Em relação à função de prover aconselhamento, de acordo com o sujeito A “não existe muita interferência do escritório em relação às escolhas da alta gerência da organização”. Para esse sujeito “os projetos que já foram realizados estiveram alinhados ao planejamento estratégico ou foram solicitados pela alta gerencia”.
De acordo com o sujeito B “durante a elaboração do planejamento estratégico é definida a direção que os projetos irão tomar”, assim é chama a atenção para a importância que é dada ao planejamento estratégico e ao trabalho em conjunto que é realizado com o escritório de gerenciamento de projetos.
Dessa forma, o escritório pode ser caracterizado no nível 1, visto que é acionado eventualmente para dar posicionamento sobre tomada de decisão estratégica.
Existe um interesse do escritório em desenvolver mais a função de aconselhamento, como é evidenciada pelo sujeito A ao informar que “atualmente o
escritório está tomando uma postura mais participativa, identificando os projetos necessários para que os objetivos estratégicos sejam atingidos”.
De acordo com os sujeitos, o nível desejado é o 2, onde o escritório poderia ser acionado frequentemente para dar posicionamento sobre a tomada de decisão estratégica, mas o envolvimento continuaria não sendo formalmente estabelecido.
De acordo com o sujeito A “os projetos necessários para ocasionar o alcance dos objetivos estratégicos precisam do parecer favorável do comitê de gestão estratégica que avalia a pertinência dos projetos”. O sujeito B confirma que “os projetos são definidos pelo planejamento estratégico”. Assim, uma possível justificativa para o nível desejado não ser o 3 (onde o escritório participa do processo de tomada de decisão estratégica, estando formalmente estabelecido o envolvimento nesse processo) é que nesse nível o escritório conflitaria com as funções do comitê de planejamento estratégico, que aconselha a alta gerência sobre a pertinência de distintos projetos relacionados aos objetivos da organização.
De certa forma, o escritório oferece suporte à administração, de acordo com o que informam Rodrigues, Rabechini Júnior e Csillag (2006), embora para a realidade da organização ainda não seja um dos fatores críticos de sucesso na gestão dos projetos, diferente do que coloca Zwikael (2008b).
De acordo com o sujeito A “o escritório entra em contato com outras unidades para ver se é possível desenvolver os projetos nos prazos dos editais”. Dessa forma, quanto à função de coordenar e integrar os projetos e/ou programas de um portfólio, o escritório, identifica e monitora as interdependências existentes entre os projetos e/ou programas componentes do portfólio; acompanha mudanças nestas interdependências; informa e acionando os gerentes de projetos/programas e stakeholders; atua preventivamente e proativamente para garantir a realização do portfólio. Assim, pode ser caracterizado no nível 3.
No entanto, o sujeito B salienta que “a maioria dos projetos atingem metas institucionais diferentes, podendo ocorrer integração”. A principal forma de integração é destacada pelo sujeito A quanto informa que “como alguns programas federais pedem mais de um projeto, esses projetos são desenvolvidos de forma paralela”. De acordo com ele também existem “projetos que iniciam em continuidade a outros”.
Nota-se que os portfólios (anexos B e C) estão divididos pelas distintas áreas de atuação do Ministério Público como forma de desenvolver melhor a atuação dessas áreas, podendo assim trazer vantagem competitiva para a organização, como destacam Killen e Hunt (2010).
Em relação à função de informar o desenvolvimento de projetos e/ou programas, o escritório está caracterizado no nível 2, visto que são disponibilizadas informações referentes aos projetos e programas, com análises sob o ponto de vista dos resultados esperados e de dependências entre projetos e programas, riscos e prazos, embora não seja frequentemente utilizado como apoio à tomada de decisão.
De acordo com o sujeito A o escritório está passando por um período onde estão sendo “informados os resultados finais dos projetos”. Ele informa que isso coincide com o “término do ciclo de planejamento”.
Para o sujeito A, no processo de informar o desenvolvimento é dada ênfase à figura dos gerentes de projetos, pois “nesse feedback são vistas as questão de cada avaliação para se dar um retorno ao gerente. Assim o gerente fica ciente do andamento do projeto, evitando problemas de execução.” A aquisição e apresentação de informações se dá internamente, de acordo com o sujeito B “através de relatório internos”.
