Kamu Sektöründe Performans Yönetimi Uygulanmasında Karşılaşılan Güçlükler

Özel sektörde uygulanan performans yönetimi 1980’lerden sonra yeni kamu işletmeciliği reformlarının gündemde olmasıyla birlikte kamu kurumlarında da yaygınlaşmıştır. Kamu sektöründe performans değerlendirme kamu sektörünün yapısı ve sunduğu hizmetlerden dolayı özel sektördeki yapıdan çok daha karmaşık ve zordur. Kamu sektöründe performans değerlendirme yapılması beraberinde birçok sorun getirmektedir (Celep, 2010: 91). Kamu-özel sektör kuruluşları arasında uygulanmasına yönelik farklılıklara bakıldığında (Apan, 2008: 82,83):

 Kamu işletmelerinin amaçları belirsiz ve çok geniştir.  Halk kamu sektöründe temel ilgi odağını oluşturur.

 Kamu kuruluşlarının sorumlulukları, paydaşları (hizmet kullanıcıları, çalışanları, vergi mükellefleri, seçmenler, hükümet) özel sektörden farklı olup, farklı etkilere sahiptirler. Kamu kuruluşları farklı gruplardan oluşan paydaşlarının, birbirinden çok farklı beklentilerine yanıt vermekle yükümlüdür.

 Kamu işletmelerinde hissedar yoktur.

 Kamu kuruluşları, toplumsal olma özelliğini taşıyan hizmetlerini önceden planlanan stratejilere göre sunmaktadır.

 Kamu kuruluşları, merkezi vergilendirmelerle finanse edilip; küresel olmaktan çok, bölgesel ve ulusal faaliyetlere odaklanır.

 Özel sektör finansal ölçülere odaklanırken, kamu sektörü örgütsel misyonlarını gerçekleştirmek üzere finansal sorumluluk ile paydaşlara/ müşterilere hizmet sunumu arasında denge sağlamaya odaklanmaktadır. Bakıldığında, finansal amaçlar kamu kuruluşlarının sorumluluk alanlarından sadece biridir fakat ana amaçları değildir. Kârdan daha çok bütçe odaklarındadır. Kamu sektöründe geliştirilen standartlar vatandaşlara sunulan hizmetin etkililiğini tam olarak tanımlayamayan finansal perspektif yerine, müşteri perspektiflerine odaklanır.

 Özel sektör çalışanlarını stratejik amaçlara ve ölçülere yönlendirebilmek için performansa dayalı ücret sistemi kullanmaktadır. Kamu sektöründe böyle bir sistem henüz genellenmemiştir.

Türkiye’nin kamu yönetiminde mevcut yapısına bakıldığında; çok çeşitli nedenlerin sorun olduğu görülmektedir. Çoğaltmak mümkün olmakla beraber, bazıları şunlardır (Karacan, Aydın ve Tan, 2007);

 Merkezi yapının ağırlığı,  Yerel yönetimlerin yetersizliği,

 Kaynak dağılımının dengesizliği ve yetersizliği,  Demokratik terbiyenin yerleşmemesi,

 Vesayet denetiminin çokluğu,  Hakların kullanımının azlığı,

 Kamu hizmetini sunum anlayışının yanlışlığı,  Eğitimin yetersizliği,

 Teknolojinin yetersizliği,  Organizasyon eksikliği,  Koordinasyon eksikliği,

 Denetimin etkisiz ve amacından sapmış olması,

Performans yönetiminin ölçme ve değerlendirme merkezli anlayışı, kamu yönetimi açısından bazı zorluklara yol açmaktadır. Öncelikle, kamusal hizmetlerin birçoğu ölçülebilir verilere dayandırılamamaktadır. Objektifliği sağlamanın en önemli yolu olan ölçülebilir performans kriterleri ortaya koymaktır fakat kamuda nicel ölçütler koyulamadığından nitel ölçütlere yer verilmektedir. Ancak bu objektiflikten uzaklaşmaya neden olabilir (Ateş ve Çetin, 2004:260).

Performans değerlendirme genel anlamda astların performansını yönetmede önemli bir araç olmasının yanında uygulanması oldukça zordur. Performans değerlendirme her zaman başarılı sonuçlanmamaktadır. Bu sistemin

kendi iç dinamikleri ya da dış dinamiklerinden kaynaklanır. Performans değerlendirme sürecinde her şey yolunda gidiyor gibi gözükürken sistem birden çökebilir. Buna kişisel hatalar veya organizasyonun kendisi sebep olabilir (Özdemir, 2014).

