Rekabet stratejilerinin karşılaştırılması

Günümüzün kaçınılmaz gerçeklerinden olan yoğun rekabet ile başa çıkmak için uygulanabilecek değişik rekabet stratejilerinden toplam maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanma stratejileri yukarıda açıklanmıştı.

Odaklanma, toplam maliyet liderliği ve farklılaştırma stratejilerinin pazarın bir bölümünde uygulanmasıdır.

Toplam maliyet liderliği stratejisini uygulayan işletme kaliteden ödün vermeden bir noktaya kadar maliyetlerini düşürebilmektedir. Bunun için öncelikle tüm faaliyetler gözden geçirilmekte ve maliyetinden fazla değer yaratmayan ve stratejik olmayan çalışmalar sistemden çıkarılmakta; kalan faaliyetlerin maliyetleri en düşük seviyeye çekilmektedir. Veri kalite düzeyinde, ek yatırım yapılmadan, kapasite yükseltilmeden maliyetler olabildiği kadar indirilmektedir. Bir süre sonra rakipler maliyetlerini, maliyet lideri konumundaki işletmeninkine yaklaştırmaktadırlar. Bu durumda ikinci aşamaya geçilmelidir; yeni yatırımlar yapmak; ileri teknolojiyi kullanmak ve kapasiteyi arttırmak gerekmektedir. Maliyetler tekrar düşmektedir. Ancak yeni yatırımların ve ileri teknoloji kullanımının bedeli vardır. Birim maliyetleri düşürmek için zorunlu olan ölçek ekonomileri aynı zamanda işletmenin alıcılar karşısında rekabet gücünü azaltmaktadır. Başka bir deyişle; maliyetlerini düşürerek karlılığını arttırmak için üretimini yükselten işletme, klasik arz- talep dengesi yaklaşımı ile fiyatlarını düşürmek zorunda kalmaktadır. Pazarlama yöntemleri ile bir süre artan arza talep bulunsa da uzun vadede problemler çıkması kaçınılmazdır.

33

Diğer yandan moda ve mevsimsel değişimlerden etkilenen ve standart ürün üretmeyen endüstrilerde öğrenme deneyimlerinden yararlanmak ta zordur.

Sonuç olarak yalnız toplam maliyet liderliği stratejisi uygulayarak sürdürülebilir rekabet üstünlüğü elde etmek olası görülmemektedir. Bu strateji, diğer stratejiler ile birlikte uygulandığında daha etkili olabilmektedir.

Farklılaştırma stratejisi ise H. Mintzberg’in bakış açısıyla ana rekabet stratejisidir. Rekabet bir yarış ve amaç, yarışta öne geçmek olduğuna göre; üstünlük elde etmek olumlu anlamda farklı olmaya, üstün olmaya bağlıdır. Bu anlamda maliyetleri düşürmek ya da odaklanma stratejileri bile bir farklılıktır.

Farklılık birçok alanda uygulanabilir. Ürünlerde, tasarımda, üretim teknolojisinde, müşteri hizmetlerinde, finansmanda vb. Hatta işletmeyi ve ürünlerini müşterilerin farklı algılaması bile yeterli sayılabilir. Üründe bir değişiklik yapmadan yalnız ambalajını değiştirmek gibi. Burada müşteri algısında yaratılan farklılık küçümsenmemelidir. Çünkü her zaman istenen düşük maliyet artışları ile büyük getiriler elde etmek olduğuna göre burada yapılan tam da odur. Christian Louboutin’in ayakkabı tabanlarını ateş kırmızısına boyaması hemen hemen hiçbir maliyet artışı getirmemiş ancak markanın ününü ve bilinilirliğini katmerleştirmiştir.

Farklılık sürekliliği olan bir strateji olmalıdır. Farklılaşan işletme rakipleri eşdeğer ya da daha değerli bir şeyler yapmadan yeni bir farklılık yaratmalıdır. Burada ürün yaşam dönemlerinin ve rakiplerin (endüstrideki mevcut rakipler, ikame ürünler ve endüstriye girecek yeni rakipler) yakından izlenmesi önem kazanmaktadır.

