Performans Değerlendirme Aşamasında Yapılan Hatalar Ve Karşılaşılan Sorunlar

2.8.1. Performans Değerlendirmede Yapılacak Hatalar ve

Alınacak Önlemler

Performans değerlendirmede kullanılan yöntemlerin birçoğu, değerlendirmecilerin gözlem ve kararlarında önyargısız, adil ve objektif olacakları varsayımına dayanır fakat performans değerlendirmelerinde zaman zaman çok çeşitli hatalar yapılabilmektedir. Bu hatalar, çalışanların performansı yüksek ile

düşük olanların arasında ayırım yapmayı güçleştirmektedir. Çalışanlardan performansı olduğundan daha düşük değerlendirilenler, sisteme ve yöneticilere olan güvenlerini kaybederken; performansları olduğundan daha yüksek değerlendirilenler ise hak etmedikleri terfilere ya da ödüllere sahip olabilmektedirler. İnsana yönelik değerlendirmeler her zaman beraberinde yanılgı payları taşır. Bunun sonucunda performans değerlendirme sürecinde karşılaşılan çeşitli sorunlar vardır fakat sistemin adaletli ve etkili olabilmesi için de olası sorunları belirlemek ve ortadan kaldırmak gereklidir (Barutçugil, 2015: 229; Çetin, Arslan ve Dinç, 2015. 167; Fındıkçı, 2000: 301).

Performans değerlendirmesinde karşılaşılabilecek olası bazı hatalar şekil 6’da gösterilmiştir:

İşe Bağlı Hata Değerlendirici Hatası Değerlendirme Sistemine Bağlı Hatalar

• Sonuçların iyi belirlenmemesi

• Kişi değerlendirmede

sübjektif davranma • Değerlendirme sisteminin organizasyon amacına ve işe göre değişmemesi

• İşin başarı standardının

belirli olmaması •Cinsiyet, yaş ve role göre ayırıcı davranma • Değerlendirme sisteminin işletmenin yapısı ve büyüklüğüne uygun olmaması

• Düzenli veya programlı olmayan bir iş

• İşi anlamak, kişiyi değerlendirmek için hatalı gözlem yapmak

• Değerleme sisteminin destekten uzak olması ve ilgililerce benimsenmemesi

• Değerlendirme formlarını hatalı kullanma

• İnsan gücü kaynaklarının bulgu ve kararları diğer yöneticilerce kabul görmemesi • Bireysel eğilimin etkisi

altında kalma

Şekil 6. Performans Değerlendirmesinde Hata Kaynakları

Kaynak: Erdoğan (1991: 218)

2.8.1.1.

Fazla Hoşgörü (Esneklik, Aşırı Olumluluk)

Fazla hoşgörü ya da değerlendirme enflasyonu; değerlendirmecinin bir personelin başarısını gerçekte olandan daha yüksek değerlendirmesidir. Değerlendirmecilerin bir kısmı personeli güdüleme, bir kısmı için personeli suçlamak için bir sebep bulunmadığı düşüncesiyle performansından çok yüksek değerlendirirler (Can, Kavuncubaşı ve Yıldırım, 2016: 233). Olumlu/yüksek puan ya da derecelere yönelme genellikle şu nedenlerden dolayı ortaya çıkar (Aydoğan ve Akgemci, 2016: 48):

 Astları tarafından sevilme arzusu ve onlarla çatışmamak,

 Örgütün sahip olduğu değer standartlarının aşırı derecede düşük olması,  Astlara performanslarından çok daha yüksek puanlar vererek güdüleyip,

verimliliklerini arttırmada onlara yardımcı olmayı istemeleri,

 Yöneticilerin kendi astlarını diğer bölümlerde çalışanlardan daha üstün ve aynı zamanda kendisinin de daha iyi bir yönetici olduğunu hissettirmek istemeleri,

 Eğer yöneticinin hoşlanmadığı bir çalışanı varsa, o çalışanı terfi ettirerek başka bir bölüme geçişini sağlamak istemesidir.

Aşırı hoşgörü, değerlendirmenin hoşa gitmeyen yönlerini tartışmanın da gerekli olduğunu gözden kaçırmaktadır. Gerçekleri yok sayarak personelin gelişmesi için gerekli olan geribildirimin önemini de unutturur. Bu hatayı gidermek için performans değerlendirme amaçlarını ve performans değerlendirme standartlarını açık biçimde belirleyerek, personele de bildirilmelidir (Aydoğan ve Akgemci, 2016: 48).

2.8.1.2.

Katılık

Aşırı hoşgörü davranışının tam tersi de katılıktır. Katılık değerlendirilen çalışanın performansını sahip olduğu düzeyden çok daha düşük bir performans düzeyinde göstermesidir. Değerlendirmeci çalışanın performansını küçümser, işgörenlerin eksikliklerine ve yanlışlarına dikkat çeker. Sürekli katılık ya da fazla hoşgörü eğilimi gösteren değerlendirmeciler “kıt ya da bol notlu öğretmenlere” benzetilmektedir. Değerlendirme yapanın içinde bulunduğu psikolojik durum, değerlendirenin değer yargıları, prensipleri ya da beklentileri değerlendirmeyi etkilemektedir (Can, Kavuncubaşı ve Yıldırım, 2016: 233; Tunçer, 2011: 274).

