Uluslararası rekabet, hızlı değişen teknoloji, küreselleşme, müşteri beklentilerindeki değişim gibi faktörler, örgütlerde insan kaynaklarının önemini giderek artırmaktadır. Bu gelişmeler karşısında örgütler, personeli güçlü kılmanın yollarını aramakta; böylece onların örgüt içi girişimciliğinden ve yaratıcılığından yararlanmaya çalışmaktadırlar. Bu noktada, personeli güçlendirme, modern yönetim ve örgüt uygulamaları arasında en çok ilgi toplayan konulardan biri olarak karşımıza çıkmaktadır. Gerek akademisyenler gerekse uygulamacılar arasında ilgiyle karşılanmasına rağmen, bu yeni yönetim yaklaşımının çerçevesi henüz tam olarak çizilmemiştir. Ancak bu durum, personel güçlendirme ile ilgili önemli çalışmaların yapılmadığı anlamına gelmemelidir (Bolat, 2003: 215). Nitekim literatüre bakıldığında personel güçlendirme ile ilgili çok fazla araştırma mevcuttur. Bununla birlikte, çerçevesinin kesin olarak çizilememiş olması kapsam alanının çok geniş olmasındandır.
Güçlendirme kavramı, işletme biliminde bugün sıkça kullanılmaktadır. Ancak bu kavramın ilk kez kullanıldığı zamanlarda üzerinde anlaşılmış bir tanımı yoktur. Kullanılan tanımlar güçlendirme kavramını çok yüzeysel ifade edebilmiş ve bu kavramın gerçekte ifade ettiği anlama çok az yaklaşabilmiştir. Personel güçlendirme kavramı 1980’lerde kendi anlamını bulmuş ve Block’un çalışmaları ile üne kavuşarak, eskilerle kıyaslandığında övgüye layık yeni bir yönetim biçimi olarak kabul edilmiştir (Doğan, 2003; 6).
Personel güçlendirmenin tarihçesine bakıldığında çok uzun zaman önce keşfedildiği ve uygulamaya konduğu görülmektedir. Sanayi Devrimi öncesi mallar tüm süreçten sorumlu olan zanaatkârlar tarafından üretilirken, 18.yüzyılın sonuna doğru,
15
iktisadi mal ve hizmetler, üretimi planlayan ve tasarım problemlerini çözen vasıflı zanaatkârlar tarafından üretilmiştir (Arda, 2006: 3).
1920’lerde ortaya atılan ve F. W. Taylor’un öncüsü olduğu “Bilimsel Yönetim Yaklaşımı”na göre düşünsel ve fiziksel işlerin birbirinden ayrılması gerekiyordu. Bu yaklaşımın kullanıldığı sistemde personel kendi yaptıkları faaliyetler dışında herhangi bir faaliyette bulunmuyor, işin düşünsel kısmı tamamen yönetim kademesine bırakılıyordu (Seçgin, 2007: 12). Tüm sistem personelin itaat etmesine dayandırılmıştı. Taylor’un ortaya attığı ve personeli bir makine gibi gören yönetim yaklaşımı, her ne kadar işletmenin verimliliği üzerinde olumlu sonuçlar yarattıysa da; işgücü devri, işe devamsızlık ve işe yabancılaşma gibi personel performansını olumsuz etkileyecek bir takım durumları ortaya çıkarmasından dolayı ağır eleştirilere hedef olmuştur (Eren, 2001: 12-13). Özellikle de Elton Mayo ve arkadaşlarının öncülüğünü yaptığı “İnsan İlişkileri Okulu” olarak adlandırılan hareketin (Güven, 2001: 113) Hawthorne Çalışmaları olarak bilinen deneylerinde personelin yönetime katılımının hem manevi, hem de maddi faydalar sağlayacağı iddia edilmiştir (Seçgin, 2007: 12). Taylorizm’i eleştiren Elton Mayo ve arkadaşları, yönetime katılan personelin kendi kendini motive edebileceğini ve yakın denetim olmaksızın iyi bir çalışma gerçekleştirebileceğini savunmuşlardır (Arda, 2006: 4).
