O nível de maturidade de um EGP, conforme abordam Pinto, Cota e Levin (2010), é resultado do quanto ele é capaz de gerar valor para seus clientes e para a organização como um todo; considerando que gera valor por meio das funções que exerce, as quais são traduzidas em serviços para clientes, a maturidade pode ser resumida pelo grau de sofisticação com que ele provê cada serviço sob a sua responsabilidade. O amadurecimento envolve a habilidade de atender a novas
necessidades decorrentes do amadurecimento da organização e de seus clientes, oferecendo novos serviços e sofisticando o nível de atendimento às demandas apresentadas.
Kendall e Rollins (2003) desenvolveram um modelo de maturidade de escritório de gerenciamento de projetos dividido em 7 níveis, conforme explicado nos quadros 3 e 4.
Este modelo de maturidade, embora significativo para a literatura sobre o assunto, não será utilizado para fins da presente pesquisa. Optou-se pela utilização de um modelo mais adaptado à realidade brasileira, o PMO Maturity Cube (PINTO; COTA; LEVIN, 2010).
QUADRO 3: Modelo de maturidade de EGP de Kendall e Rollins (2003) - parte I
Nível I Nível II Nível III Nível IV
Definição do valor do
EGP Organização do EGP Procurando valor da entrega Gestão do portfólio Gerenciamento
de escopo Definição fora dos itens do escopo.
Declaração do escopo desenvolvido pela oferta com os requisitos de TI com ênfase funcional é insuficiente.
Os requisitos funcionais são definidos, de melhor forma / itens em escopo e fora do escopo são identificadas, as causas de retrabalho são documentados.
Inter-dependências entre os projetos são compreendidos.
Gestão do tempo
As equipes de projeto estão em silos. Não tem
conhecimento da participação de membro
da equipe.
Os gerentes de projeto compreendem a sua posição entre todos os projetos estratégicos.
Os gerentes de projeto estão usando PMO para fonte de informação para a aceleração .Oportunidades e / ou atraso na entrega ameaças entre os projetos estratégicos.
Todos os projetos importantes estão sendo rastreados. Atrasos de programação são identificados.
Gestão de recursos
Recursos são procurados como tarefas iniciais. Projetos começam tarde e terminam mais tarde. Os gerentes de projeto e de recursos estão constantemente brigando por recursos. Carteira de recursos estabelecida.
Taxas de utilização de recursos conhecido por ETC, planejada e real de 80% dos recursos. Recurso estratégico é identificado.
Portfólio de recursos aplicados para planejar os dias de entrega do projeto. O recurso é introduzido por via eletrônica.
Gerenciamento das comunicações
Processo de comunicação padrão para
o status de entrega do projeto não é implementado.
Reuniões periódicas, relatórios de status, tal como solicitado pela gerência.
Reuniões regulares para aumentar a visibilidade de entrega.
Os gerentes de projeto compreendem o status de outros projetos na carteira e como eles se relacionam com o seu projeto. A informação está disponível para gestores de projetos online.
Nível I Nível II Nível III Nível IV Definição do valor do
EGP Organização do EGP Procurando valor da entrega Gestão do portfólio Gestão de riscos
Os riscos não são considerados fora do processo de pensamento informal da gestão de projetos.
Principais riscos para os grandes projetos foram identificados.
Melhores oportunidades de entrega do projeto como aceleração de entrega e as ameaças são conhecidas.
Os planos de contingência são desenvolvidos para a entrega que pode ser atenuada.
Gestão da qualidade
As equipes de projeto não
entendem às necessidades de seus
clientes.
Gestores de EGP estão disponíveis para ajudar gestores de projetos a
determinar as necessidades dos clientes.
Membros da equipe estão focados em atender as necessidades dos clientes que afetam objetivos da organização.
Os gerentes de projeto sabem o impacto do seu projeto no cliente final e no mercado.
Gestão de custos
Os custos não são estimados ou rastreados. O gestor de projetos não recebe relatórios do projeto.
Carteira de projetos identificados para o ano fiscal.
Projeto financeiro (plano X real) são controladas mensalmente. Portfólio total do projeto e o custo estão disponíveis.
Os gerentes de projeto entendem como a aceleração do projeto e os atrasos podem impactar o orçamento, e assumem a responsabilidade por isso. Gestão de compras Fornecedores e prestadores de serviços
não são considerados parte da equipe do projeto.
.Fornecedores / prestadores de serviços
estão conseguindo apenas cumprir datas.