Müşterilerin bir bölümü satın almayı düşündükleri ürünlerin az sayıda hatta yalnız kendileri için üretildiğini öğrendiklerinde daha yüksek bedeller ödemeye hazırdırlar. Yararlı ve kıt olan değerlidir.

Olumlu farklılık yaratmayı çalışmalarının odak noktası yapmış, yarattığı farklılıkları müşterilerine hızla iletebilen ve bunu sürekli yapabilen işletmeler, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü elde etmektedirler.

Rekabet stratejilerinin başarısı, özgün ya da önemli ölçüde geliştirilmiş fikirlerin üretilmesi ve uygulanması ile işletmenin rakiplerinden daha çok değer yaratmasına bağlı bulunmaktadır. Bu noktada değer yaratan bir çalışma olarak inovasyon rekabet stratejilerini uygulamanın önemli bir aracı olarak ortaya çıkmaktadır.

34

2.1.5 Değer zinciri analizi bağlamında rekabet ve inovasyon ilişkisi

“Değer zinciri analizi” yaklaşımına göre; işletmenin amaçlarına ulaşmak için

yürüttüğü büyüklü küçüklü tüm çalışmalar birbirleri ile etkileşim halindedirler (Porter, 1998).

İşletmenin çalışmaları birbirinden bağımsız değil tam tersine birbirleri ile karşılıklı etkileşim içindedirler. Değer zinciri analizinde, işletmenin çalışmaları arasında rakiplere oranla daha çok sinerji etkisi yaratarak artı değer üretilmesi ve toplamda en yüksek değere ulaşılması hedeflenmektedir (Ergin, 1992).

Değer yaratan çalışmaların birbirine bağımlılığı sadece işletme içinde değer yaratan çalışmalar ile sınırlı değildir. Değer yaratan çalışmaların etkileşimi ana işletmenin değer zinciri ile tedarikçilerinin ve dağıtım kanallarında yer alan işletmelerin değer yaratan çalışmaları arasında da mevcuttur.

Şekil 2.5 : Değer Yaratan Çalışmalar ve Değer Zinciri

Kaynak: M. E. Porter, Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance, New York: The Press, 1998, s.37.

Destek Çalışmaları Temel Çalışmalar İçe Yönelik Lojistik Üretim Dışa Yönelik Lojistik Pazar lama ve Satış Hizmet Kar Marjı Tedarik Çalışmaları

İnsan Kaynakları Yönetimi

Teknoloji Geliştirme Yönetim Altyapısı

35

Rekabet üstünlüğü işletmenin bütününe bakılarak anlaşılamaz. Rekabet üstünlüğü tasarım, üretim, pazarlama, teslimat ve satış sonrası sağlanan hizmetler gibi birçok işletme faaliyetinden kaynaklanmaktadır.

Değer zinciri analizinde işletmelerin çalışmaları temel çalışmalar ve destek çalışmaları olmak üzere iki gruba ayrılmaktadır (Şekil 2.5) (Porter, 1998).

Temel çalışmalar kendi içinde beş alt grupta toplanmaktadır:

 İçe yönelik lojistik çalışmalar, işletmenin üretim girdilerinin satın alınması, depolanması, üretime alınması vb. çalışmalardır.

 Üretim çalışmaları, temin edilen girdilerin mal ve hizmetlere dönüştürülmesi ile ilgili çalışmaların tamamıdır.

 Dışa yönelik lojistik çalışmalar, üretilen mal ve hizmetlerin dağıtım kanalları aracılığı ile nihai tüketiciye ulaşana kadar yürütülen çalışmalardır.

 Pazarlama ve satış çalışmaları, tüketiciler tarafından işletmenin ürünlerinin tercih edilmesi ve tüketilmesi için yapılan, tutundurma, fiyatlandırma gibi tüm çalışmalardır.

 Hizmet çalışmaları, ürün satıldıktan sonra sağlanan hizmetlerdir. Bu temel çalışmaların her birinin değer yaratmasına katkıda bulunan destek çalışmaları dört grupta sınıflandırılmaktadır:

 İşletme alt yapısı, yönetim yaklaşımı, örgüt yapısı, planlama, yürütme, denetim gibi yönetsel çalışmalardır.

 İnsan kaynakları yönetimi, çalışanların daha etkili ve verimli olması için yürütülen çalışmalardır.

