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Como é de se supor, o Exército Brasileiro não é o único órgão público a adotar uma sistemática de Avaliação de Desempenho, vários outros também o fazem. Entretanto, verifica-se a ocorrência de distintas sistemáticas, as quais variam desde os objetivos quais devam atingir, passando por todos os tópicos relacionados à atividade de avaliação, já apresentados neste capítulo. Esta variação ocorre inclusive dentro de um mesmo órgão, neste caso normalmente quando da implantação de uma nova sistemática distinta da empregada até então, servindo de laboratório.

A ocorrência de tal diversidade deve ser analisada com grande interesse, pois dela poderão ser obtidas idéias para o aperfeiçoamento dos sistemas utilizados, quer seja pela adoção de alguma prática adotada por outro órgão ou pelo resultado da reflexão sobre o próprio sistema utilizado.

De forma breve, então, apresenta-se-á a seguir um comparativo entre a sistemática de Avaliação de Desempenho utilizada pela Delegacia da Receita Federal de Belém (DRF/Belém), a Fundação Joaquim Nabuco (FJN), o Serviço Federal de Processamento de Dados (SERPRO), a Secretaria Federal de Controle (SFC), a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA) e a Universidade Federal de Uberlândia (UFU).

Todos os dados apresentados nas subseções que se seguem são fruto de uma pesquisa da Escola Nacional de Administração Pública (Brasil, 2000a). Para melhor atender aos objetivos desta dissertação, extraiu-se da pesquisa apenas o que é considerado mais relevante para este estudo, o que não significa dizer, porém, que esta abordagem esgota o assunto, pois há outros elementos os quais não foram por ela explorados.

3.6.1 Própositos e Objetivos

Ao se visualizar os propósitos e objetivos dos distintos sistemas utilizados, contabiliza-se um universo de dezesseis itens. Destes, alguns contemplam a quase totalidade dos órgãos pesquisados, enquanto outros são encontrados em somente um ou dois sistemas.

As três ocorrências mais freqüentes são: (1) desenvolvimento e capacitação de pessoal – abrangida por todos os sistemas, (2) promoção e (3) progressão salarial por mérito. Sendo que as duas últimas somente não são encontradas no sistema da SFC. No outro extremo, tem-se a (1) demissão, (2) a seleção, (3) a punição e (4) a assistência social. As duas primeiras existindo somente no sistema do SERPRO, a terceira somente no da EMBRAPA e a última no da FJN.

Com relação aos órgãos especificamente, tem-se que a FJN e a EMBRAPA, com respectivamente onze e dez objetivos, são os órgãos que prevêem a mais ampla gama de finalidades para o sistema. No outro extremo tem-se a SFC, cujo sistema conta com apenas dois objetivos: (1) o desenvolvimento e capacitação de pessoal e (2) a informação para outros sistemas de avaliação e premiação.

O exposto já permite que se identifique a existência uma forte convergência com relação ao que poderia se chamar de principais objetivos do sistema, especificamente com relação ao objetivo de desenvolvimento e capacitação de pessoal, o qual pode ser destacado como o objetivo principal dos sistemas de avaliação de desempenho.

Por outro lado, ao se observar a ocorrência de uma variada gama de objetivos em dois órgãos, contrastando com a SFC que tem apenas dois objetivos, pode-se dizer que os sistemas daqueles órgãos apresentam uma propensão muito maior a

não conseguir comprir seus papéis, justamente pela dificuldade que já foi levantada anteriormente de um sistema conseguir contemplar vários objetivos distintos, dependendo de como estiver estruturado, bem como devido ao antagonismo natural existente entre a adoção de objetivos de premiação e de desenvolvimento ocorrendo concomitantemente, problema já explorado na seção 3.1 – Propósitos e Objetivos da Avaliação de Desempenho.

3.6.2 Os Métodos de Avaliação

Assim como se verificou uma variedade de objetivos e propósitos na comparação dos diversos sistemas, também se verificou a ocorrência de quase todos os métodos apresentados na seção 3.3 – Métodos de Avaliação, sendo que somente a Avaliação Conjunta não é utilizada.

