Nakşibendîler

Estudos relacionando práticas de RH específicas e melhoria da performance não são novos. As experiências de Taylor com a fragmentação do trabalho e a simplificação das tarefas, ou as experiências de Mayo em Halthorn avaliando influências sociais, ou ainda os experimentos com grupos semi- autônomos nas fábricas da Volvo em Kalmar e Uddewala investigaram a

34 _{Mueller (1996) e Becker e Gerhart (1996) associam explicitamente recursos humanos à} VBR, discutindo as condições em que tais recursos tornam-se valiosos.

relação entre formas específicas de gestão de pessoas e impacto sobre uma dimensão de performance (produtividade). Porém, estudos mais amplos, avaliando um conjunto de práticas (“sistemas de trabalho de alta performance”36_{) e impactos sobre outras dimensões, além da produtividade,} são mais recentes.

O trabalho de Arthur (1994) abordou o efeito de práticas de RH sobre turnover e performance operacional. Investigando 30 mini-usinas de aço americanas, o autor dividiu a gestão de pessoas nessas empresas em dois tipos: um baseado no controle e outro, no comprometimento. Constatou que a segunda fazia uso mais intensivo de práticas de RH – como incentivo à participação, descentralização, mais treinamento, melhores salários, entre outros – e possuíam menor turnover e melhor desempenho operacional.

Em 1995, Lawler, Mohman e Ledford apresentaram um estudo analisando empresas situadas entre as mil maiores dos Estados Unidos, segundo a revista Fortune. No estudo, as empresas foram divididas entre aquelas que adotavam práticas de “alto envolvimento dos empregados” e “Total Quality Management” (TQM) e as que não adotavam. Confrontou o desempenho financeiro dos dois grupos, usando medidas financeiras padronizadas. O resultado demonstrou superioridade significativa em termos financeiros para empresas com práticas de alto envolvimento dos empregados.

Em outro estudo publicado em 1995, Macy e Farias (apud FARIA e VARMA, 1998) pesquisaram 102 empresas, metade das quais utilizava práticas sofisticadas de organização do trabalho, e a outra metade com práticas tradicionais. Os resultados indicaram melhores indicadores financeiros,

35 _{Para padronizar, este trabalho adota como equivalentes “competências organizacionais” e} “perspectiva de inovação e aprendizagem”, e reserva os termos “performance” ou “desempenho organizacional” para resultados nas demais perspectivas do BSC.

36 _{Sistemas de trabalho de alta performance ou high performance work systems (HPWS) é a} expressão que a literatura na área tem usado para definir (vagamente) uma série de inovações no ambiente de trabalho, como equipes semi-autônomas, sistemas sócio- técnicos, sistemas de planejamento participativos, desenhos inovadores de plantas, remuneração elevada, uso intensivo de práticas de RH etc. (Farias e Varma, 1998).

desempenho comportamental e qualidade de vida no trabalho superior em favor das empresas com práticas sofisticadas.

Husselid (1995) observou que organizações que implementam um conjunto de práticas de RH de alta performance (HPWS) tendem a possuir um desempenho superior àquelas que usam práticas sofisticadas isoladamente (ou sequer as usam). Sua pesquisa incluiu cerca de 1000 empresas americanas, e constatou que o uso de HPWS diminui o turnover de empregados, incrementa a produtividade (em termos de vendas por empregado) e aperfeiçoa a performance financeira (medida em termos de lucros e valor de mercado). Seu estudo foi reeditado em 1997 e 1999, com amostras maiores, e os resultados foram confirmados (BECKER, HUSSELID e ULRICH, 2001).

Em 1996, a revista Academy of Management Journal publicou uma edição especial que discutia o estado da arte nos estudos relacionando práticas de RH à performance (Special Research Forum: Human Resource Management and Organizational Performance). Num artigo de revisão da literatura e de apresentação do volume, Becker e Gerhart (1996) notaram que o impacto sobre a performance tende a ser maior quando se empregam práticas de RH conjuntamente, em vez de práticas isoladas. Mas ao mesmo tempo em que assinalaram constatações comuns aos estudos (como uma tendência de HPWS estarem associadas a melhor desempenho financeiro), observaram falta de uniformidade em resultados específicos37. Parte desta heterogeneidade provém das diferenças com que os autores concebem HPWS. Por exemplo, para um estudo, a definição de HPWS coloca pouca ênfase na remuneração variável (ARTHUR, 1994) e, neste caso, uma empresa que faz uso instensivo de remuneração por desempenho tenderia a não ser enquadrada como HPWS. Em outras pesquisas a situação é inversa (HUSSELID, 1995): empresas com forte uso de sistemas de participação nos lucros e resultados seriam classificadas como HPWS. Na Tabela 1, Becker e Gerhart (1996) classificam os estudos da edição.

