Personel güçlendirme kavramı uzun yıllardır çokça tartıĢılan ancak üzerinde tam bir tanım birliğinin olmadığı bir yönetim yaklaĢımıdır. Yönetsel ve örgütsel etkinliğin temel kavramı olarak ifade edilen güçlendirme; liderlik, yönetim Ģekli, güç, kontrol ve takım çalıĢmasıyla ilgili bir kavramdır (Krishna, 2007). Güçlendirme ayrıca;
ÇalıĢanların kiĢisel geliĢme, bilgiyi arttırma, kendine güven ve diğer bireylerle yapıcı ve faydalı iliĢkiler kurma yeteneğini güçlendirme ve kiĢinin kendi çevresini oluĢturabilmesini sağlayarak onları güçlü kılma (Saeman,1992:189),
ÇalıĢanların yaptıkları iĢlerin kontrolünü ve sorumluluklarını kendilerine yükleyen ve bilgi paylaĢımı, iĢbirliği, eğitim ve takım
çalıĢması yoluyla onların karar verme yetkilerini,
performanslarını ve kendi etkinliklerine olan inançlarını artıran bir yönetim uygulaması (Ginnoda, 1997),
YardımlaĢma, paylaĢma, yetiĢtirme, eğitme ve takım çalıĢması ile organizasyondaki çalıĢanların karar verme yetkilerini arttırma ve çalıĢanı geliĢtirme süreci (Vogt ve Murrel, 1990: 8),
ÇalıĢanın yaptığı iĢ üzerinde yetkisinin olduğunu bilmesi (London, 1993:57).
Yöneticilerin ve çalıĢanların kendilerini ve iĢlerini etkileyecek kararların verilmesinde yetkiyi ve sorumluluğu paylaĢmaları ve eylemleri sonucunda kendilerine ve iĢletmeye yaptıkları katkının bilinciyle iĢlerini sahiplendikleri bir geliĢme ve öğrenme süreci (Ketchum ve Trist, 2000),
Karar verme yetkisinin örgüt çalıĢanlarına da verilmesi (Gandz, 1990: 74),
ÇalıĢanların yaratıcılık ve motivasyon güçlerinin kullanılması ile
34
uygulamalarından bir an önce uzaklaĢılarak iĢletme
problemlerinin çözülmesi (Sandbulte, 2002: 1)
ÇalıĢanın kendi etkinliği hakkındaki inancının güçlendirilmesi, daha fazla otonomi ve takdir hakkının sağlanması (Brymer, 1991: 59),
Güçsüzlüğe etki eden faktörlerin tanımlanması, bunların gerek biçimsel örgüt uygulamaları gerekse etkili bilgilendirmeyi sağlayacak biçimsel olmayan örgütsel uygulamalar yoluyla, örgüt üyelerinin öz yeterlik duygularını artırma süreci (Conger ve Kanungo, 1988),
ÇalıĢanların iĢlerini sahiplenmelerinin, iĢlerinden gurur
duymalarının ve özgür olarak hareket edebilmelerinin karĢılığı olarak iĢ ortamındaki riskleri ve sorumlulukları paylaĢmaları (Randolph, 2000: 10) gibi değiĢik Ģekillerde tanımlanmaktadır. Bu tanımlardan yola çıkarak personel güçlendirmenin tanımlanmasında öncülük eden ortak noktaları Ģu Ģekilde sıralamak mümkündür (Yıldırım, 2011: 100-101):
HiyerarĢik güce sahip olan kiĢilerden alınan yetkilerin örgütte mümkün olan en alt kademeye devredilmesi,
Alt kademedekiler arasında yetki ve sorumluluğun artırılması,
Alt kademedeki personelin kendi kariyerinin sorumluluğunu üstlenmesine olanak tanınması,
Alt kademedeki personelin problem çözme yeteneklerinin
geliĢtirilmesi,
Tüm personelin potansiyellerine ulaĢmalarına yardımcı olunması,
Personel güçlendirmenin olumlu etkilerinin personelin tüm hayatına yayılmasının sağlanması.