Değerlendirmelerde düşük/olumsuz puanlandırma ya da derecelendirme yapmanın sebepleri ise (Uyargil, 2015:236):

 Başarılı olarak değerlendirilen çalışanın ileride kendi yerini alabileceği düşüncesi,

 Kendisini zor beğenen ve mükemmeliyetçi bir yönetici olarak tanıtma arzusunda bulunması,

 Organizasyonlarda yer verilen değerlendirme standartlarının aşırı derecede yüksek olmasıdır.

2.8.1.3.

Halo Etkisi

Değerlendirmecinin performansını değerlendirdiği çalışanın genel imajına dayanarak karar vermesinden kaynaklanan sorundur. Halo etkisi bir değerlendirmecinin çalışanın belli bir iş alanında sahip olduğu yüksek performansına bakarak, diğer alanlarda da sahip olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir. Örnek olarak, bir çalışan araştırma projesinde çok başarılı olduğunda onu diğer alanlarda da aynı ölçüde başarılı değerlendirmek kolaylaşır. Oysa o çalışan diğer alanlarda bu kadar başarılı olmayabilir. Bu durumun tersi olarak da belirli bir iş alanında başarısız olan bir çalışan diğer alanlarda da başarısızmış gibi düşündürebilir. Ayrıca, bir personel işin birçok yönünde başarılı olduğu halde bir tek yönde başarısız ise, bu başarılı olmadığı yönün ortaya çıkarılması “boynuz etkisi” olarak bilinen durumun ortaya çıkmasına neden olur. Bu durum o personelin başarılı olduğu konularda olduğundan daha düşük değerlendirilmesine yol açar. Bu hatalarla yapılan değerlendirmeler personelin gelişmesini engellemektedir. Bunu ortadan kaldırmanın en etkili yolu ise çalışanın değerlendirilen özelliğinin diğer özelliklerinden bağımsız düşünerek ele alınmasıdır. Başka bir ifadeyle, çalışanları belirli konularda özellikli olarak değerlendirmek genel olarak değerlendirmekten daha doğru ve faydalıdır (Barutçugil, 2015: 230-231; Can, Kavuncubaşı ve Yıldırım, 2016: 233).

2.8.1.4.

Ortalama Puan Verme Eğilimi (Merkezi Eğilim

Hatası)

Değerlendirmeciler, genellikle bir değerlendirme ölçeğinin aşırı uçlarını kullanmak istemezler. Bu da sıralamaların aralığının etkili bir şekilde azalmasına neden olur ve çalışanların tarafsız ve doğru şekilde değerlendirilmesini kısıtlar. Bu da çalışanların performans değerlendirilmesinde en sık karşılaşılan hatalardan biri olan merkezi eğilim olarak adlandırılır. Merkezi eğilim,

değerlendirmecinin değerlendirme ölçeğinde “mükemmel” ya da “kabul edilemez” gibi iki aşırı ucu kullanmamayı tercih etmesi gibi başka bir deyişle de değerlendirmecinin, çalışanların tümünü orta derecede başarılı olarak değerlendirmesi durumudur. Böylelikle gerçekte hiçbir değerlendirme yapılmamıştır. Bu şekilde yapılan değerlendirmenin çalışana da örgüte de yararı yoktur. Çalışanlar başarıları konusunda bilgilenemediği için, gelişmelerine temel olabilecek olan verilerden de yoksun kalmaktadırlar. Örgütte kimlerin yükselip, kimlerin yerleri değiştirileceğine ve kimlerin eğitim gereksinimi olduğuna ilişkin değerlendirmeye ilişkin göstergelerden yararlanılamaz. Beş performans seviyesi bulunan grafik değerlendirme ölçekleri bu hatalara çok elverişlidir. Ancak zorunlu dağıtım yönteminde olduğu gibi bazı değerlendirme yöntemleri de bu tür hataları gidermektedir (Decenzo, Robbins, Verhulst; Akt: Çetin, Arslan, 2017: 224; İlsev, 2016: 189; Can, Kavuncubaşı ve Yıldırım, 2016: 233).

2.8.1.5.

Kontrast Hataları

Değerlendirmeciler, kısa bir süre içerisinde çok sayıda işgöreni değerlendiriyorsa, ister istemez kişileri birbirleri ile karşılaştırarak değerlendirme yoluna gidebilir. Bu şekilde değerlendirmecinin bir astı değerlendirirken bir astla kıyaslanmasına kontrast hatası denir. Yapılan bu hatada her bir kişi, kendisinden önce değerlendirilen kişinin aldığı puandan etkilenir. Örneğin performansı ortalama olan bir çalışan, oldukça başarısız olan çalışanlardan sonra değerlendirildiğinde başarılı olarak kabul edilir. Diğer taraftan, yine performansı ortalama olan bir çalışan oldukça başarılı sayılanların arkasından değerlendirildiğinde ise gerçek performans düzeyinin altında başarısız olarak belirlenir. Bu nedenle, değerlendirmecinin her çalışanı kendi hedefleri ve yetkinlikleri çerçevesinde, diğer çalışanlarla kıyaslamadan puanlaması beklenir (Akgeyik, 2012: 186; Bingöl, 2016: 409,410).