Os contratantes relatam o progresso mensal. Entrega antecipada é procurada para itens considerados críticos.
Problemas fornecedores / prestadores de serviços são identificados entre os projetos
Integração do projeto Não há definições de projeto padrão, programação, terminologia ou metodologia utilizada. Projetos gerenciados em relatórios.
As normas e padrões são gerentes de projeto para buscar a aceleração de entrega, oportunidades e ameaças.
Procedimentos são desenvolvidos para gerenciar
mudanças, monitorar desempenho conforme o planejado no relatório, em todos os projetos do portfólio.
QUADRO 4: Modelo de maturidade de EGP de Kendall e Rollins (2003) - parte II
Nível V Nível VI Nível VII Nível VIII
Aceitação da
comunidade Agenda de equipes de projeto
Equipes de projeto calibradas com mais projetos de portfólios no ano
fiscal Oferta da organização Gerenciamento
de escopo
Executivo e gestores de projetos procuram alcance combinado de todos os projetos.
Os projetos são incluídos dentro do escopo na maior parte do tempo.
As equipes de projeto estão usando seus conhecimentos de entrega das interdependências entre os projetos de escopo para atender aos requisitos de escopo.
Todos os objetivos estratégicos da organização são alcançados no ano fiscal. Gestão do tempo Conselho operacional é responsável pelos resultados do projeto de entrega de portfólios. Alguns projetos são desativados.
Alguns projetos estão terminando mais cedo.
Todo mundo entende a sua carga de trabalho e como se relaciona com as prioridades do projeto. Recursos estratégicos não estão causando atrasos no projeto.
Mais de 95% dos projetos estão concluídos. 10% dos projetos estão terminando mais cedo.
Gestão de recursos Os projetos são escalonados de acordo com a disponibilidade de recurso (s) estratégico (s). A comunidade inteira e cliente é educada sobre o recurso estratégico, e não o seu melhor para não desperdiçá-la.
Recursos são distribuídos para portfólio de projetos por meio de portfólio de recursos.
Necessidades de recursos são controláveis sem altos e baixos excessivos em todas as disciplinas.
Equipe de processo baseada em desempenho foi implementada. Todos os recursos de aceleração de procura de oportunidades e ameaças.
Taxas de utilização de recursos são estáveis. Organização está entregando mais projetos sem a necessidade de adicionar recursos.
Gerenciamento das comunicações
Planos de operações são publicadas no Conselho de Governança do PMO. Patrocinadores, equipes, executivos funcionais e outras partes interessadas têm informações precisas de que necessitam.
Todos os gerentes de projeto e as equipes têm a informação em tempo para tomar medidas preventivas sobre as ameaças do projeto, e para aproveitar as oportunidades de aceleração.
Taxas de utilização de recursos estão melhorando em alinhamento com portfólios de projetos. Problemas com multitarefa são visivelmente reduzidos.
Cada parte envolvida compreende e apoia as conexões entre os objetivos da organização, projetos, recursos e ativos. Sugestões para aceleração e melhor mix de projeto estão disponíveis sem solicitação.
Nível V Nível VI Nível VII Nível VIII Aceitação da
comunidade Agenda de equipes de projeto
Equipes de projeto calibradas com mais projetos de portfólios no ano
fiscal Oferta da organização
Gestão de riscos
Gestão de riscos é parte normal do relatório de status. Mitigação de risco é apoiado pelo Conselho
de Governança, patrocinadores e gestão
funcional.
As equipes de projetos analisam os riscos para
aproveitar as oportunidades.
Portfólios são integrados para permitir as alterações em um projeto ou área de recursos a serem abordados de forma proativa quanto ao impacto em outros projetos ou recursos.
O portfólio de projetos combinado é equilibrado para que até vários imprevistos não afetem objetivos da organização de reuniões.
Gestão da qualidade
As métricas são estabelecidas para apoiar as metas de qualidade. Fronteiras entre as disciplinas funcionais são derrubadas.
Problemas de qualidade que impedem o planejamento do tempo de entrega são documentados e tratados.
Métricas, procedimentos e treinamento são usados para acelerar as oportunidades de entrega e diminuir as ameaças de entrega.
Um processo de melhoria contínua está no lugar, com controles estatísticos e identificação dos pontos de maior alavancagem para a melhoria da qualidade. Gestão de custos Fornecedores do projeto, membros da equipe e executivos funcionais compreendem o seu impacto nos objetivos dos projetos financeiros.
