Performans Geliştirme

Performans değerlendirme sistemleri hangi çalışanın düşük performans gösterdiğinin ortaya çıkarırken, neden bu durumun oluştuğu konusunda detaylı bilgi verememektedir. Yöneticiler çalışanın düşük performans göstermesinin ilk nedeni olarak yeteneklerinin kısıtlı olmasını, ikinci olarak motivasyonunu yetersizliğini ve son olarak da çevresel faktörleri göz önüne almaktadır. Çalışanlara göre ise bu sıralama tam tersidir (Belcourt ve diğerleri, 2011: 335-336).

Şekil 18: Performansı Etkileyen Faktörler

Kaynak: Belcourt ve diğerleri, 2011: 355.

Yukarıda belirtilmiş olan ve performans üzerinde etkisi bulunan faktörlerini hangisinin ne kadar etki ettiğinin bilinmesi performansın geliştirilmesi için önem taşımaktadır. Öncelikle doğru teşhisin yapılması ve buna göre bir yöntem izlenerek düşük performansa neden olan unsur ya da unsurların ortadan kaldırılması çalışmaların başlanmalıdır.

Organizasyonların performans geliştirmede kullandıkları faaliyetlerden bazıları sıralanmaktadır. Bu faaliyetlerden biri ya da birkaçı aynı anda uygulanabilmektedir.

1.4.6.1. Danışmanlık

Danışmalık; organizasyonlarda kişinin herhangi bir sorununu çözmesine ya da içinde bulunduğu durumla baş edebilmesini sağlamak amacı ile yapılan ve iki yönlü iletişim sürecini içeren görüşme olarak tanımlanır. Danışmanlık için çalışanın herhangi bir sorununun var olması gerekmektedir. Bu sorun aynı zamanda çalışanın performansını da etkilemeli ve bu sorunun çözümü sonucunda performansta da artış olmalıdır. Bu nedenle bu tür danışmanlığın çalışanı değerlendiren yöneticisi tarafından yürütülmesi daha doğru olmaktadır. Bununla beraber bu sürecin etkili

Yetenekler - Teknik - Đletişim - Problem çözme - Analitik düşünme - Fiziksel limitler Çevre - Ekipmanlar - Đş dizaynı - Sendika - Kurallar/Süreçler - Yönetici desteği Motivasyon - Kariyer amaçları - Çatışmalar - Tatmin düzeyi - Beklentiler - Hayal kırıklıkları

olabilmesi için danışmanın sorunu iyi bilmesi ve konuya iyi hakim olması gerekmektedir (Uyargil, 1994: 101-104).

1.4.6.2. Eğitim Faaliyetleri

Performans geliştirme sistemi çalışanın belirli eğitim ve gelişim ihtiyaçlarını belirlemelidir. Örneğin, bir çalışanın rapor yazması bekleniyorsa bu çalışana rapor yazma konusunda eğitim verilerek bu konudaki performansı arttırılabilir. Çalışanın tespit edilmiş olan zayıf yönleri çalışanın performansına kesinlikle etki etmekte, eğitim faaliyetleri ile bu yönlerin güçlendirilmesi gerekmekte ve güçlü yönlerin vurgulanarak, daha etkin bir şekilde kullanılması sağlanmaktadır. Eğitim faaliyetlerinin oluşturulmasın performans değerlendirme sisteminin verilerinden yararlanılmaktadır (Mondy, 2008: 246).

Eğitim faaliyetleri üst yönetim, insan kaynakları bölümü, danışman ya da eğitim kurumları tarafından verilebilir (Anthony ve diğerleri, 2010: 275-276).

1.4.6.3. Koçluk ve Mentorluk

Uluslararası Koçluk Federasyonu’na göre koçluk; çalışanı etkileyerek kişisel ve mesleki potansiyelini en üst noktaya ortaya çıkarma işbirliğidir (International Coach Federation, http://www.coachfederation.org, 12.09.2012).

Bir diğer tanımda ise, koçluğun yüz yüze öğretme, öğrenme ve danışmanlık yapma süreçlerini kapsadığı, çalışanın soru sorabildiği, koçun tecrübelerinden yararlandığı ve uygulamaların yer aldığı vurgulanmaktadır (Tracy, 2004: 112).

Koçluk yararlı ve organizasyona maliyeti oldukça düşük bir performans geliştirme tekniği olarak görülmektedir. Bu teknikte çalışan ile yönetici sık sık bir araya gelmekte, aynı zamanda sorunların çözümünde de sürekli ilişki içinde olmaktadırlar.