Personel güçlendirme kavramına iliĢkin farklı tanımlar yapılması tanımı yapan araĢtırmacı ve yazarların kavrama farklı perspektiflerden bakmasından kaynaklanmaktadır. Personel güçlendirme çok boyutlu bir yönetim yaklaĢımı olup kavramın açıklamasında genellikle iki temel
35 yaklaĢım benimsenmektedir. Bunlardan ilki “sosyo-yapısal güçlendirme” (ÇavuĢ, 2006: 69), “davranıĢsal güçlendirme” (Bolat vd., 2009:215) veya iliĢkisel (ArslantaĢ, 2007:229) boyut olarak adlandırılan; güçlendirmenin gerçekleĢebilmesi için üst yönetime düĢen görev ve sorumluluklar ile yöneticiler tarafından yerine getirilmesi gereken faaliyetler açısından konuyu ele alan yaklaĢımdır (Kirkman ve Rosen, 1999; Pearce ve Conger, 2003; Leach vd., 2003; Strauss, 1963). Bu yaklaĢımın temelini yöneticilerin, astlarını güçlendirmedeki rolü oluĢturmaktadır (Honold, 1997:203). Sosyo yapısal yaklaĢımı benimseyen yazarlar güçlendirmeyi, gücün astlarla paylaĢılması ya da onlara “güç” verme olarak tanımlamakta ve güçlendirmeyi, gücün, üst yönetimden, orta kademe yöneticilere ve buradan da çeĢitli yollarla alt kademe iĢgörenlere aktarılması biçiminde ifade etmektedirler (Field 1997; Psoinos vd. 2000; Randolph ve Sashkin 2002). Güçlendirmenin odak noktasını “güç” olarak benimseyen Conger ve Kanungo (1988: 472), gücün kontrollü bir biçimde çalıĢanlara verilmesiyle çalıĢanların kendi kararlarını verme ve yürütme hakkına sahip olacağını belirtmiĢlerdir. Bir yönetim kavramı olarak güç; uzmanlık gücü, pozisyon gücü, kiĢilik gücü ve kaynak gücü olmak üzere farklı Ģekillerde ele alınmaktadır. Seçim hakkı vermekle personelin pozisyon gücünün artırılması, eğitim ve geliĢtirme ile personelin uzmanlığının sürekli geliĢtirilmesi, bilgi paylaĢımı ve diğer kaynaklara ulaĢma, kullanma imkânının verilmesi ile kaynak gücünün artırılması ve son olarak kendine güven ve motivasyonun artırılması ile personel güçlendirme sağlanacaktır (Koçel,2010: 411). Ġkinci yaklaĢım ise güçlendirmeyi “biliĢsel” veya “motivasyonel” boyutta ele alan “psikolojik güçlendirme” olarak adlandırılan yaklaĢımdır (Conger ve Kanungo, 1988; Kirkman ve Rosen, 1999; Spreitzer,1995; Thomas ve Velthouse, 1990). Conger ve Kanungo (1988) yönetsel uygulamaların güçlendirme için gereken Ģartlardan sadece bir kısmı olduğunu, bu nedenle söz konusu uygulamaların çalıĢanları, ancak sınırlı bir ölçüde güçlendirebileceğini vurgulayarak psikolojik güçlendirme yaklaĢımına öncülük etmiĢlerdir. ÇalıĢanın kendisini güçlendirilmiĢ hissedip hissetmediğine iliĢkin algısını ifade eden psikolojik güçlendirmede yöneticilerin yönetsel uygulamalarının çalıĢanlar tarafından ne Ģekilde algılandığı önem taĢır (Thomas ve Velthouse, 1990 672). Greasley ve
36
arkadaĢları (2005) güçlendirmenin psikolojik boyutunun, lider davranıĢları ve yönetsel uygulamalardan farklılaĢarak çalıĢanların güçlendirme uygulamalarına yönelik algılarını ve yaĢadıkları tecrübeleri vurgulamakta olduğunu belirtmektedir. Diğer bir deyiĢle sosyo-yapısal güçlendirme çalıĢanların güçlendirilmesi için gereken Ģartların hazırlanması ve uygulanmasını ifade ederken, psikolojik güçlendirme çalıĢanların kendilerini ne derece güçlendirilmiĢ hissettiklerine iliĢkin algılarını ifade eder. Thomas ve Velthouse (1990: 666-681) geliĢtirdikleri biliĢsel model çerçevesinde psikolojik güçlendirmeyi anlam, yetkinlik, seçim ve etki olmak üzere dört boyutta ele almıĢlardır. Spreitzer (1995: 1442-1465) ise, Thomas ve Velthouse'ın çalıĢmasını esas alarak psikolojik güçlendirmenin; kontrollü olma, öz saygı, bilgiye eriĢim ve performansa dayalı ödül sistemi olarak dört bileĢenden oluĢtuğunu bunun da yönetsel etkinlik ve yenilikçi davranıĢları etkilediğini belirtmiĢtir (ArslantaĢ ve Dursun, 2008: 114).