As equipes de projetos estão integradas na gestão do orçamento do projeto dentro de 10% do plano de orçamento.
O conselho de governança tem uma visão global de todos os custos da carteira de projetos. O conselho de governança equilibra o portfólio, investindo mais em marketing e em ativos estratégicos.
O conselho realoca o orçamento do projeto e o excesso de trabalho em outro projeto.
Gestão de compras
Fornecedores / prestadores tem incentivos para acelerar a
entrega em itens críticos.
Subempreiteiros gerenciam projetos usando o sistema da organização.
Os fornecedores estão integrados no processo de planejamento do projeto e usam os mesmos procedimentos e metodologias.
Fornecedores / prestadores de serviços não são diferenciados dos funcionários da organização. Integração do projeto Aumento do número de gestão profissional de projetos. O gerenciamento de projetos de sistemas de informação é utilizado em todo o ciclo de vida.
Processo de planejamento
sempre equilibra cronograma, escopo, recursos, sem sobrecarregar o sistema.
A seleção dos projetos é um processo formal, respeitado por todos os líderes funcionais. O conselho exige e suporta a metodologia de gerenciamento de projetos de todas as áreas funcionais.
Maturidade de gestão de projetos é integrada com todos os outros processos e são continuamente revisados para a melhoria.
O PMO Maturity Cube, de acordo com Pinto, Cota e Levin (2010), é um instrumento de auto-avaliação frente ao variado leque de funções possíveis dos EGPs, proporcionando a desejável confrontação entre as funções existentes no EGP com todo o modelo ao tempo em que permite identificar apenas as funções desejadas, gerando uma avaliação relativa à necessidade existente e percebida. Para os autores este instrumento permite o registro das intenções de melhoria percebidas no ato da avaliação de maturidade, facilitando a geração de plano de ações.
No PMO Maturity Cube, as três dimensões que formam o cubo são a amplitude (corporativa, departamental ou programa-projeto), a abordagem (estratégica, tática ou operacional) e, por fim, o nível de maturidade (básico, intermediário ou avançado) – conforme ilustrado na figura 4.
A amplitude, conforme colocam Pinto, Cota e Levin (2010) se referem à abrangência da atuação dentro da organização. Dessa forma, o EGP pode ser corporativo, quando abrange a organização como um todo, cuidando de todos os projetos desenvolvidos pela organização; departamental, quando abrange uma área, departamento, diretoria ou unidade de negócio, geralmente quando se responsabiliza apenas uma parte da organização, nesse caso o EGP prestará contas e cuidará dos projetos desenvolvidos pela respectiva unidade organizacional/departamento; programa-projeto, quando atua especificamente em um projeto ou programa da organização, nesse caso trata-se de escritório para atender a demanda de um grande projeto/programa, estando muito relacionado ao tempo de vida do mesmo.
Em relação á abordagem, Pinto, Cota e Levin (2010) destacam que as funções do escritório são estratégicas quando envolve oferecer a seus clientes serviços que de alguma forma têm uma ligação com questões estratégicas da organização, como prover informação à alta gestão para a tomada de decisão, priorizar projetos, monitorar a realização da estratégia; já em relação às funções táticas, estão voltadas para o oferecimento de serviços que atendem a um grupo de projetos ou indivíduos, como prover metodologia de gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento de projetos, treinamento para gerentes e equipes; E por fim, as funções operacionais
são as que oferecem serviços direcionados a um projeto ou indivíduo, como apoiar o planejamento e controle do projeto, recuperar um projeto com problemas.
Em relação ao nível de maturidade, Pinto, Cota e Levin (2010) sugerem o nível básico, que é a fase inicial do PMO, onde o escritório está aprendendo a desempenhar suas funções; o nível intermediário, onde já se conhece as atribuições de cada participante do EGP e as funções a serem desempenhadas existindo, entretanto, limitações para o pleno desenvolvimento das funções; e por fim o nível avançado, onde o escritório detém o conhecimento necessário e executa adequadamente as atividades conseguindo alcançar um ótimo padrão autoavaliativo de qualidade.
Para mensurar o nível de maturidade, Pinto, Cota e Levin (2010) desenvolveram três formulários (corporativo, departamental, programa-projeto) divididos em três partes: avaliação dos serviços estratégicos, avaliação dos serviços táticos e avaliação dos serviços operacionais. O formulário corporativo, a ser utilizado no presente estudo, consta no anexo A, enquanto que a versão simplificada está no apêndice A.
