa essa função.
Nível 1 - O EGP é acionado eventualmente pela alta gerência a fim de dar o seu posicionamento sobre questões relativas à tomada de decisão estratégica.
Nível 2 - O EGP é acionado frequentemente pela alta gerência a fim de dar o seu posicionamento sobre questões relativas à tomada de decisão estratégica, porém seu envolvimento não está formalmente estabelecido.
Nível 3 - O EGP participa do processo de tomada de decisão estratégica da organização, estando formalmente estabelecido o seu envolvimento nesse processo. Justificativas para escolha do Nível:_________________________________________
A.1.2) Como o EGP coordena e integra os projetos e/ou programas do portfólio? Nível 0 - O EGP não executa essa função.
Nível 1 - O EGP identifica interdependências existentes entre os projetos e/ou programas componentes do portfólio da organização, porém não acompanha mudanças nestas interdependências.
Nível 2 - O EGP identifica e monitora interdependências existentes entre os projetos e/ou programas componentes do portfólio da organização, informando e acionando os gerentes de projetos/programas e stakeholders em caso de necessidade.
Nível 3 - O EGP identifica e monitora interdependências existentes entre os projetos e/ou programas componentes do portfólio da organização, atuando preventivamente e proativamente para garantir a realização do portfólio.
A.1.3) Como o EGP desenvolve e mantém um quadro estratégico de projetos e/ou programas (project/program scoreboard)?
Nível 0 - O EGP não executa essa função.
Nível 1 - O EGP disponibiliza informações referentes aos projetos e programas componentes do portfólio da organização, porém estas estão limitadas a uma visão individualizada sobre cada projeto, não havendo uma análise sob o ponto de vista dos resultados de negócio esperados e de dependências entre projetos e programas, riscos e prazos do portfolio.
Nível 2 - O EGP disponibiliza informações referentes aos projetos e programas componentes do portfólio da organização (com análises sob o ponto de vista dos resultados de negócio esperados e de dependências entre projetos e programas, riscos e prazos do portfólio) em um painel de controle executivo, porém este não é frequentemente utilizado pela alta administração como apoio à tomada de decisão. Nível 3 - O EGP disponibiliza informações referentes aos projetos e programas componentes do portfólio da organização (com análises sob o ponto de vista dos resultados de negócio esperados e de dependências entre projetos e programas, riscos e prazos do portfolio) em um painel de controle executivo e o mesmo é amplamente utilizado pela alta administração como apoio à tomada de decisão.