Existe uma clara preocupação com a sociedade, por ser considerada o principal stakeholders da organização. De acordo com o sujeito B, a sociedade é informada sobrem projetos e programas através “dos meios de comunicação do Ministério Público, que correspondem ao jornalzinho com a semana do MP, o site institucional, além de ser pedido espaço nos jornais locais - embora nem sempre o espaço é cedido”.
O nível esperado pelo escritório é o 3, onde o escritório disponibiliza informações referentes aos projetos e programas componentes do portfólio (com análises sob o ponto de vista dos resultados de negócio esperados e de dependências entre projetos e programas, riscos e prazos do portfólio) em um painel de controle executivo e o mesmo é amplamente utilizado como apoio à tomada de decisão.
Algumas possíveis justificativas para as informações não serem amplamente utilizadas como apoio à tomada de decisões podem ser a dificuldade na geração de
relatórios manuais, bem com a grande carga de trabalho relacionada ao apoio de diversos projetos pelo escritório, que colocam uma grande quantidade de atividades em um quantitativo pequeno de pessoal.
Nota-se, através dos discursos dos sujeitos, uma preocupação constante com a gestão do conhecimento gerado pelos projetos da instituição, sendo a informação do desenvolvimento dos projetos considerada importante para a gestão do conhecimento que por sua vez, torna o gerenciamento de projetos mais transparente e melhor planejado, como coloca Gasik (2011).
De acordo com o sujeito A “o escritório já executou projetos”. De acordo com esse sujeito “geralmente o escritório desenvolve o projeto em conjunto com o gerente de projetos”.
É destacado pelo sujeito A que “em convênios geralmente o escritório cuida da execução juntamente com o gerente de projeto.” Para a realização do convênio, o sujeito B informa que “ é verificado periodicamente o site do Siconv (figura 6), que tem a listagem dos programas em aberto”. Com as informações do site “o escritório analisa as informações dos editais do Siconv e divulga para os interessados”.
FIGURA 6: Site do Siconv
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
De acordo com os sujeitos a função de promover o gerenciamento de projetos encontra-se no nível 2, onde o escritório aplica ações eventuais de sensibilização sobre gerenciamento de projetos em todos os níveis hierárquicos,
incluindo a alta gerência, além de desenvolver e publicar políticas e diretrizes para o gerenciamento de projetos.
Nota-se que o nível almejado é o 3, onde o escritório define e executa um plano estruturado de promoção do gerenciamento de projetos em todos os níveis, bem como revisa e melhora políticas e diretrizes para o gerenciamento de projetos. Um dos motivos para o não alcance desse nível é que, como coloca o sujeito B, “o escritório ainda não está pesquisando nos sites dos bancos, que também financiam projetos”. Mas um avanço significativo é que “o Ministério Público está com um convênio financiado pela Petrobrás, nesse caso o escritório atua como interveniente, auxiliando uma associação que atua com agricultura orgânica”.
O escritório reconhece que a gerência de projetos em nível organizacional vem sendo uma responsabilidade cada vez mais delegada ao escritório, como destacam Thiry e Deguire (2007) bem como Spelta e Albertin (2010).
Em relação à função monitorar e controlar o desempenho do próprio EGP, o sujeito A informa que “a auto avaliação não é esquematizada” visto que “o escritório de projetos avalia o desempenho conforme o alcance do apoio dos projetos, se está sendo possível acompanhar os projetos adequadamente, embora não existam metas formais”.
De acordo com o sujeito B, “o monitoramento e controle do próprio desempenho também são realizados de acordo com as metas e prazos dos convênios”. O sujeito B explica que “como trabalha-se com sistemas externos à organização, na maioria dos casos não é possível justificar atrasos, diferentemente dos projetos interno e externo”. O sujeito ainda destaca que “nos convênios federais é indispensável cumprir prazo e o cronograma inicial”.
O escritório está no nível 2, onde solicita formalmente aos clientes o feedback sobre o desempenho.
A classificação no nível 3 ocorreria se o escritório possuísse indicadores de desempenho para os processos sob a sua responsabilidade para demonstrar continuamente o desempenho aos clientes.