FIGURA 4: Dimensões do PMO Maturity Cube
Fonte: Pinto, Cota e Levin (2010)
Para facilitar a compreensão do modelo, cabe a apresentação das funções dos EGPs destacadas pelo modelo e os níveis de maturidade.
Em relação à função de prover aconselhamento, trata-se de uma abordagem estratégica que está presente nas amplitudes corporativa, departamental e de projeto. Na prática, é uma forma de suporte à administração (RODRIGUES; RABECHINI JÚNIOR; CSILLAG, 2006), que é considerada um dos fatores críticos de sucesso em gestão de projetos (ZWIKAEL, 2008b). Essa função pode ser caracterizada nos seguintes níveis: no nível 0 o EGP não executa essa função; no 1 é acionado eventualmente para dar posicionamento sobre tomada de decisão estratégica; no 2 é acionado frequentemente para dar posicionamento sobre a tomada de decisão estratégica, mas o envolvimento não está formalmente estabelecido; e no 3 participa do processo de tomada de decisão estratégica, estando formalmente estabelecido o envolvimento nesse processo (PINTO; COTA; LEVIN, 2010).
No processo de tomada de decisão estratégica, quando se fala de projetos, é destacada a figura de portfólio. Dentro do portfólio os projetos são gerenciados ao longo do ciclo de desenvolvimento de produto (YOUNG; OWEN; CONNOR, 2011). Os portfólios melhoram a vantagem competitiva da organização (KILLEN; HUNT, 2010). Quanto à função de coordenar e integrar os projetos e/ou programas de um portfólio, trata-se de uma abordagem estratégica que está presente nas amplitudes corporativa e departamental. A função pode ser caracterizada nos seguintes níveis: no nível 0 o EGP não executa essa função; no 1 identifica interdependências existentes entre os projetos e/ou programas componentes do portfólio porém não acompanha mudanças nestas interdependências; no 2 identifica e monitora interdependências existentes informando e acionando os gerentes de projetos/programas e stakeholders em caso de necessidade; no 3 identifica e monitora interdependências atuando preventivamente e proativamente para garantir a realização do portfólio (PINTO; COTA; LEVIN, 2010).
Atuar de forma preventiva e proativa é uma maneira de utilizar a gestão do conhecimento. A gestão do conhecimento deve fazer parte do gerenciamento de projetos (GASIK, 2011). Essa gestão é importante também para a execução da função de desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos e/ou programas, que é uma abordagem estratégica que está presente nas amplitudes corporativa, departamental e de projeto. Essa função pode ser caracterizada nos seguintes níveis: no nível 0 o EGP não executa essa função; no 1 disponibiliza informações referentes aos projetos e programas componentes do portfólio da organização, porém estas estão limitadas a uma visão individualizada sobre cada projeto, não havendo uma análise sob o ponto de vista dos resultados de negócio esperados e de dependências entre projetos e programas, riscos e prazos do portfólio; no 2 disponibiliza informações referentes aos projetos e programas componentes do portfólio (com análises sob o ponto de vista dos resultados de negócio esperados e de dependências entre projetos e programas, riscos e prazos do portfólio) em um painel de controle executivo, porém este não é frequentemente utilizado como apoio à tomada de decisão; no 3 disponibiliza informações referentes aos projetos e programas componentes do portfólio (com análises sob o ponto de vista dos resultados de negócio esperados e de dependências entre projetos e programas, riscos e prazos do portfólio) em um painel de controle
executivo e o mesmo é amplamente utilizado como apoio à tomada de decisão (PINTO; COTA; LEVIN, 2010).
O apoio à tomada de decisão passa pela garantia da conformidade dos projetos com as políticas e os processos corporativos de gestão de projetos (RODRIGUES; RABECHINI JÚNIOR; CSILLAG, 2006), chegando à agregação das fontes das melhores práticas de gerenciamento de projetos (MARTINS et al., 2005). A gerência de múltiplos projetos em nível organizacional vem sendo uma responsabilidade cada vez mais delegada ao EGP (THIRY; DEGUIRE, 2007; SPELTA; ALBERTIN, 2010). A função de promover o gerenciamento de projetos é uma abordagem estratégica que está presente nas amplitudes corporativa e departamental. Essa função pode ser caracterizada nos seguintes níveis: no nível 0 o EGP não executa essa função; no 1 aplica ações eventuais de sensibilização sobre gerenciamento de projetos até o nível hierárquico intermediário, incluindo gerentes de nível médio; no 2 aplica ações eventuais de sensibilização sobre gerenciamento de projetos em todos os níveis hierárquicos, incluindo a alta gerência, além de desenvolver e publicar políticas e diretrizes para o gerenciamento de projetos; no 3 define e executa um plano estruturado de promoção do gerenciamento de projetos em todos os níveis, bem como revisa e melhora políticas e diretrizes para o gerenciamento de projetos (PINTO; COTA; LEVIN, 2010).
