De acordo com o sujeito A “o escritório tem um formulário do projeto com várias informações a serem colocadas em relação ao projeto”. Esse formulário “ainda não está no site do Ministério Público, mas está disponível a partir da visita ao escritório e da intranet da instituição”. Os interessados “geralmente se dirigem ao escritório onde são orientados a como realizar cada etapa do projeto”.
O sujeito B informa que “o escritório segue a legislação federal de convênios”. Também “existem manuais no Ministério do Planejamento que são disponibilizados no Siconv, inclusive o passo a passo”. De acordo com o sujeito B, “o trabalho mais delicado está relacionado à solução de algumas dúvidas em relação à legislação”. O sujeito B se refere ao manual, informando que “nele não são apresentados todos os detalhes burocráticos, mas ajuda muito”.
Em relação à função de desenvolver e implementar a metodologia padrão, pode ser caracterizada no nível 4, onde o escritório desenvolveu e ainda aprimorou a metodologia padrão para a organização e esta é utilizada de forma ampla e correta.
Assim, nota-se um interesse do escritório em assegurar que projetos similares executados com metodologia/processos consistentes sejam replicáveis conforme argumentam Rodrigues, Rabechini Júnior e Csillag (2006).
De acordo com o sujeito A o escritório não “tem previsão de realizar novos cursos visto que foi oferecido um recentemente”. É informado que “não existem normas especificas para oferecer ou incentivar a realização de cursos em projetos, embora sejam disponibilizados cursos esporadicamente sobre projetos”.
Para o sujeito B “o escritório solicitou um curso específico sobre legislação no Siconv, para quem trabalha com os convênios”. Esse curso “não foi aceito no ano de 2011, mas foi enviada novamente a solicitação no primeiro semestre de 2012”. Esse curso “será para quem atua com convênios no escritório, e essa pessoa será facilitadora, repassando o curso para as unidades que trabalham com aquisições”.
A função de desenvolver as competências em gerenciamento de projetos pode ser caracterizada no nível 2, onde o escritório institui um plano de
desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos envolvendo treinamento, certificações e/ou pós-graduações.
De acordo com o sujeito A “os promotores de justiça participaram recentemente de um curso relacionado a projetos”. É destacado também que “após a aprovação de projetos é possível realizar capacitação para os interessados em executar os projetos desenvolvidos e apoiados pelo escritório”. O sujeito B informa que “o escritório programa reuniões para passar informações entre gestores. Ocorreram capacitações gerais sobre convênios federais, e não específicos sobe projetos e convênios”.
Existe a intenção de alcançar o nível 4, onde o escritório estabelece uma carreira específica em gerenciamento de projetos sustentada por um plano de desenvolvimento corporativo de competências em gerenciamento de projetos, envolvendo treinamento, certificações e/ou pós-graduações.
Sobre sistemas de informação o sujeito A informa que:
O sistema vai permitir que o gerente de projetos crie o projeto e valide, mas que não faça modificação no projeto que venha alterar prazo ou cronograma, ou modificação no escopo, visto que essas modificações devem ser feitas através do escritório de gerenciamento de projetos. O escritório deve buscar autorização junto aos departamentos de planejamento estratégico para realizar modificações nos projetos.
De acordo com o sujeito B:
Os convênios vão entrar no novo sistema. Será interessante para fazer auditorias e verificar o andamento dos projetos e convênios. A inexistência de software de sistema de informação provoca a utilização do Excel, que dá bastante trabalho. O novo sistema de informação facilitará a análise de processos.
Dessa forma, no que tange à função de implementar e operar sistemas de informação dos projetos pode ser caracterizada no nível 1, onde o escritório oferece um sistema de informação de gerenciamento de projetos com foco em monitoramento e controle, o qual é utilizado por gerentes de projetos/programas e stakeholders na maioria dos projetos da organização, porém este sistema não utiliza uma base de dados única e integrada com todos os projetos.