2.8.1.6.

Yeni Gerçekleşen Olaylardan Etkilenme

Performans dönemi genellikle bir yılı kapsamaktadır. Bu hatada ise, değerlendirmeci tüm yılı almak yerine çalışanların değerlendirirken sadece yakın zamandaki olumlu-olumsuz tutum ya da davranışlarını dikkate almasıdır.

Özellikle değerlendirmenin yapılacağı döneme doğru, çalışanların bir çoğu daha iyi performans sergileme çabası içine girerler. Bu dönemin etkisinde kalarak değerlendirme yapan bir yönetici, yıllık performansına bakıldığında vasat olarak denilebilecek bir çalışanı alması gerekenden daha yüksek puanlandırabilir. Bu sebeple yönetici ya da uzmanların çalışanları hatasız değerlendirebilmeleri için yeterli verileri içerecek şekilde çalışanları gözlemeleri ve performansları ile ilgili kayıtlar tutmaları gerekmektedir. Aksi halde hata yapmaları kaçınılmazdır (Akgeyik, 2012: 187; Güney, 2015: 235,236).

2.8.1.7.

Araç Hatası

Performans değerlendirmede sürecinde çoğunlukla etkili olmadığı düşünülen ancak gerçekte çok etkili olan bir hata türüdür. Performans değerlendirme amacına yönelik çeşitli ölçüm araçları bulunmaktadır. Ölçüm araçları hatalı oluşturulmuşsa veya ifadeler, puanlama, sonuç değerlendirme gibi kısımlarında mantık hataları varsa performans değerlendirme sonucu da hatalı olmaktadır. Ölçme hatalarının önlenmesi için ölçmede kullanılan araçlarının pilot uygulaması yapılarak geçerlilik ve güvenirlik analizleri yapılmalıdır. Pilot uygulamalar, ifade hatalarından puanlamaya ve sonuçların yorumlanmasına kadar pek çok hatanın önceden görülüp giderilmesini sağlayabilirler (Fındıkçı, 2000: 304).

2.8.1.8.

Nesnel Olamama (Kişisel Önyargılar)

Bazı değerlendirmeciler, kişisel önyargılarını değerlendirmelere yansıtabilirler. Özellikle değerlendiren ile değerlendirilenin arasında geçmişteki ilişkilerinin niteliği ve değerlendirmecinin yaş, dil, din ve cinsiyete ilişkin kişisel yaklaşımları değerlendirmede önyargılı davranmasına neden olur. Aynı zamanda değerlendirmecinin, değerlendirdiği astını sevip sevmemesi durumunu değerlendirmeye yansıtması da taraflı ölçüme yol açmaktadır (Bingöl, 2016: 409). Kişisel önyargılardan kaynaklanan değerlendirme sorunlarını ortadan kaldırmak için, değerlendirmeciler, çalışanların kişisel özelliklerine değil performansına odaklanmalıdır. Bu odaklanmayla değerlendirmecilerin var olduğu

düşünce kalıplarından bağımsız olarak düşünmesi gerektirmektedir (Argon ve Eren, 2014: 239).

2.8.2. Performans Değerlendirme Aşamasında Karşılaşılan

Sorunlar

Çalışma hayatında performans değerlendirme sırasında sorunlarla karşılaşmamak mümkün değildir. İnsanların olduğu her yerde sorun ve sıkıntının olabileceği kabul edilirse performans değerlendirme sırasında yaşananların kaynakları şu ana başlıklar altında toplanabilir (Güney, 2015: 236,237):

 Kullanılan değerlendirme yöntemlerinden,

 Değerlendirme yöntemlerinin kullanış biçiminden,

 Değerlendirmecilerden (aşırı katı ya da hoşgörülü davranmak, değerlendirme konusunda yeterli bilgiye sahip olmamaları, çalışanları değerlendirme konusunda bilgilendirmemek),

 Çalışanlardan (kişisel özellikleri, karakterleri, sadakatleri, asilikleri, işlerini ve değerlendirmeyi ciddiye almamaları, görünüşleri, beceriklilik ve kişisel hareketleri),

 Değerlendirme konusunda verilen eğitimin yetersizliğinden,

 Çalışanların performans kayıtlarının tutulmaması ya da tutulan kayıtların yetersizliğinden,

 İşletmenin yapısından,

 İşletmenin yönetim yapısından,

 İşletmenin ödül terfi ve görevlendirme sisteminden.

Bu sorunların yaşanmaması mümkün olmadığından yapılması gereken bunların en aza indirilmesidir.

3. KAMU YÖNETİMİNDE VE ÖĞRETMENLERİN