 Teknoloji geliştirme, ar- ge, ürün geliştirme, tasarım, bilgi teknolojile- rinin kullanımı gibi çalışmalardır. Bu çalışmalar işletmenin rekabet üstünlüğü elde etmesi için farklılıkların yaratılmasına yardımcı olmaktadır.

 Tedarik, işletmenin çalışmalarını yürütmek için gerekli tüm alt yapının tedarik edilmesi, politikaları ya da süreçleri ile ilgili çalışmalardır.

Değer zinciri analizinde ürünlerin tüketiciye doğru akışının gerçekleştiği ürün akış sisteminin her halkası analiz edilerek güçlü ve zayıf noktalar belirlenmekte, zayıf noktaların ortadan kaldırılmasına ya da güçlendirilmesine çalışılmaktadır. Ürünün değerini müşteri belirlediği için değer zinciri analizi müşteriden hammaddelere doğru yapılmaktadır. Belli özelliklere sahip belli ihtiyaçları karşılayan bir ürün pazarda belli bir fiyata satılmaktadır. Yapılacak analiz sonucu, bu fiyat düzeyinde işletme yeterli kar sağlayamayacak ise o ürünü üretmek anlamsızdır. Analizde ürünün hammadde halinden tüketiciye ulaşmasına ve kullanımı süresince her aşama incelenmektedir.

36

Şekil 2.6’da sürecin bir halkasının değer yaratıp yaratmama açısından analizi görülmektedir. Süreçte katma değer yaratmayan ve işletme yönetimi için de gerekmeyen çalışmalar ayıklanmaktadır. Katma değer yaratmayan ancak işletme yönetimi için gerekli olan çalışmalara faturalama, rapor yazma örnek verilebilir (Özevren, 2008).

Şekil 2.6 : Sürecin Analizi

Kaynak: Mina Özevren, İşletmelerde Değer Yönetimi, İstanbul: Beta Basım Yayım, 2008, s. 113.

İşletmede değer yaratan çalışmalar, müşterinin satın aldığı mal ve hizmetin değeri ile ilgili algısıdır. Değer iki şekilde yaratılabilir: Müşteri satın aldığı standart mal ve hizmete değerinden daha az bir fiyat ödediğini düşünmektedir. Ya da müşteri, ödediği fiyat yüksek bile olsa farklı bir mal/ hizmet satın aldığına inanmaktadır.

Süreç Çalışmaları

Değer Katmayan Çalışmalar

İç Katma Değeri Olan Çalışmalar

Katma Değeri Yüksek Çalışmalar Çıktı için gerekli mi? Talebi Etkiliyor mu? İşletme İçin Gerekli mi? Evet Evet Evet Hayır Hayır Hayır

37

Şekil 2.7 : Değerin Yaratılmasında İnovasyonun Etkisi

Kaynak: Hayri Ülgen ve S. Kadri Mirze, İşletmelerde Stratejik Yönetim, 4. b., İstanbul: Arıkan Basım Yayım Dağıtım, 2007, s. 125’ten uyarlanmıştır.

Bu yaklaşımda işletme rekabet üstünlüğü elde edecek değer artışını iki şekilde gerçekleştirebilir (Şekil 2.7) (Ülgen ve Mirze, 2007):

 İşletme, maliyetlerini düşürerek maliyet üstünlüğü sağlamaya

çalışmaktadır. Örneğin; müşteri plastik bir çizmeye 100- TL.ödemeyi kabul etmişse ve ayakkabı üreten işletmeler için ürünün ortalama maliyeti 60- TL. ise; bir işletme ürünün kalitesini değiştirmeden maliyetlerini azaltarak ürünü 45- TL.’ye üretebilir. Bu durumda rakipleri çift başına 40- TL. kazanırken maliyet üstünlüğü sağlayan işletme 55- TL. kazanacaktır.

Bu yaklaşımda hedef; maliyetleri düşürmek; mal ve hizmetleri piyasa fiyatı ile satmak; kar marjını arttırmaktır. Maliyetleri düşürürken önemli olan unsur; kaliteden ödün verilmemesidir. Aynı kalite düzeyinde maliyetlerin düşürülebilmesi yaratıcı fikirlerin geliştirilmesine ve uygulanmasına bağlıdır.