Existe um significativo esforço para se alcançar o nível 4, onde o escritório solicita formalmente aos clientes o feedback sobre o desempenho e possui indicadores de desempenho para os processos sob a sua responsabilidade, demonstrando
continuamente o desempenho para os clientes, bem como compartilha metas com clientes e estrutura-se para melhoria contínua e aumento de sua maturidade, avaliando a necessidade de eliminação, manutenção ou criação de novos serviços.
De acordo com o sujeito A “o planejamento estratégico está muito próximo do escritório, visto que auxilia na elaboração dos projetos e na aderência deles às estratégias organizacionais”.
O sujeito B complementa que “o escritório atua no direcionamento, conhece o mapa estratégico e investiga editais para convênios, isso casa com o mapa estratégico”. Salienta-se que o mapa estratégico 2009-2011 (figura 7) teve bases de criação antes da fundação do escritório de gerenciamento de projetos.
FIGURA 7: Mapa estratégico do MPRN 2009-2011
Assim, nota-se que quanto à função de participar do planejamento estratégico o escritório pode ser caracterizada pelo nível 3, visto que participa formalmente e regularmente do processo de planejamento estratégico.
Dessa forma, é evidenciado um alinhamento entre estratégias de negócios e projetos, sendo o escritório um componente importante desse processo, conforme ideias de Rodrigues, Rabechini Júnior e Csillag (2006).
A atuação do escritório também condiz com o que é colocado por Aubry, Hobbs, Thuillier (2007), quando informam que o escritório é parte de uma rede de relações complexas que vincula estratégia, projetos e estruturas.
De acordo com o sujeito A “a técnica auxilia na gestão de projetos e cuida principalmente dos convênios, o andamento de cada informação referente aos convênios. Recentemente foram aprovados mais 3 convênios”.
Para o sujeito B “o escritório está realizando funções além do que deveria, visto que realiza pesquisa, sugere possíveis gerentes de projetos, auxilia na elaboração, faz a ponte entre a gerência de projetos e a administração quando solicitado”, informa ainda que “quando os gerentes de projetos solicitam informações sobre os concedentes o escritório consegue as informações, realiza a prestação de contas”. O sujeito B destaca que “na reunião inicial já é possível saber quais as atividades envolvidas”.
O sujeito A complementa que “a operacionalização é realizada através da elaboração do plano do projeto, o auxílio aos gerentes para cumprir as especificações da lei, o acompanhamento”. Assim, “sempre são tratados dos projetos considerados estratégicos”. De acordo com o sujeito A “os setores que elaboram são responsáveis pelo acompanhamento dos projetos, embora o escritório auxilie na elaboração e execução”.
O planejamento estratégico também é importante quando se fala de gerenciamento de portfólio. Conforme informado na literatura, a gerência de portfólio de projetos (JONAS, 2010; UNGER, 2012) ocorre com o objetivo de executar projetos corretamente (PETIT, 2012).
A função de gerenciar um ou mais portfólios pode ser caracterizada no nível 3, onde o escritório possui uma lista dos projetos ativos e priorizados e estabelece
processos formais, atuando como facilitador na definição (identificação, categorização, avaliação, seleção), desenvolvimento (priorização, balanceamento e autorização) e execução (monitoramento, revisão e gestão de mudanças) do portfólio.
O escritório deseja o alcance do nível 4, onde possui uma lista dos projetos ativos e priorizados e estabelece processos formais, atuando como facilitador na definição (identificação, categorização, avaliação, seleção), desenvolvimento (priorização, balanceamento e autorização) e execução (monitoramento, revisão e gestão de mudanças) do portfólio, bem como utiliza um sistema integrado para automatizar processos de gestão de portfólio.
O nível 4 ainda não foi alcançado devido ao não funcionamento de um sistema integrado de informações. O sujeito A explica que “o acompanhamento muitas vezes fica com cada departamento, visto que é grande a quantidade de projetos e o escritório foca mais os projetos estratégicos”. Destaca ainda que “os planos de ação são gerados a partir dos objetivos estratégicos da instituição, e como são poucas pessoas no escritório fica difícil o acompanhamento dos projetos que se desdobram a partir dos planos”.
De acordo com o sujeito A, a priorização, identificação e seleção de novos projetos “depende do planejamento estratégico”, pois “os projetos tem que estar alinhados ao planejamento”. De acordo com o sujeito A “o escritório atende demandas da promotoria, do planejamento estratégico e a demanda da administração superior”.