O escritório procura atualmente atingir o nível 3, onde oferece um sistema de informação de gerenciamento de projetos integrado com foco em monitoramento e
controle, o qual é efetivamente utilizado por gerentes de projetos/programas e stakeholders em todos os projetos da organização. Esse nível ainda não foi atingido devido a não implantação do novo sistema de informação.
Sobre o gerenciamento de interfaces com clientes externos, o sujeito A explica que:
Atualmente as informações não são disponibilizadas para a sociedade, mas serão colocadas no site do planejamento estratégico onde deverá ter o andamento de cada projeto. A partir daí a sociedade deverá ter acesso ao projeto, embora não seja possível ter acesso ao projeto na integra.
De acordo com o sujeito B:
A sociedade não consegue ver o andamento do projeto, mas com o portal da transparência será possível ver o andamento dos convênios e quem está a frente dele. Tendo o link do site para o Siconv tem uma informação de andamento. Fica difícil para quem não é acostumado a trabalhar com Siconv. Mas consegue-se visualizar os objetivos, metas.
Em relação à função de gerenciar interfaces com clientes, pode ser caracterizada no nível 3, onde gerencia o relacionamento com clientes dos projetos, administrando expectativas, avaliando a satisfação e garantindo o cumprimento dos acordos estabelecidos, tendo autoridade para influenciar diretamente a gestão dos projetos envolvidos.
Sobre ferramentas para o gerenciamento de projetos, o sujeito A informa que:
Atualmente temos o formulário de projetos e um manual com as informações sobre todo o processo de elaboração do projeto, as responsabilidades dos gerentes dos projetos, do escritório, definições de projetos. Existia um manual antigo e estamos atualmente atualizando, adequando à realidade vivenciada no Ministério Público.
De acordo com o sujeito B:
Temos um formulário de projetos de acordo com o Siconv. O escritório fornece um formulário com tudo que é necessário para alimentar o Siconv. Dando toda a assessoria aos gerentes de projetos durante o preenchimento do formulário, visto que dispõem das informações necessárias.
Nesse sentido, a função de prover um conjunto de ferramentas para o gerenciamento de projetos pode ser caracterizada no nível 3, onde o escritório provê ferramentas aderentes às metodologias e processos existentes, padronizadas e integradas, as quais são utilizadas plenamente. Deve-se salientar, assim como os sujeitos informam, que as ferramentas de gerenciamento de projetos, embora eficazes, ainda são rústicas, podendo ocorrer melhorias em um futuro próximo.
O escritório concorda com as ideias de Patanakul e Milosevic (2009), quando destacam que a gestão de projetos precisa de diversas ferramentas para obter eficácia. De acordo com o sujeito A “nos projetos que estão sendo elaborados são colocados os recursos necessários, sendo expostas as necessidades de adequação, as limitações de recursos, possibilidades e movimentação”. O sujeito B explica que “quando o edital é publicado, os órgãos responsáveis (da violência doméstica, por exemplo) abrem uma conta o Banco do Brasil e informam para o financeiro”. A partir daí “os responsáveis pelo lançamento do edital depositam o repasse e o Ministério Público a contrapartida”.
De acordo com o sujeito B “nos processos das aquisições, os gerentes de projetos pedem autorização de compra, ordem bancária”. A partir de então “o escritório tem o acompanhamento dos extratos, visto que o dinheiro que entra do concedente e contra partida ficam na poupança, e os rendimentos são informados”.
De acordo com as os sujeitos, a função de alocar e movimentar recursos entre os projetos pode ser caracterizada no nível 1, onde o escritório atua de forma reativa na alocação/movimentação de recursos entre projetos;
Nota-se uma procura em atingir o nível 3, onde o escritório possui uma visão do pool de recursos e autoridade para alocar e mover recursos entre projetos.
Nota-se a utilização de validação de estimativas de recursos feitas por projetos baseado nas experiências anteriores (MARTINS et al., 2005), na gestão da capacidade (RODRIGUES; RABECHINI JÚNIOR; CSILLAG, 2006), e um tendência à utilização da governança para aumentar a probabilidade de sucesso de projetos, como expõem Marnewick e Labuschagne (2011).
