Performans Değerlendirme Yöntemleri

Kurumlarda personeli değerlendirmek amacıyla, birden fazla yöntem kullanılabilmektedir. Kullanılan yöntemlerde iş görenlerin sıralanması için belirli nitelikler ve nicelikler belirlenebildiği gibi, başarıyı ölçen derecelendirme sistemleri de olmaktadır. Uyargil (1994) değerlendirme sistemlerini aşağıdaki gibi özetlemiştir:

 Grafik ölçümlemeleri,  Kritik olay yöntemi,

84

 Hedeflerle ölçüm (perakende, sigortacılık ve bank sektöründe çok sık rastlanmaktadır),

 Davranışsal göstergeler (eğitim ve hizmet sektörlerinde, müşterinin geri bildirim sunduğu alanlarda),

 Puanlandırma cetvelleri,  Öz değerlendirme ve

 Diğerleri ve kendin tarafından değerlendirildiğin 360 derece yöntemleri.

Bu değerlendirme sistemlerini, örgütün amaçlarına hizmet edecek şekilde düzenlemek, performans ve gelişim sistemlerinin bir parçası yapmak üzere detaylı olarak incelemek uygun olacaktır. 360 Derece Değerlendirme yöntemi bölüm 2.1’de ele alınmıştır. Diğer Performans yöntemleri devam eden maddelerde incelenmiştir.

2.3.2.1 Grafik Ölçüm Yönte mi ile Performans Yöntemi

İş görenin faaliyetlerinin kategori edildiği, önemli olanlar ile önemsizlerin ayrıldığı, her bir alt alanın mümkün olduğunca ölçülmeye çalışıldığı bir ölçüm sistemidir. (Drummond, 1990: 91-92). İş görenlerin ölçülmek istenilen performans öğeleri tespit edilerek, tarif edilir. 5’li likert ölçeğine benzer şekilde: “Olağanüstü, Ortalamanın üzerinde, Ortalama, Ortalamanın altında, Zayıf) olarak hem işgören, hem yöneticisi tarafından puanlanır. Bu puanların birbirine durumunda göre çalışanın performansı göreceli olarak ortaya konur.

Grafik değerlendirme yönteminin avantajları (Eraslan, Algün, 2005: 96):  Geliştirilmesi, uygulanması kolaydır.

 Kısa sürede değerlendirilmesinden dolayı işletmeye maliyeti azdır.

Grafik değerlendirme yönteminin sakıncaları:

 Değerlendirme formunda kullanılan sıfatların etkisi değerlendirmeyi yapanlara göre değişebilmektedir.

85

 Amirler astları değerlendirirken aşırılığa kaçabilir, objektif olamayabilir ve bu durum da çalışanlar arasındaki farkların ortaya çıkmasını engel olabilir (Eraslan, Algün, 2005: 96).

2.3.2.1 Kritik Olay Yönte mi

Uygulaması 1954’e kadar uzanan bir yöntemdir. Bu yöntemde insan davranışları belirli kurallar çerçevesinde doğrudan gözlemlenerek toplanmaktadır. Çalışanın hedefler çerçevesinde yaptığı davranışlar kaydedilir. Kritik olay denmesinin amacı, belirli davranışsal ve psikolojik gelişmeleri yapmasını sağlayacağı olayların belirlenmiş olmasıdır. Her çalışan, belirlenen olaylar hakkında kendi değerlendirmesini, belirli kurallar çerçevesinde yapar ve rapor eder (Flanagan, 1954: 8).

Değerleme yapanlara yol gösterici olması bakımından birer kılavuz verilir. Bu kılavuzlarda çeşitli alanlarda tespit edilmiş kriterler bulunmaktadır; fiziksel yeterlilik, düşünsel yeterlilik, iş alışkanlıkları ve tutumları, mizaç ve kişisel özellikler. Yönetimin değerlendirme anındaki izlenimlere göre değil, bütün dönem boyunca yapılan gözlemlere göre değerlendirme yapması, değerlendirmenin olumlu bir özelliğidir. Olayların günlük ve haftalık olarak kaydının tutulmasının zaman alıcı olması, geciktirilmesi değerlendirmenin sakıncalarındandır (Sabuncuoğlu, 2000: 179).

2.3.2.3. İkili Araştırma ve Sıralama Yöntemi

İkili araştırma yöntemi, birbiri ile karşılaştırarak; değerli olanı bulup ortaya çıkarıldığı yöntemdir. Karşılaştırma kişiler arasında olabileceği gibi, özellikler ve yetkinlikler arasında olabilir. İkili karşılaştırma yöntemini literatüre ilk olarak Thurstone (1927) tarafından dahil edilmiştir. Ölçüme dahil olan bütün özelliklerin birbiri ile kıyaslanmasına izin verdiği için, en iyinin bulunmasında eminlik duygusu yaratmaktadır. Ancak ikili kıyaslamalar şeklinde gittiğinden 10 sayısından fazla örneklemde doldurulması zor olmaktadır.

86

İş görenler arasında, birinin diğerine olan üstünlüğünü bulmak, aynı düzeyde bulunan çalışanları birbiri ile kıyaslamak ve başarılı olanı ayırmak için de kullanışlıdır. Kıyaslamayı birden fazla kişi yaptığında elde edilen sonuçlara frekans denir. Frekansların birbirine üstünlüğü ise seçilenin belirlenmesine yardımcı olur (Erdoğan,1991: 176).