O sujeito B informa que “o mapa estratégico é levado em conta, visto que o escritório tenta alcançar os objetivos dele”. É destacado que “quem pode priorizar algum projeto é a Procuradoria Geral de Justiça, ficando como responsabilidade do escritório o poder de sugerir”. Nota-se que “o escritório de certa forma seleciona quando sugere”. Destaca-se que o mapa estratégico 2012-2016 (figura 8) é o que será levado em consideração para os projetos e convênios trabalhados na atualidade.
FIGURA 8: Mapa estratégico do MPRN 2012-2016
Assim, a função de identificar, selecionar e priorizar novos projetos pode ser caracterizada no nível 3, onde estabelece um processo formal de identificação, seleção e priorização de novos projetos baseado em categorias e critérios pré-estabelecidos.
O sujeito B destaca que o processo de priorização, identificação e seleção de novos de projetos “inicia-se com a indicação do tema, procurando identificar se é interessante para o Ministério Público trabalhar com o assunto”. Quanto à seleção “se dá geralmente em relação a valor monetário, temática e tempo de execução”.
De acordo com o sujeito A, em relação aos benefícios de projetos é informado que “a divulgação vem junto com os resultados, divulgam-se os resultados dos projetos no site do Ministério Público”.
O sujeito B destaca que “em relação aos núcleos que foram implantados recentemente, são adquiridos materiais para os envolvidos trabalharem, são contratados assistentes, estagiários”. De acordo com ele “durante a execução são pagos os materiais e equipamentos, a Procuradoria Geral de Justiça mantêm os materiais”. Em relação ao fator humano “os funcionários e estagiários serão analisados separadamente pelas procuradorias, se for viável a equipe é mantida”.
Nota-se que a função de gerenciar os benefícios de projetos ou programas pode ser caracterizada no nível 2, onde o escritório acompanha a evolução da realização dos benefícios esperados durante e após o fim do mesmo, avaliando os resultados de negócio e comparando-os com os objetivos estratégicos originais da organização vinculados ao planejamento estratégico.
O sujeito A destaca que “a divulgação dos benefícios não é responsabilidade exclusiva do escritório. Alguns projetos são divulgados pela comunicação do Ministério Público”.
Tem-se a ideia que projetos podem agregar valor à organização, conforme os pensamentos de Shi (2011) e Aubry et al. (2010).
De acordo com o sujeito A, em relação aos stakeholders de projetos, “o escritório indaga o que os interessados querem realizar, a partir daí são informados os projetos anteriores relacionados e é dado o apoio para as próximas atividades a serem realizadas.”
O sujeito B, falando sobre os stakeholders de convênio destaca que “primeiro pergunta-se qual o tema do convênio do interessado, só então o escritório procura programas abertos que atendam aquela solicitação.” Destaca-se que “ocorrendo demanda de interessados o escritório busca projetos anteriores semelhantes ao de interesse, são mostradas informações de projetos que já foram realizados.” Para os interessados é informado que “ao final do convênio é necessária a realização de relatórios. Esses relatórios podem ser disponibilizados pelo escritório para os interessados”.
De acordo com o informado pelos sujeitos em relação à função de mapear o relacionamento e o ambiente de projetos, essa função pode ser caracterizada no nível 2, onde o escritório identifica os stakeholders, analisa expectativas, cria uma estratégia de relacionamento e atua proativamente para implementá-la.
Fica evidente por parte dos participantes do escritório de projetos a importância de entender a cultura organizacional, por considera-la influente no que tange aos escritórios de projetos, conforme destacam Spelta e Albertin (2009).
Nesse contexto, apresentado resumidamente no quadro 6, de acordo com os cruzamentos do software PMO Maturity Cube, o nível de maturidade atual é 77%, e o nível de maturidade desejada é 97%, indicando um nível atual avançado.
QUADRO 6: Níveis apontados na abordagem estratégica Função Níve l atu al Descrição Níve l d es ej ado Descrição M elhor pr át ic a Prover aconselhamento à alta gerência 1
O EGP é acionado eventualmente pela alta gerência a fim de dar o seu posicionamento sobre questões relativas à tomada de decisão estratégica. 2
O EGP é acionado frequentemente pela alta gerência a fim de dar o seu posicionamento sobre questões relativas à tomada de decisão estratégica, porém seu envolvimento não está formalmente estabelecido.