Tabela 1: Estudos incluídos em Academy of Management Journal, n. 4, 1996

Unidade de análise Confirmação dos efeitos de práticas de RH

Estudo Empresa UN Planta Medida de efetividade Principal Ajuste Estudo longitudinal? -Davidson,

Worrell e Fox Sim Não Não Valor das ações Sim Não testado Sim -Welbourne e

Andrews Sim Não Não Valor das ações Sobrevivência Sim Não testado Sim -Delery e Doty Sim Não Não Lucratividade Sim Fraco Não -Delaney e

Husselid

Sim Não Não Performance organizacional percebida

Sim Fraco Não

-Youndt, Snell,

Dean e Lepak Não Não Sim Performance operacional Sim Fraco Não -Banker, Lee,

Potter e Srinivasan

Não Não Sim Vendas

Satisfação dos clientes Lucros

Sim Misto Sim

-Banker, Field, Schroeder e Sinha

Não Não Sim Produtividade

Qualidade do produto Sim Não testado Sim Observações: UN – Unidade de Negócio

Fonte: Adaptado de Becker e Gerhart (1996), p. 783.

Como conclusão do artigo, Becker e Gerhart (1996) apontaram algumas direções para a pesquisa futura. Uma é sobre a necessidade de se conduzir estudos em nível de unidades de negócio, em vez de estudos corporativos. Embora neste nível sejam mais difíceis de se obter medidas de performance ligadas a valor de mercado ou mercado de capitais, outras medidas tornam- se mais fáceis de acompanhar, “como tempo de ciclo, satisfação do cliente, produtividade, desperdício, etc., vinculadas à performance” (p. 792). Outra direção para pesquisas futuras seria estudos que utilizassem modelos estruturais avaliando o impacto de variáveis intervenientes. Conforme os autores, com as pesquisas publicadas até então, “o melhor que podemos fazer é olhar o grupo de estudos e dizer que o RH está relacionado à performance no nível da empresa ou da fábrica” (p. 793), mas sem poder concluir nada sobre como os processos de RH levam à performance. Concluindo a idéia, lembram o modelo do BSC como um caminho para rastrear essa seqüência.

37 _{Esta ambigüidade nos resultados de implementação de HPWS também é observada por}

O trabalho de Varma, Beatty, Schneider e Ulrich (1999) procurou especificar o impacto de diferentes categorias de práticas de RH em diferentes dimensões da performance. A pesquisa foi conduzida em 39 organizações do setor de serviços para avaliar a efetividade de HPWS. As HPWS foram divididas em dois grupos: práticas orientadas a mudança cultural (12 práticas examinadas) e práticas voltadas a processos de administração de pessoas (15 práticas). Embora tenham verificado influência específica de cada prática sobre dimensões de performance, em geral os autores constataram que HPWS que se concentram na mudança do comportamento cultural (por exemplo, cooperação e inovação) e práticas de administração de pessoas (como recompensa e sistemas de seleção) podem ter impacto no desempenho operacional (medido em termos de aumento de velocidade, qualidade e produtividade) e financeiro (medido em aumento da eficiência e redução de custos). Porém, não observaram nenhum impacto da estruturação de trabalho em equipe sobre a performance.

Visando avaliar impactos de práticas de RH em outros contextos culturais, Bae e Lawler (2000) realizaram uma pesquisa em 138 empresas coreanas. Analisaram a influência de variáveis organizacionais como valores da administração em relação à importância de pessoas e práticas de RH como fontes de vantagem competitiva. Elaboraram um modelo considerando práticas de RH de alto envolvimento como uma variável interveniente, e o testaram na amostra. Os resultados demonstraram que empresas que valorizam pessoas como fonte de vantagem competitiva são propensas a possuir práticas de RH de alto envolvimento. Ainda, estas empresas, em geral, apresentam melhor performance. No estudo, as próprias empresas assinalaram seu nível de performance segundo escala que incluía imagem pública, crescimento nas vendas, qualidade dos produtos, rentabilidade de longo prazo, força financeira e produtividade dos funcionários.

Outra pesquisa na área conduzida em outro contexto cultural deve-se a Guthrie (2001). Em estudo realizado em 164 empresas da Nova Zelândia, o autor constatou que o emprego de HPWS diminui o turnover e incrementa a

pesquisa também examinou as interações entre as variáveis. Por exemplo, observou que em empresas de alto HPWS, a retenção de funcionários está associada à produtividade crescente, enquanto que para empresas de baixo HPWS, maior retenção implica menor produtividade.

Em revisão da literatura, Mueller (1996) chamou a atenção para o fato de que a simples existência de práticas não acarreta melhores resultados. Sugeriu que tais práticas serão efetivas se:

“acompanharem processos subjacentes de formação de habilidades, que podem ser facilitados ou acelerados, mas não substituídos, pelas atividades da ARH (...) [e] se os recursos humanos trabalharem em sintonia com outros recursos, isto se houver interdependência entre os recursos” (MUELLER, 1996, p. 771).

O próximo item analisa pesquisas que incluem outros recursos como drivers da performance organizacional.

2.5.2.2 Recursos satisfação, capital intelectual e habilidades versus