Psikolojik güçlendirmeyi oluĢturan dört boyut birçok yazar tarafından Ģu Ģekilde tanımlanmaktadır (Ceylan vd., 2005; Çöl, 2001; Yürür ve Demir, 2011):
Anlamlılık : Bir iĢin gerekleriyle çalıĢanın kendi değerleri,
inançları, idealleri ve davranıĢları arasındaki uyumu ifade eder. Bu uyum, iĢin birey için taĢıdığı önemdir. ĠĢin gerekleri ile çalıĢanın inançları ve değerleri birbirine yakınlaĢtıkça iĢin birey için taĢıdığı önem de artmaktadır. Diğer bir deyiĢle yürütülen iĢin gerekleri ile bireyin inançları, değerleri ve davranıĢlarının örtüĢme derecesi, iĢin birey için taĢıdığı anlamın da göstergesidir (Spreitzer, 1995: 1443).
Yetkinlik: Bireyin iĢinin gerektirdiği aktiviteleri uzmanlığıyla yapabilme yeteneğine olan inancını ifade etmektedir (Gist, 1987: 475). Diğer bir ifadeyle, bireyin iĢini ve iĢ ortamını Ģekillendirmek istemesi ve buna yetisinin olmasıdır. Burada bahsedilen yetkinlik daha çok bireyin iĢe iliĢkin rolü ile ilgili kiĢisel yetkinliğidir (Spreitzer, 1995: 1443). Psikolojik güçlendirmede bu boyutun tam olarak gerçekleĢebilmesi için, çalıĢan yaptığı iĢi nasıl yapacağı konusunda tercih duygusunu hissetmelidir.
37
Özerklik (Otonomi -Serbestlik- Seçim) : Yetkinlik davranıĢ ile
ilgili ustalığı ifade ederken özerklik bireyin faaliyeti baĢlatma, sürdürme ve düzeltme ile ilgili konularda inisiyatif kullanabilmesidir. Özerklik, iĢte atılacak adımların, sarf edilecek eforun ve kullanılacak yöntemlerin belirlenmesinde iĢgörenin üst yönetimden bağımsız karar alabilme, yani seçim özgürlüğüdür (Spreitzer vd., 1999: 512).
Etki: ÇalıĢanın iĢin stratejisi, yöntemi veya sonuçları üzerinde tesir yetkisine sahip olma derecesidir. Özerklik bireyin kendi iĢi üzerindeki kontrol duygusu ile ilgiliyken, etki kiĢinin iĢteki çıktıları etkileyebilme derecesi olarak ifade edilmektedir. Bu durumda özerklik iĢte katılımı, etki ise örgütsel katılımı gerektirmektedir (Spreitzer vd., 1997: 681).
ÇalıĢanlarını güçlendirmek isteyen lider anlam, yetkinlik, özerklik ve etki ile iliĢkili olarak çalıĢanın iĢine yönelik motivasyonunu artırmalıdır (Thomas ve Velthouse, 1990: 672).