Personel güçlendirmenin tarih sahnesine ilk çıkışı, yönetimde insan ilişkilerinin dönüm noktası olan 1950’li yıllardır (Uzun, 2007: 2). 1950’li yıllar Taylor’un düşüncelerine daha sert tepki gösteren ve insan ilişkileri yaklaşımlarının iyice yönetim bilimine hâkim olmaya başladığı bir dönem olarak nitelendirilebilir (Pitts, 2005: 6). Bu yıllarda Mayo’nun görüşleri temel alınarak, Maslow tarafından başlatılan ve beşeri ilişkiler olarak adlandırılan yaklaşıma göre; personel sahip olduğu yetenek ve kabiliyeti kullanmak ve geliştirmek ister. Özellikle Mc Gregor’un Y Teori’sinin insan doğasına daha olumlu bakması ve personelin özdenetim tercih edeceği, kendilerini gerçekleştirmek için örgüte katkıda bulunacağı ve bu yüzden motivasyon teşvikli iş dizaynı varsayımı, personel güçlendirmeden yararlanma düşüncesinin temelini
16
oluşturmuştur (Seçgin, 2007: 13). McGregor’un Y Teorisi de, insanın sahip olduğu potansiyelin gerekli ortam hazırlanarak geliştirilmesi esasına dayanmaktadır. Bu teorinin varsayımlarını benimseyen yöneticiler, danışmacı bir yönetim tarzı göstermekte, sıkı kontrol yerine astlarını geliştirmeyi hedeflemekte ve bireyin motive olmasını sağlayacak şartları oluşturmaya çalışmaktadır (Koçel, 2003: 23).
20. yüzyılın ikinci yarısının başından itibaren; güdüleme kuramlarının ortaya atılması ve personelin gereksinmelerinin karşılanmasının önem kazanması (Eren, 1998: 27), geleneksel örgütlerin karşılaştığı sorunların çözümünde personelin ortaya koyduğu önerilerin ve yardımların örgüt performansına yaptığı etkinin anlaşılması, ardından Japon yönetim yaklaşımları ile birlikte, personelin kararlara katılımı ve grup çalışması kavramları gündeme gelmiştir.
Özellikle 20. yüzyılın son çeyreğinde yaşanan gelişmelerle rekabetin hız kazanması; örgütlerin verimlilik, etkinlik ve dolayısıyla karlılık gibi değişkenlere ulaşması; yeni yönetim anlayışlarına temel oluşturmuştur (Karakoç ve Bıyıklılar, 2003: 1). Küreselleşme ve rekabetin ortaya çıkardığı ve önemini artırdığı önemli bir yönetim kavramı da personeli güçlendirmedir (Luthans, 1995: 36).
“Toplam Kalite Yönetimi” felsefesiyle müşteri odaklı düşüncenin örgüte egemen olmasıyla birlikte, örgütlerin hiyerarşik ve merkezi yapıları değişmeye başlamıştır. Böylece müşteri taleplerindeki değişmelere uyabilen, merkezi yapıdan uzak, esnek uzmanlaşmaya sahip örgütler türemiştir (Güven, 2001:113-114).
Günümüzde başarı, personeli nasıl güçlendireceğini bilen işletmelerindir. Bugün pek çok işletmenin farkında olmadığı bir gerçek, güçlendirilmiş işgücünün mükemmel müşteri hizmetleri için gerekli olduğudur (Doğan, 2003: 2). Böylesine rekabetin yoğun olduğu bir ortamda müşteri taleplerine anında veya hızlı şekilde cevap verebilecek yetkili personelin varlığı önem kazanmıştır (Özevren, 2000: 64).
17
Günümüzün örgütleri, sorunlara çözümler üretebilen, kararlar alan, insiyatif kullanan ve sonuçların sorumluluğunu taşıyabilen personele ihtiyaç duymaktadır. Bu nedenle daha esnek, daha hızlı, daha cesur ve daha etkili kararlar alabilmek için; doğrudan işin içinde olan kişilerin güçlendirilmesi bir bakıma bir zorunluluk olabilmektedir (Barutçugil, 2004: 397).