O escritório compreende bem a necessidade de movimentação de recursos entre projetos, conforme coloca Koria (2009) entendendo que os projetos são marcados
por relações pessoais e conteúdo do trabalho descontínuos, conforme abordam Hanisch e Wald (2011).
Em relação ao banco de dados de lições aprendidas, o sujeito A informa que o escritório “possui um arquivo onde são colocados os projetos, quais foram os resultados que eles tiveram. Embora ainda seja tudo manual, em arquivos de computador”.
De acordo com o sujeito B:
O planejamento estava tendo problemas para conseguir recursos. Agora por causa das lições aprendidas, coloca-se no fluxo uma fase inicial com reuniões, prazos, pesquisa mercadológica. Na reunião são vistos os pós e contras, os riscos. Anteriormente foi muito difícil, visto que o Siconv dá um mês muitas vezes para apresentar proposta. Muitas vezes após fixado o convênio fica difícil por causa do pouco planejamento.
A função de implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas pode ser caracterizada no nível 2, onde consolida as lições aprendidas dos projetos e estrutura um banco de dados de lições aprendidas.
O escritório almeja o alcance do nível 3, onde além de consolidar, o EGP implementa e dissemina uma ferramenta para recuperação de lições aprendidas para projeto. Esse nível poderá ser alcançado a partir da implementação de um novo sistema de informações, conforme deixam entender os sujeitos.
Nota-se que o escritório está preocupado com o gerenciamento das lições aprendidas, conforme colocam Fuller, Dainty e Thorpe (2011).
Em relação ao banco de dados de riscos, o sujeito A informa que:
O escritório ainda é iniciante, sem grande experiência em projetos anteriores. Mas a partir da avaliação após a realização dos projetos são analisados os erros que ocorreram para ver se os projetos podem seguir em frente, embora, a análise não seja tão profunda”.
De acordo com o sujeito B:
Tendo algum programa aberto, o PGI compra a ideia do MP, fala com os responsáveis para implementação. É necessário deixar as propostas bem fechadas, é necessário fechar centavos para não haver desvios. Essas também são lições aprendidas.
É apontado que a função de implementar e gerenciar banco de dados de riscos pode ser caracterizada no nível 1, onde o escritório armazena os riscos gerenciados nos projetos isoladamente sem uma integração dos riscos dos diversos projetos, não havendo criação de uma estrutura analítica de riscos e nem a estruturação de um banco de dados.
Nesse ponto nota-se o interesse do escritório em alcançar o nível 2, onde consolida os riscos gerenciados nos projetos criando uma estrutura analítica de riscos e estrutura um banco de dados.
O distanciamento do nível 3 ocorre em virtude dos projetos ainda estarem sendo finalizados nesse ano, não sendo tão notada a experiência de gestão de riscos em distintos projetos.
Mesmo assim, fica perceptível que o escritório está preocupado com a necessidade de gerir riscos, conforme destacam Crawford e Helm (2009).
De acordo com o sujeito A:
Para quem está interessado em fazer o projeto, o escritório dá suporte à criação do projeto, embora só se dê prioridade aos que sejam relacionados ao planejamento estratégico. Não existem benefícios para quem gerencia os projetos, visto que por ser uma instituição pública não tem como realizar bonificações para quem executa os projetos. Normalmente os projetos são desenvolvidos em cada unidade.
O sujeito B informa que:
Não há bonificação financeira. O escritório precisa que haja uma equipe que auxilie na cobrança, e outros pontos necessários para e execução do projeto/convênio. Há algumas bonificações para secretários das promotorias que ficam responsáveis pelos convênios.
Dessa forma, a função de recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos gerentes de projetos pode ser caracterizada no nível 2, onde o escritório estabelece critérios quanto ao recrutamento, seleção, avaliação de gerentes de projetos.