 İkinci yol, işletmenin ürünlerini farklılaştırmasıdır. Yukarıda ayrıntılı olarak incelenen bu yöntemde müşteri farklı, başka bir deyişle; daha değerli bir ürüne daha yüksek bir fiyatı rahatlıkla ödeyebilmektedir. Yukarıdaki örneği ele alırsak;

Müşterinin kabul ettiği ve ödediği değer Değer yaratan faaliyetin maliyeti KAR

Müşterinin kabul ettiği ve ödediği bedeli artır Değer yaratan faaliyetin maliyeti K A R

Müşterinin kabul ettiği ve ödediği değer Değer yaratan faaliyetin K A R maliyetini düşür İNOVASYON KARI ARTIRMAK İÇİN 1. Çözüm Mal ve hizmette farklılık yaratılması. Fiyat artırılır. 2. Çözüm İç verimlilik çalışmaları ile maliyetler düşürülür.

38

işletme çeşitli renk ve desenler ile plastik çizmeyi farklılaştırabilir ve 200- TL.’ye satabilir.

Bu yöntemde hedef; ürünü farklılaştırmak; fiyatı yükseltmek; kar marjını arttırmaktır. Ürünü farklılaştırmak için de ar- ge, yaratıcı fikirler ve bunların pazara sunulması gerekmektedir.

Değer zinciri analizi, işletmenin çalışmalarını küçük parçalara bölüp her parçanın bütünü etkileme kapasitesini dikkate alarak maliyet liderliği ya da farklılaştırma yolu ile rakiplerine karşı rekabet üstünlüğü elde edebileceğini göstermektedir.

Günümüzde küreselleşmeyle birlikte işletmeler büyüyüp geliştikçe artan rekabetle başa çıkabilmek için basit bir üretici, alıcı, satıcı olma yerine rekabet ivmelerini müşteri çıkarlarına uyarlama gereğiyle karşı karşıya kalmaktadırlar. Rekabet konumu güçlü olan işletmeler sadece maliyetlerini düşürmenin ötesinde müşteri değeri boyutuyla ilgilenmek durumundadır. Bu bağlamda bir işletmenin rekabet gücünün belirlenmesinde temel ölçü, yenilikçi ve yaratıcı felsefenin ürünü olan inovatif ve müşteriye özel ürünler ile işletmenin müşteri isteklerini karşılama ve müşteri memnuniyetini sağlama düzeyidir.

Özellikle 1980’li yıllarda rekabetin temel silahı olan “kalite” günümüzde kendini sürekli yenileyen sonsuz bir süreç niteliğindedir. Günümüzün yeni kalite anlayışı; esnek, özgün, yaratıcı ve inovatif olmaya yöneliktir (Marşap, 2014). Tüm sistemin “müşteri tatmini”ne odaklandığı toplam kalite yönetimi anlayışı, Yatkın (2003), sadece ürün ve pazarlama bazında değil, örgütlerde yönetim, çalışanlar ve çalışma kademelerini de içine alan bir dizi yeniden yapılanmayı başka bir deyişle; ürün, süreç, pazarlama ve örgütsel inovasyonları gündeme getirmektedir.

Ölçek etkilerinden yararlanılsa da teknoloji üretmek, maliyetleri düşürmek ancak bilginin önemini kavramış ve inovatif yaklaşıma sahip bir yönetim anlayışı ile gerçekleştirilebilmektedir. Dünya kendi içinde daha birbiriyle bağlantılı hale geldiği ve iş dünyası içinde karmaşık ve dinamik özellikler ağır bastığı sürece, çalışma daha “öğrenmeci” olma durumundadır. Bilgi, araştırma- geliştirmenin dolayısıyla inovasyonun temelidir.

Değişen çevre koşullarına uyum sağlamak için işletmeler inovasyon yeteneklerini sürekli geliştirmelidirler. İşletme pazardaki üstün konumunu korumak için sürekli yeni değer eğrileri oluşturmalı ve sürekli müşterilerine rakiplerinden daha çok değer sağlamalıdır (Altuntuğ, 2007). Başka bir deyişle; değer zinciri analizi rekabet üstünlüğü elde etmenin yollarını göstermektedir. Bunun nasıl olabileceği sorusunun cevabı ise inovasyondadır.

39