Çalışanların doğrudan bağı oldukları yöneticilerinin koçluk konusunda birinci derecede sorumlu olduğu günümüzde açıkça bilinmektedir. Organizasyondaki diğer yöneticiler çalışana mentorluk yapmaya başlayana kadar çalışanın karşılaştığı

zorluklarla mücadelesi konusundaki yardım ve yeni yetenekler kazandırılması koçun görevleri arasında yer almaktadır. Yöneticinin koç olarak ele alması gereken bir diğer konu ise çalışanın amaçları ile organizasyonun amaçlarının örtüşmesidir. Organizasyon ve çalışan amaçlarının uyumu her iki taraf için de önem taşımaktadır (Desimore ve diğerleri, 2002: 369).

Mentorluk; rehber ya da organizasyonda bilgili ve üst düzey yönetici pozisyonundaki kişinin çalışana iş ile ilgili yardımcı olması için görevlendirilmesidir. Mentorlukta genelde sosyal ilişkiler geliştirilmekte, böylece çalışan mentora tavsiye almak için danışabilmektedir. Mentorluk genellikle genç ve potansiyeli yüksek çalışanlar için uygulanmaktadır. Böylece yetenekli çalışanların organizasyonda tutulması ve organizasyona faydasının arttırılması amaçlanır (Anthony ve diğerleri, 2010: 280).

Bir başka tanımda ise mentorluk programlarının amacı yönetici ya da organizasyondaki deneyimli bir çalışanın yeni göreve başlayan yahut yeni bir pozisyona çalışan ile buluşması olarak ele alınmaktadır. Mentorluk programları formel olabileceği gibi informel olarak da karşımıza çıkmaktadır. Formel programlarda, belirlenen başlıklar belirlenen tarih aralıkları içerisinde takibe edilir. Đnformel programlarda ise, çalışanın mesai saatleri dışında da çalışması konusunda cesaretlendirilmesi, araştırmalar yapması ve organizasyon dışında görüşmeler gibi uygulamalar yer almaktadır. Başarılı bir mentorluk programı sadece çalışanın elde tutulmasına değil, aynı zamanda moralinin yüksek tutulmasına da destek verir (Waldrop, 2008: 221).

Mentorluk programlarının aşağıda yer alan başlıkları içermesi önem taşımaktadır (Mitchell ve Gamlem, 2012: 174-175):

• Amaçlar: Söz konusu amaçlar organizasyonun stratejik amaçları ya da belirlenen gelişim amaçlarıyla bağlantılı olmalıdır.

• Yönetici Desteği: Mentorluk programları yönetici ve liderler tarafından desteklenmelidir.

• Uyumluluk: Organizasyonun stratejisi ve kültürüne uyumlu olmalıdır.

• Sıralama: Programın içeriği belirli bir düzende, yapıda ve birbirini mantık zinciri içinde takip eden bir sırada olmalıdır.

• Eğitim: Mentorlar ve mentorluktan yararlanacak çalışanlar eğitilmelidir.

• Esneklik: Program esnek olmalıdır.

Koçluk ve mentorluk arasındaki en önemli fark; koçluğun ücret karşılığı, mentorluğun ise gönüllülük esasına göre yapılıyor olmasıdır. Mentorluk ilişkileri koçluğun aksine genellikle daha az resmiyet taşımaktadır (Nigro, 2008: 39).

1.4.6.4. Performans Görüşmeleri

Performans gelişimine yönelik en önemli faaliyetlerden bir diğerinin çalışanlar ile yapılan görüşmeler olduğu söylenebilir. Performans görüşmeleri, hem hedef belirleme aşamalarında hem de performans değerlendirme aşamalarında uygulanmalıdır. Bununla beraber, bu görüşmeler sonucunda çalışana; yeterli olduğu konular, güçlü ve zayıf yönleri hakkında geri bildirimde bulunulmalıdır (Budak, 2008: 451).

Performans görüşmeleri yöneticilerin zamanını alabilen bir yöntem olmasına rağmen, çalışanlar ile yüzü yüze görüşülebildiği için önem verilmesi gerekmektedir. Çalışanın performansını etkileyen gerçek nedenler bu görüşmeler sonucunda gün yüzüne çıkartılabilir ve çözüm önerileri geliştirilebilir.