Em relação à função monitorar e controlar o desempenho do próprio EGP, trata-se de uma abordagem estratégica que está presente nas amplitudes corporativa, departamental e de projeto (PINTO; COTA; LEVIN, 2010). A verificação de desempenho surge em um contexto de aumento crescente da importância de projeto e do gerenciamento de projetos nas estruturas organizacionais (CANONICO; SÖDERLUND, 2010). Essa função pode ser caracterizada nos seguintes níveis: no nível 0 o EGP não executa essa função; no 1 solicita informalmente aos clientes o feedback sobre o desempenho; no 2 solicita formalmente aos clientes o feedback sobre o desempenho; no 3 solicita formalmente aos clientes o feedback sobre o desempenho e possui indicadores de desempenho para os processos sob a sua responsabilidade, demonstrando continuamente o desempenho para os clientes; no 4 solicita formalmente aos clientes o feedback sobre o desempenho e possui indicadores de desempenho
para os processos sob a sua responsabilidade, demonstrando continuamente o desempenho para os clientes, bem como compartilha metas com clientes e estrutura-se para melhoria contínua e aumento de sua maturidade, avaliando a necessidade de eliminação, manutenção ou criação de novos serviços (PINTO; COTA; LEVIN, 2010).
A literatura aponta a existência de alinhamento entre estratégias de negócios e projetos como um índice de maturidade e coloca o escritório de projeto como o elo entre eles (RODRIGUES; RABECHINI JÚNIOR; CSILLAG, 2006). O EGP é parte de uma rede de relações complexas que vincula estratégia, projetos e estruturas (AUBRY; HOBBS; THUILLIER, 2007). Assim, é plausível que o EGP exerça a função de participar do planejamento estratégico - uma abordagem estratégica que está presente nas amplitudes corporativa e departamental. Essa função pode ser caracterizada nos seguintes níveis: no nível 0 o EGP não executa essa função; no 1 participa informalmente e eventualmente do processo de planejamento estratégico; no 2 participa informalmente e regularmente do processo de planejamento estratégico; no 3 participa formalmente e regularmente do processo de planejamento estratégico (PINTO; COTA; LEVIN, 2010).
O planejamento estratégico também é importante quando se fala de gerenciamento de portfólio. A gerência de portfólio de projetos (JONAS, 2010; UNGER, 2012) ocorre com o objetivo de executar projetos corretamente (PETIT, 2012). A função de gerenciar um ou mais portfólios é uma abordagem estratégica que está presente nas amplitudes corporativa e departamental. Essa função pode ser caracterizada nos seguintes níveis: no nível 0 o EGP não executa essa função; no 1 possui uma lista dos projetos ativos; no 2 possui uma lista dos projetos ativos e busca a priorização, porém de forma não estruturada; no 3 possui uma lista dos projetos ativos e priorizados e estabelece processos formais, atuando como facilitador na definição (identificação, categorização, avaliação, seleção), desenvolvimento (priorização, balanceamento e autorização) e execução (monitoramento, revisão e gestão de mudanças) do portfólio; no 4 possui uma lista dos projetos ativos e priorizados e estabelece processos formais, atuando como facilitador na definição (identificação, categorização, avaliação, seleção), desenvolvimento (priorização, balanceamento e autorização) e execução (monitoramento, revisão e gestão de mudanças) do portfólio, bem como utiliza um
sistema integrado para automatizar processos de gestão de portfólio (PINTO; COTA; LEVIN, 2010).
Quanto à função de identificar, selecionar e priorizar novos projetos, trata-se de uma abordagem estratégica que está presente nas amplitudes corporativa e departamental (PINTO; COTA; LEVIN, 2010). Esses novos projetos podem ser tanto externos, voltados para o mercado, quanto internos, que preservam ou melhoram o desempenho da organização (SANCHEZ et al., 2009). Essa função pode ser caracterizada nos seguintes níveis: no nível 0 o EGP não executa essa função; no 1 identifica, seleciona e prioriza novos projetos sem utilizar critérios e sem que haja uma relação com a estratégia e o portfólio já existente; no 2 identifica, seleciona e prioriza