2.5. Toplam Performans Ölçüm Modelleri
2.5.4. Performans prizması modeli
Performans prizması modeli (The performance prism-TPP), performans ölçmede yeni bir yaklaşım, yeni bir sistemdir. Diğer performans ölçme sistemlerine göre avantajı organizasyonun tüm paydaşlarını kapsayan bir çatısının olmasıdır.
Gün geçtikçe yöneticiler, 21. yüzyılda bir işletmenin yaşamını sürdürebilmesi ve büyüyebilmesi için yatırımcılar, müşteriler, çalışanlar, tedarikçiler, düzenleyici kuruluşlar gibi organizasyonu çalıştıran birincil paydaşların her biri ile organizasyonun ilişkilerini başarılı bir şekilde yönetmek gerektiğinin farkına varmışlardır.
Paydaş, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan, kuruluştan doğrudan/dolaylı, olumlu/olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi, grup yada kurumlardır. Paydaşlar iç paydaş ve dış paydaş olarak ikiye ayrılmaktadır. Örneğin; çalışanlar, hayırseverler vs. gibi.
Neely ve Adams, dengelenmiş skor kartı, EFQM mükemmellik modeli ve IPMS modellerinin kusurlarını inceledikten sonra görüş ayrılıklarını ortadan kaldırmak için performans prizması olarak adlandırılan bu yenilikçi performans ölçme modeli çatısını geliştirmiş ve test etmiştir.
Bu temel çatı bir organizasyonun tasarımı çalışmasına yardımcı olur. Performans prizması, organizasyonun tüm anahtar paydaşları ile ilişkileri, organizasyonun stratejileri, süreçleri ve kabiliyetleri ile bağlantıları üzerinde durur. Şekil 2.5’de performans prizması çatısının şematik gösterimi yer almaktadır. Neely ve Adams [2006] bu temel performans ölçme çatısının, performans ölçümü ve yönetimi çatıları arasında yeni bir başlangıç olduğunu iddia etmişlerdir [63].
Performans prizması modeli beş bakış açısını ihtiva eder. Bunlar:
Paydaşların Memnuniyeti : Organizasyonun anahtar paydaşları kimlerdir ve
onların ihtiyaçları ve beklentileri nelerdir?
Paydaşların Katkısı : Organizasyonun paydaşlardan ihtiyaç ve beklentileri
nelerdir?
Stratejiler : Bu ihtiyaçlar ve beklentiler setini sağlama noktasında organizasyonun
ihtiyaç duyduğu stratejiler nelerdir?
Süreçler : Bu stratejileri gerçekleştirebilmek için organizasyonun ihtiyaç duyduğu
süreçler nelerdir?
Kabiliyetler / Yetenekler : Bu süreçleri işletmek ve geliştirmek için organizasyonun
ne tür kabiliyetlere ihtiyaç duyması ve sahip olması gerekir?
Bir organizasyon bu beş bakış açısına dayalı olarak sorulacak sorulara cevap vererek kendine bir işletme performansı ölçme modeli çatısı kurabilir. Performans prizması çatısına sahip olmanın avantajlarından biri de bir strateji haritası (Neely ve Adams başarılı haritalardan bahsetmişlerdir) takip edilmesidir. Şekil 2.6’da paydaşlar ve organizasyonların istek ve ihtiyaçlarını gösteren şematik bir görünüm yer almaktadır. Aşağıda yine bu konuyla ilişkili örnek bir olay verilmektedir.
Paydaşların Memnuniyeti (Paydaşların İstekleri ve İhtiyaçları) - Hızlı, sağlam, Ucuz ve Kolay - İstikrar, Önemsenmek, Tecrübe ve Ücret - Güven, Birlik Olma, Kar ve Büyüme - Yasalara Uygunluk, Güven ve Gerçeklik - Getiri, Karşılık, Rakamlar ve Güven Paydaşların Katkısı (Organizasyonun İstek ve İhtiyaçları)
- Güven, Birlik olma, Kar ve Büyüme
- Sahip Olma, Yüreklilik, Akıl ve Fikir Belirtme - Hızlı, Sağlam, Ucuz ve Kolay - Tüzükler, Gerekçeler, Açık seçiklik - Sermaye, Kredi, Risk ve Destek Paydaşlar Müşteriler ve Toptancılar Çalışanlar Tedarikçiler Düzenleyici Kuruluş ve Örgütler Yatırımcılar
Örnek olay :
İngiltere’de bulunan “Londra Gençliği” isimli bir yardım kuruluşunun ihtiyaçlarına uygun bir performans ölçüm seti oluşturmak amacıyla kuruluşta çalışan kıdemli yöneticilere yardım etmek amacı ile Neely ve arkadaşları tarafından uygulanmıştır [141]. Londra Gençliği Kuruluşu, genç insanlar için “Londra Federasyonu” ve “Gençlik Kulüpleri Londra Sendikasının” birleşmesi ile oluşturulmuş bir kuruluştur. Bu üyelik, 75000 genç insan tarafından yapılan projeleri, grupları, 460 gençlik kulübünü, 5000 yetişkin lideri ve komite üyelerini içinde barındıran bir üyeliktir. Bu organizasyonun misyonu “genç insanların ve çocukların fiziksel, zihinsel ve manevi kapasitelerini geliştirmeye” yardımcı olmaktır. Amacı ise (bu misyona ulaşmadaki yol), “Londra çapındaki tüm genç insanlara ve çocuklara uygun sosyal aktiviteleri seçmek, verilen eğitimlerin kalitesini arttırmak ve desteklemektir”.