A participação da chefia imediata é exclusiva somente em dois sistemas, sendo que nos demais há participação dos pares. A participação dos subordinados é verificada como regra somente em um órgão, podendo ainda ocorrer num outro.

Especificamente a respeito de cada órgão, tem-se que a EMBRAPA apresenta maior flexibilidade quanto à adoção dos métodos. Além da chefia imediata, cabe a cada setor o estabelecimento das figuras dos avaliadores, os quais poderão ser os pares, os próprios avaliados (auto-avaliação) e os subordinados, havendo combinações entre estes elementos. De qualquer forma, os resultados, independente do método utilizado, são compilados por um comitê composto por representantes dos empregados e pelas chefias.

Na DRF/Belém, participam como avaliadores as chefias, os próprios avaliados e os subordinados.

Na FJN, a avaliação que ocorre é somente a Direta, mesmo quando o funcionário estiver lotado em área diferente da sua de origem, sendo que, neste último caso, prescreve-se a consulta à chefia do local no qual o funcionário efetivamente trabalhava para efeitos da avaliação.

Na UFU ocorre a Avaliação pela Equipe. Todavia, há a restrição de que, no máximo, vinte integrantes participem da avaliação, sendo que a chefia obrigatoriamente inclui-se neste universo.

A Avaliação pela Equipe também é norma no SERPRO, sendo que, neste caso, o número de pares que participam é somente de três, todos escolhidos pelo avaliado, além da participação da chefia imediata. Lá também ocorre a auto- avaliação.

Por fim, a SFC utiliza-se somente da Avaliação Direta.

Em princípio, deveria-se esperar uma variação nos métodos em paralelo com a variação no número de objetivos em cada órgão. Todavia, as variações encontradas diferem.

Já se argumentou na seção anterior da provável dificuldade em que os sistemas da FJN e da EMBRAPA incorrem para que seus objetivos sejam atingidos. Uma maior gama de objetivos distintos pressupõe uma maior e melhor capacidade de uniformização tanto na coleta, quanto na tabulação e interpretação dos dados sobre o desempenho humano no trabalho.

Ora, a uma primeira vista, pode-se perceber que os sistemas dos órgãos supracitados correm em direção contrária. Pelas suas construções, os mesmos tendem mais a dificultar a comparabilidade dos resultados do que a facilitar.

A partir do momento em que, no caso da FJN, por exemplo, a chefia direta avalia o funcionário mesmo quando este se encontra efetivamente exercendo sua

atividade profissional em área distinta, abre-se margem para distorções na percepção do desempenho, mesmo quando há a consulta à chefia do local no qual o funcionário efetivamente trabalhava, pois não se pode garantir nem a colaboração plena entre as duas chefias no tocante à troca de informações, bem como há o risco de que ruídos na comunicação gerem distorções e, ainda, há inclusive a questão da validade que a chefia direta atribuirá às informações passadas pela outra.

O sistema da EMBRAPA apresenta um quadro ainda mais complexo no que se refere à capacidade de atingir os seus objetivos. Por exemplo, promoção e desenvolvimento pessoal são dois dos objetivos contemplados pelo sistema. Além do conflito existente entre objetivos de natureza originariamente antagônica, a flexibilidade existente na adoção do método, dotando cada departamento de autonomia, certamente dificulta a uniformização das informações, mesmo havendo a compilação pelo comitê, pois esta, em princípio, por tratar somente com dados já coletados, provavelmente atua mais na questão da formatação dos mesmos do que na avaliação do conteúdo.

Desta forma, mais especificamente aos objetivos relacionados à premiação ficam mais seriamente comprometidos que os ligados ao desenvolvimento, já que modelos diferentes utilizados por distintos departamentos tem grande tendência a gerar comparações enviesadas.

Fechando esta seção, então, pode-se perceber que a adoção dos métodos sem que os mesmos estejam intimamente relacionados com os objetivos dos sistemas aos quais devem servir, tendem a comprometer tanto o alcance dos objetivos quanto a validade dos resultados do sistema.