O escritório ainda não alcançou o nível 3, onde além de estabelecer critérios, também estabelece um plano de cargos e salários para os gerentes de projetos, visto que não existe diferenciação salarial para os gestores de projetos no Ministério Público.
Por fim, de acordo com os cruzamentos do software PMO Maturity Cube, o nível de maturidade atual é 66%, e o nível de maturidade desejada é 97%, indicando um nível atual intermediário. Os níveis apontados pelos sujeitos estão apresentados resumidamente no quadro 7.
QUADRO 7: Níveis apontados na abordagem tática Função Níve l atu al Descrição Níve l d es ej ado Descrição M elhor pr át ic a Desenvolver e implementar a metodologia padrão
4 O EGP desenvolveu e ainda aprimorou a metodologia padrão para a organização e esta é utilizada de forma
ampla e correta. 4
O EGP desenvolveu e ainda aprimorou a metodologia padrão para a organização e esta é utilizada de forma
ampla e correta. 4 Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento
2 O EGP propõe treinamentos eventuais para a organização como um todo. 4
O EGP estabelece uma carreira específica em gerenciamento de projetos para toda a organização, sustentada por um plano de desenvolvimento corporativo de competências em gerenciamento de projetos, envolvendo treinamento, certificações e/ou pós-graduações.
4 Implementar e operar sistemas de informação dos projetos 1
O EGP oferece um sistema de informação de gerenciamento de projetos para toda a organização, com foco em monitoramento e controle, o qual é utilizado por gerentes de projetos/programas e stakeholders na maioria dos projetos da organização, porém este sistema não utiliza uma base de dados única e integrada com todos os projetos.
3
O EGP oferece um sistema de informação de gerenciamento de projetos integrado para toda a organização, com foco em monitoramento e controle, o qual é efetivamente utilizado por gerentes de projetos/programas e stakeholders em todos os projetos da organização.
3
Gerenciar interfaces de
clientes 3
O EGP gerencia o relacionamento com clientes dos projetos da organização, administrando expectativas, avaliando a satisfação e garantindo o cumprimento dos acordos estabelecidos, tendo autoridade para influenciar diretamente a gestão dos projetos envolvidos.
3
O EGP gerencia o relacionamento com clientes dos projetos da organização, administrando expectativas, avaliando a satisfação e garantindo o cumprimento dos acordos estabelecidos, tendo autoridade para influenciar diretamente a gestão dos projetos envolvidos.
3 Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização 3
O EGP provê ferramentas aderentes às metodologias e processos existentes, padronizadas e integradas para toda organização, as quais são utilizadas plenamente.
3 O EGP provê ferramentas aderentes às metodologias e processos existentes, padronizadas e integradas para toda organização, as quais são utilizadas plenamente. 3
Alocar recursos entre os
projetos 1
O EGP atua de forma reativa na alocação/movimentação de recursos entre projetos de
toda organização. 3
O EGP possui uma visão do pool de recursos e autoridade para alocar e mover recursos entre projetos de toda
organização. 3
gerenciar banco de dados de
lições aprendidas
organização e estrutura um banco de dados de lições
aprendidas. ferramenta para recuperação de lições aprendidas para projetos de toda organização.
Implementar e gerenciar banco
de dados de riscos
1
O EGP armazena os riscos gerenciados nos projetos da organização isoladamente sem uma integração dos riscos dos diversos projetos. Não há criação de uma Estrutura Analítica de Riscos e nem a estruturação de um banco de dados.
2 O EGP consolida os riscos gerenciados nos projetos da organização criando uma Estrutura Analítica de Riscos e
estrutura um banco de dados. 3
Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos gerentes de projetos
2 O EGP estabelece critérios para toda a organização quanto a recrutamento, seleção, avaliação de gerentes
de projetos. 3
Além de estabelecer critérios para toda a organização, o EGP também estabelece um plano de cargos e salários
para os gerentes de projetos. 3