İkili seçme yöntemini tam olarak öğrenmek adına, koçluk 2012-2013 yılında, koçluk eğitimi verilen 80 kişiye değerler çalışmasında, en önemli değerin seçilmesi amacıyla kullanılmış ve olumlu sonuç alması sonucunda profesyonel koçluk uygulamalarına dahil edilmiştir. (Avcı ve Tarakcı, 2014: 68).

2.3.2.4 Zorunlu Dağılım Yöntemi

Zorunlu dağılım yöntemi, katılımcıların durumlarını aynı çizelge üzerinde görmek adına kullanışlıdır. Katılımcıların başarı dağılımlarının, normal dağılım eğrisine benzer bir sonuç göstermesi beklenir. Burada amaç, iyi ve kötü yüzde onların görülmesi ve ona göre performanslarının değerlendirilmesidir. Değerlendiricilerin herkesi, iyi görmesine engel olmak isteniyorsa, en iyi yöntemlerden birisidir. Çalışanlar, en iyi/en kötü %10, ortalama %40 ve iyi/kötü %20’lik bantların içine dahil edilirler. Küçük işveren gruplarında, mecburen kötü bir çalışanı tarif etmek gibi bir zorlama olması, olumsuzluk da yaratabilir. (Woods, 1997: 205)

2.3.2.5 Kontrol Listesi Yöntemi

İşgörenin performansını tanımlayabilecek davranışlar listesi üzerinde yapılan kontrollere dayanmaktadır. Bu yöntemde, değerlendirmeyi yapacak olan yöneticiye bir davranışlar listesi verilerek, bu davranışlardan hangilerinin işgörene uygun olduğunun işaretlemesi ya da kontrol etmesi istenir (Plunkett,1982 : 195).

Kontrol listeleri hazırlanırken, işgörenin yapacağı her iş kategorisi için, zorluk, sıklık, öneme bakarak farklı ağırlıklar verilebilir. İş kategorileri için farklı olması, kıyaslamayı ve geri bildirimi zorlaştırabilir (Barutçugil, 2004 : 436). Kontrol

87

listesi yönteminin avantajları ve dezavantajları Eraslan ve Algün (2005 : 96) tarafından şöyle ifade edilmiştir.

Avantajları:

 Maliyeti az ve kolay uygulanır,

 Değerlendirici açısından her bir faaliyet ayrı değerlendirilir ve açıklama olduğundan kolaydır,

 Çalışanı değerlendirmede tutarlı sonuçlar verir.

Dezavantajları:

 Puanlamada hale (yakınlık, benzeşme) etkisi görülebilir.  Her bir kıstas için ağırlık puanları doğru atamayabilir,  Yakın iş kollarında bile, ağırlıklandırmalar farklı olabilir.

2.3.2.6 Davranışsal Değerlendirme Skalaları

Davranışsal tutumların gözlemlenmesine dayalı bu yöntem, kişileri spesifik iş gereklerini etkinlikle yerine getirecek davranışları ve ne oranda gerçekleştirebildiklerine göre değerlendirmektedir. Her iş için ayrı skalalar olması, zaman alıcı ve maliyetli olabilir (Mercanlıoğlu, 2012: 41).

Davranışsal Değerlendirme Skalaları kendi içinde de Davranışsal Gözlem ve Davranışsal Beklenti Skalaları olmak üzere ikiye ayrılır. Beklenti skalalarında, çalışandan beklentiler kritik olaylar ile ifade edilirken, gözlem skalasında ortaya çıkan kritik olaylar üzerinden değerlendirme yapılmaktadır (Uyargil ve diğerleri 2008: 45).

2.3.2.7 Amaçlara Göre Değerlendirme

Amaçlara veya hedeflere göre değerlendirme, çalışanın hedefleri ile kurumun hedeflerini örtüştürmeyi hedefler. Çalışanın davranışları değil, ulaştığı hedefler açısından değerlendirir. Böyle bir değerlendirmenin amacı, hangi davranışın etki yaratacağını önemsemez. İnsan Kaynakları hedefleri örneğin bu yöntemle

88

belirlenebilir. Böyle bir değerlendirme, çalışanda baskı yaratabilir. Amaçlar açık olsa bile, çalışan hedef baskısını üzerinde hissedebilir (Çolakoğlu, 2005: 143).

Amaçlara Göre Performans Değerleme Formunda amaçlar, neyin başarılması gerektiğinin açık ve kesin anlatmalıdır. Bu yüzden ölçülebilir olup, süre, nitelik ve nicelik özelliklerini bulundurmalıdır. Anlaşılır ve anlamlı olan amaç, örgütün gelişme planlarıyla uyumlu olmalıdır (Ağan, 2007: 61).

2.3.2.8 Değerlendirme Merkezi Yönetimi

Bu yöntemde amaç, sadece belirli bir süre için performansın ölçülmesi değil, çalışanın potansiyelinin ve başarısız olmasının diğer etkenlerin ortaya çıkarılması ve giderilmesini içeren bütünsel bir yöntemdir. İçinde seçme, yerleştirme, ölçme, değerlendirme, kariyer planını yapma, eğitim ihtiyaçlarını belirleme ve giderme kısımlarını da içerir (Yelboğa, 2012: 12).

Bu yöntem, çalışan hakkında çok detaylı bilgi alınmasını ve bu bilgiye göre yönlendirilmesini sağlar. Çalışanın performansından çok, potansiyelinin hedeflendiği bir çalışmalar bütünüdür. Yöneticiler ve uygulayıcılar için çok çeşitli öğrenme fırsatı tanır. Ancak çok zaman alır, maliyetlidir ve üst yönetimi bu konuda ikna etmek zordur (Sabuncuoğlu, 2005: 209).