3.6.3 Os Instrumentos de Avaliação

A variada gama de possibilidades de instrumentos de avaliação pode ser verificada na seção 3.5 – Os Instrumentos de Avaliação, bem como os pontos positivos e negativos de cada um e a importância da construção do instrumento.

Todavia, é curioso observar que, com exceção da UFU, todos os órgãos pesquisados utilizam instrumentos bastante semelhantes, ocorrendo poucas variações entre eles.

A Escala Gráfica é o instrumento utilizado por eles, sendo que a EMBRAPA utiliza dois formulários, um buscando atingir os objetivos relacionados com o desenvolvimento pessoal do avaliado e o outro, chamado de avaliação complementar, relacionado aos objetivos de premiação, como promoção e progressão salarial.

É interessante notar o peso que é dado por atividades no formulário de avaliação de desempenho. Todavia, a despeito destes pesos buscarem brindar o instrumento com uma maior precisão, dois problemas emergem.

Inicialmente, tem-se a questão de que “no serviço público, entre os problemas enfrentados para a avaliação de desempenho, está a definição genérica de cargos e funções” (Brasil, 2000a). Ou seja, mesmo que o peso vise a obtenção de uma medição mais precisa, se o que se deve medir não é definido corretamente, a validade da medição obtida certamente não poderá ser tomada como totalmente fiel à realidade.

Além disso, um instrumento fechado, no qual pontuações indicam o patamar de desempenho individual, dificilmente é capaz de fornecer os subsídios realmente necessários à adoção de medidas de desenvolvimento pessoal. Esta observação

não se restringe ao instrumento utilizado pela EMBRAPA, sendo estendível aos instrumentos utilizados pelos demais órgãos.

A DRF/Belém utiliza três formulários em seu sistema: formulário de competências, formulário de contratação e avaliação de metas e formulário de síntese da avaliação. Destacando-se neste caso a escala composta por cinco conceitos distintos, o que pode contribuir para a ocorrência do efeito de tendência central.

Instrumentos similares são utilizados pela FJN, SERPRO e SFC, com as seguintes particularidades: o sistema da FJN também adota pesos distintos para fatores, o do SERPRO é informatizado e o da SFC também é possuidor de características que podem contribuir para a ocorrência do efeito de tendência central.

O instrumento utilizado pela UFU pode ser classificado como uma pesquisa de campo, seguindo a taxionomia apresentada na seção 3.5 – Os Instrumentos de Avaliação. São dois os formulários utlizados, sendo um para a auto-avaliação do funcionário e outro para a avaliação feita pelo grupo. O mais interessante é que este é o único caso, dentre os descritos, que não utiliza um sistema fechado, ou seja, o resultado não é um simples conceito ou índice final.

A apresentação dos instrumentos de avaliação utilizados, em contraste com os métodos e os objetivos dos diversos sistemas permite concluir que, em linhas gerais, há uma série de incongruências internas e deficiências a serem corrigidas na maioria dos órgãos apresentados.

Estas encontram-se deste as definições de objetivos antagônicos entre si, passando pela escolha de métodos que não contribuem para a consecução dos objetivos estabelecidos, culminando com a escolha de instrumentos que vem

agravar ainda mais os problemas trazidos pela errônea escolha de alguns dos métodos e que fazem suscitar novos.

Ademais, a maioria dos sistemas peca por uma instrumentalidade excessiva, instrumentalidade essa no sentido dado pela seção 3.2 – Considerações Gerais sobre o Desempenho Humano – à maneira positivista de se abordar a questão da motivação para o trabalho. Porém, mesmo que se considerasse válida esta abordagem, a crítica feita acerca da descrição genérica dos cargos e funções acabaria por suscitar problemas de validade na medição dos instrumentos, fazendo com que tais problemas refletissem na validade do próprio sistema.

Os vários problemas verificados nos sistemas apresentados encontram eco nos resultados de algumas pesquisas sobre avaliação de desempenho, as quais são apresentadas na seção que se segue.