Kamunun Ankara merkezli anlayışı, hizmetlerin çoğunun Ankara’dan gelen yönlendirmeler doğrultusunda görülmesi sonucuna neden olmaktadır. Bu sebeple de, çoğu kamu kurumu hizmet sunarken kendi hedefleri doğrultusunda hareket edememekte, Ankara’ ya bağımlı olmak durumunda kalmaktadır. Ayrıca kamunun sunduğu hizmetlerin bir kısmının stratejik değer taşıması nedeniyle ölçüm yapılması imkânsızdır. Performans ölçümlerinin yapılamaması da elde edilecek sonuçların güvenirliliğini etkilemekte ve geri bildirimin sağlanamamasına neden olmaktadır (Ateş ve Çetin, 2004:261).

Kamu yönetimindeki mevcut sistemler kamudaki insan kaynağının geliştirilmesine, çalışanların gerçekteki liyakatlerine göre görevlendirilmesine ve yükseltilmesine yarayacağı yerde, “sicil bozma” gibi uygulamalarla, sadece siyasi kadrolaşma amaçlarına hizmet eden bir araca, bir silaha dönüşmüştür. Köhne bir sistem olarak değerlendiren Akçakaya (2012: 189) “kötü” özelliklerini şu şekilde sıralamıştır;

 Kapalı (gizli) şekilde yapılması,

 Değerlendirmelerin hiyerarşik ve tek yönlü (üstlerin astları) olması,

 Performans değerlendirmede kullanılan kriterlerin ve bunların derecelendirilmesinin bilinçsiz, hatta keyfi biçimde seçilmelesi ve tanımlanması,

 Değerlendirme süreçlerinde kullanılan puanlama yöntemlerinin yetersiz olmasıdır.

Ayrıca, iyi bir performans yönetim sisteminin en önemli öğesi olan performans “izleme ve yönlendirme süreçleri” kamuda tanımlanmamıştır, bundan dolayı da sistemde yoktur. Kamu çalışanlarının akılcı bir şekilde belirlenen ve izlenen iş hedefleri bulunmamaktadır (Akçakaya, 2012: 189, 190).

Sekizinci Beş Yıllık Kalkınma Planı’nda “Performans yönetimi sürecinin en önemli bölümlerinden biri denetimdir. Denetim geribildirim işlevini çalıştırarak, performanstan beklenenlerin gerçekleştirilmesini (verimlilik artışı, büyüme, uygun yapılanma vs.) sağlamaya çalışır. Faaliyetleri kontrol ederek sistemi dinamik bir denge içinde tutmaya çalışır. Gerekli olduğunda hedeflerde ve stratejilerde düzeltme yapılabilmesini sağlayacak bilgileri yönetime sunar” şeklinde yer almaktadır. Fakat kamu sektöründe uygulanan performans değerlendirme sistemlerinin çoğunun ortak özelliği, üstlerin astları değerlendirdiği tek taraflı yapıdan oluşmasıdır. Bu şekilde astlar kendini sistemin bir parçası olarak görmemekte, kendisine geribildirimde bulunularak katkı sağlamak yerine sadece kendisini denetlemek üzere kurulduğunu düşünmektedir (8. BYKP,2000).

Uygulama sürecinde kullanılan teknik konuların çözümlenirken teknik elemanlara ihtiyaç vardır; fakat bu teknik eleman ihtiyacı karşılanmamaktadır. Böylece değerlendirmecilerin yabancı oldukları konularda sorunları tanımlama yapması da imkânsızdır. Ayrıca uzun vadeli getirisi olan araçlar yerine kısa vadede getiri sağlayan araçlara yönelmek de önemli bir sorun alanını oluşturmaktadır (Celep, 2010: 94).

Köseoğlu ve Şen (2004: 133)’e yaptıkları çalışmada inceledikleri ülkelerde -Türkiye de dahil- performans yönetimi uygulama süreçlerinde birçok sorunla karşılaşılmasına rağmen bu politikadan vazgeçilmediği, aksine performans yönetimi uygulamalarının derinleştirilerek devam ettiğini saptamışlardır. Türkiye’de performans yönetiminin tam olarak yerleşebilmesi için mevzuatta bulunan eksikliklerin tamamlanarak; kapsamlı bir strateji ve politika oluşturulması ve uygulamaya dönük olarak kurumsal kapasitesinin iyileştirilmesine çalışılması önem kazanmakta olup, kamu sektöründe performans yönetiminin dinamik ve uzun bir yolculuğunun olduğu denilebilir.

3.4.

Öğretmenlerin Performans Değerlendirmesi