3 Coordenar e integrar projetos de um portfólio 3
O EGP identifica e monitora interdependências existentes entre os projetos e/ou programas componentes do portfólio da organização, atuando preventivamente e proativamente para garantir a realização do portfólio.
3
O EGP identifica e monitora interdependências existentes entre os projetos e/ou programas componentes do portfólio da organização, atuando preventivamente e proativamente para garantir a realização do portfólio.
3 Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos 2
O EGP disponibiliza informações referentes aos projetos e programas componentes do portfólio da organização (com análises sob o ponto de vista dos resultados de negócio esperados e de dependências entre projetos e programas, riscos e prazos do portfólio) em um painel de controle executivo, porém este não é frequentemente utilizado pela alta administração como apoio à tomada de decisão.
3
O EGP disponibiliza informações referentes aos projetos e programas componentes do portfólio da organização (com análises sob o ponto de vista dos resultados de negócio esperados e de dependências entre projetos e programas, riscos e prazos do portfólio) em um painel de controle executivo e o mesmo é amplamente utilizado pela alta administração como apoio à tomada de decisão.
3 Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização 2
O EGP aplica ações eventuais de sensibilização sobre gerenciamento de projetos em todos os níveis hierárquicos da organização, incluindo a alta gerência. Desenvolve e publica políticas e diretrizes para o gerenciamento de projetos na organização.
3
O EGP define e executa um plano estruturado de promoção do gerenciamento de projetos em todos os níveis da organização. Revisa e melhora políticas e diretrizes para o gerenciamento de projetos na organização.
3
Monitorar e controlar o desempenho do
próprio EGP
2 O EGP solicita formalmente aos seus clientes o
feedback sobre o seu desempenho. 4
O EGP solicita formalmente aos seus clientes o feedback sobre o seu desempenho e possui indicadores de desempenho para os processos sob a sua responsabilidade, demonstrando continuamente o seu desempenho para o seus clientes. Além disso, compartilha metas com seus clientes e estrutura-se para melhoria contínua e aumento de sua maturidade, avaliando a necessidade de eliminação, manutenção ou criação de novos serviços.
4
Participar do
estratégico
Gerenciar um ou mais
portfólios 3
O EGP possui uma lista dos projetos ativos e priorizados de toda a organização e estabelece processos formais, atuando como facilitador na definição (identificação, categorização, avaliação, seleção), desenvolvimento (priorização, balanceamento e autorização) e execução (monitoramento, revisão e gestão de mudanças) do portfólio.
4
O EGP possui uma lista dos projetos ativos e priorizados de toda a organização e estabelece processos formais, atuando como facilitador na definição (identificação, categorização, avaliação, seleção), desenvolvimento (priorização, balanceamento e autorização) e execução (monitoramento, revisão e gestão de mudanças) do portfólio. O EGP utiliza um sistema integrado para automatizar os processos de gestão de portfólio da organização. 4 Identificar, selecionar e priorizar novos projetos 3
O EGP estabelece para toda a organização um processo formal de identificação, seleção e priorização de novos projetos baseado em categorias e critérios pré-estabelecidos.
3
O EGP estabelece para toda a organização um processo formal de identificação, seleção e priorização de novos projetos baseado em categorias e critérios pré- estabelecidos.
3
Gerenciar os benefícios de
programas 2
O EGP acompanha a evolução da realização dos benefícios esperados para a organização, durante e após o fim do mesmo, avaliando os resultados de negócio e comparando-os com os objetivos estratégicos originais da organização vinculados ao planejamento estratégico.
2
O EGP acompanha a evolução da realização dos benefícios esperados para a organização, durante e após o fim do mesmo, avaliando os resultados de negócio e comparando- os com os objetivos estratégicos originais da organização vinculados ao planejamento estratégico.
2 Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos 2
O EGP identifica os stakeholders do portfólio da organização, analisa suas expectativas, cria uma estratégia de relacionamento e atua proativamente para implementá-la.
2
O EGP identifica os stakeholders do portfólio da organização, analisa suas expectativas, cria uma estratégia de relacionamento e atua proativamente para implementá- la.
2