Londra Gençliği stratejisinin temel unsurları:
- Üye sayısının arttırılması,
- Sunulan hizmet ve ürünlerin kalitesinin arttırılması ve genişletilmesi, - Üyelere sağlıklı bir yaşam sürebilecekleri uygun mekanların sağlanması, - Üyelerin iş hayatına destek olmak üzere profillerinin arttırılması,
- Sermayenin yükseltilmesi (bağışlara bağımlılığın azaltılması), - Verimli ve etkili yönetimin sağlanmasıdır.
Mevcut stratejilerin geliştirilmesi ve yönetilmesi için uygulanabilir uygun performans ölçülerinin araştırılması gerekmektedir. Bu amacı kolaylaştırmak için Performans Prizması Çatısı düşünülmüş ve stratejik gelişme için Londra Gençliğinin grup yöneticisi ile dört işyerinde uygulanmaya çalışılmıştır.
İlk kısımda yardımsever kuruluşun anahtar paydaşları, bu paydaşların kişisel istek ve ihtiyaçları, bununla eşzamanlı olarak organizasyonun istek ve ihtiyaçlarına bu paydaşların katkısının nasıl olacağı belirlenmiş ve organizasyonun en yüksek derecedeki paydaşları tanımlanmıştır. Bu paydaşlar:
- Genç insanlar, - Genç çalışanlar,
- Genç yönetici komiteleri,
- Londra Gençliği kurmay kadrosu ve - Londra Gençliği finansörleridir.
Yukarıdaki içerik oluşturulduktan sonra, işletme stratejileri ile paydaşlar arasındaki karşılıklı ilişkilerin nasıl kurulacağı, potansiyel paydaşların memnuniyeti ve katkısı belirlenmiştir. Üçüncü aşamada ise, organizasyonun temel işletme süreçleri ve kabiliyetleri tanımlanır ve konuyla ilgili ölçüler teşhis edilir. Bu iki aşama esnasında Londra Gençliği için basitleştirilmiş bir “başarı haritası” oluşturulmaya başlanmıştır (Şekil 2.7).
Son atölye çalışmasında, seçilen ölçüler elenir ve organizasyon açısından kritik öneme sahip, kolayca uygulanabilecek “can alıcı bir kaç” ölçü üzerinde birleşme süreci başlar. Doğru ölçülerin belirlenebilmesi için, Performans Prizması Çatısının her bir yüzü için seçilen ölçüler arasındaki temel ilişkiler (bağlantıların) tanımlanır ve böylece bir “ölçü ağacı” geliştirilir. Tablo 2.5’ de Londra Gençliği kurumunun performans prizması yüzleri için tanımlanan örnek bir ölçü verilmiştir.
Son adım, Londra Gençliği kurumuna yönelik olarak seçilen her bir ölçü için, bir performans ölçme kayıt formu oluşturmaktır. Bu doküman, amaçları, metrikleri, hedefleri, ölçme sıklığını, veri kaynağını ve her bir ölçü sahibini ayrıntılı bir şekilde içinde barındırmaktadır [63-72].
Açık Faydalar Açık Faydalar
Genç İnsanlar İlişkiler Aktiviteler Emniyet Uygunluk Ortam Genç Çalışanlar Gençlik Kulübü •Yararlı Sonuçlar •Beceriler ve Bilgi •Kaynaklar ve Teçhizatlar •Ortam •Teşhis •Yararlı Sonuçlar •Beceriler ve Bilgi •Kaynaklar ve Teçhizatlar •Ortam •Teşhis Londra Gençliği Programları
Üyelere Bilgi, Beceri ve T avsiyeler Örnek
Olaylar GeliştirmeKaynak
Kalacak Yer Korum a Plan ve Yönetim Londra Gençliği Dahili İşletme Süreçleri ve Kabiliyetleri Londra Gençliği Kurmay Kadrosu •Adil Ödüllendirme •Programların Etkileri •Beceriler ve Bilgi •Kaynaklar •Amaç •Yasallık •Kurallara Uygunluk •Emniyet •Gerçeklik Düzenleyici Kuruluşlar
Londra Gençliği Stratejik Amaçları •Üyeliklerin artması
•Ürün ve/veya hizmetlerin menzilinin artması
•Yaşanılacak yerlerin sağlanması
Londra Gençliği Stratejik Amaçları •Profillerinin artması
•Sermayenin artması •Etkili bir yönetimin sağlanması
Londra Gençliğine Yapılan Yatırımlar
Sermayedarlar
Yasallık/Güven Tüzel
Kuruluşlar/Bireyler
Şekil 2.7. Londra Gençliği Başarı Haritası [67]. Şekil 2.7. Londra Gençliği Başarı Haritası [67].
Tablo 2.5. Londra Gençliği kurumunun performans prizması yüzleri için tanımlanan örnek bir ölçü [67].
Tablo 2.5. Londra Gençliği kurumunun performans prizması yüzleri için tanımlanan örnek bir ölçü [67].
Paydaşların
Memnuniyeti Stratejiler Süreçler Kabiliyetler
Paydaşların Katkısı
Genç Çalışanlar Genişletme Menzil Etkinlikler Organize İnsanlar Sermayedarlar
Genç çalışanların memnuniyeti (anket gerekli) Yeni ürün ve sunulan hizmet adedi
Her bir etkinliğe katılan katılımcı
sayısı
“Yardım Yapan İnsanların” yetki
düzeyleri
Her bir gelir kaynağından gelen
paranın miktarı ve yüzdesi