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Por mais controversa e polêmica que se apresente, mesmo sendo reconhecida como um tema de grande importância, a avaliação de desempenho não tem sido objeto de muitos trabalhos acadêmicos. Pode-se especular pelas razões que levam a esta situação, somente especular, mas não afirmar.

Justamente por se tratar de um tema controverso, talvez alguns acadêmicos prefiram não se expor em demasia ao julgamento que deles se fará por adotar uma ou outra posição com relação ao tema, pois é praticamente impossível ingressar na seara de uma polêmica mantendo-se neutro com relação a mesma.

Outro motivo, ainda, reside na questão da instrumentalidade. Para os adeptos da Teoria da Motivação e das correlatas que embasariam a avaliação de desempenho, esta seria apenas conseqüência da operacionalização dos

pressupostos da teoria na prática organizacional. Portanto, a questão da avaliação de desempenho passaria a ter um papel secundário ou intelectualmente menos estimulante.

Entretanto, acredita-se que o apresentado na seção 3.2 – Considerações Gerais sobre o Desempenho Humano – já é suficiente para mostrar como a avaliação de desempenho está longe de ser intelectualmente menos estimulante, tampouco conseqüência simples da aplicação de teorias sobre motivação e afins.

Desta forma, apresenta-se a seguir as pesquisas sobre avaliação de desempenho relatadas em dissertações de Mestrado de algumas instituições, sendo as mesmas dispostas das mais recentes para as mais antigas.

De forma a sistematizar as apresentações das pesquisas, bem como fazê-las de forma suscinta, opta-se por apresentar o objetivo principal, a metodologia utilizada e as conclusões. Quando for o caso, algumas observações adicionais são feitas.

A pequisa de Lang (2001, p. 3) teve por objetivo

“fornecer uma visão geral sobre a teoria e realidade e relacionar os indicadores capazes de auxiliar a implantação de um programa de Avaliação de Desempenho Humano”.

A metodologia utilizada foi tanto a bibliográfica quanto a pesquisa de campo, a qual se constituiu de entrevistas efetuadas em uma organização.

Das conclusões da pesquisa, cabe destacar:

- há uma grande lacuna entre a teoria e a prática na avaliação de desempenho;

- necessidade de um preparo e melhoria da capacitação técnica dos profissionais relacionados aos recursos humanos durante a implantação do sistema;

- importância da divulgação ampla e clara do programa de avaliação de desempenho a todos os integrantes da organização;

- importância do estabelecimento conjunto entre avaliadores e avaliados dos objetivos a serem alcançados;

- necessidade de flexibilidade do sistema para se adequar tanto ao tipo de organização, quanto ao setor da mesma e para ser modificado quando necessário; e

- necessidade de conhecimento da cultura da organização para a que o sistema adotado seja eficaz.

A segunda pesquisa apresentada é a de Gago (2001), cujo objetivo era (p.20) “identificar os procedimentos de Avaliação de Desempenho utilizados atualmente pela Unicred Florianópolis, verificando sua compatibilidade com as teorias das Organizações em Aprendizagem”.

Para que tal objetivo fosse alcançado, utilizou-se da pesquisa bibliográfica e documental, aliada à pesquisa de campo, constituida de questionários e entrevistas não estruturadas.

As conclusões da pesquisa foram:

- o modelo de avaliação de desempenho adotado devará ser construído considerando-se as peculiaridades culturais da organização;

- este também deverá ser guiado pela maneira como a organização avalia seus resultados, para que haja compatibilidade entre como os gerentes são avaliados e como esses avaliam seus subordinados;

- o modelo deverá ser construído com a participação de todos os envolvidos no sistema; e

- devido à posturas partenalistas e autocráticas da organização, o objetivo de desenvolvimento das pessoas não é atingido.

Farah (2000) é o autor da terceira pesquisa, cujo objetivo foi o de

“verificar a consistência entre um certo conjunto de valores [éticos] aceitos consensualmente e a conduta das empresas em relação a seus empregados, conduta essa que se expressa, entre outras ações, na prática dos processos avaliativos” (p.8).

A lista de valores utilizada foi definida com base nas convenções da Organização Internacional do Trabalho e na Declaração Universal dos Direitos do Homem, da Organização das Nações Unidas, vistos sob à ótica da Ética Humanista.

A metodologia utilizada constituiu-se de pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo, a qual constituiu-se de um questionário enviado a 260 empresas, das quais 34 responderam.

A principais conclusões da pesquisa foram:

- os sistemas são, em sua quase totalidade, subjetivos, não baseados em evidências factuais;

- somente a Avaliação por Objetivos e por Incidentes Críticos são “eticamente promissores” – os demais não o são (Comparação aos Pares, Distribuição Forçada, Ordenamento, Escolha Forçada e Escalas Gráficas);

- os processos avaliativos são injustos, pois: faltam mecanismos capazes de assegurar a consistência das avaliações, eles impõem discriminação com respeito às categorias que devam ser avaliadas, são mais rigorosos em cobrar o desempenho do que em fornecer informações prévias sobre o desempenho esperado, não examinam as queixas dos funcionários sobre o sistema de avaliação, avaliam a personalidade do funcionário e

não o seu desempenho e são omissos no treinamento das pessoas para a avaliação, na revisão das avaliações anteriores e na difusão das normas dos sistemas; e

- há uma predominância de preceitos antiéticos nas normas de Avaliação de Desempenho na maioria das empresas, denotando falta de preocupação moral do processo avaliativo.

O objetivo da pesquisa de Campos (1999, p. 2), quarta a ser apresentada, foi o de

“examinar o quanto as práticas de avaliação de desempenho de uma empresa, estruturada em centros de responsabilidade, se aproxima do ideal, ou seja, daquilo que é preconizado pela teoria, exposta na literatura de controle de gestão”.

Bastante peculiar nesta pesquisa é tanto a aproximação que se faz dos temas do controle de gestão e avaliação de desempenho, como a correlação presumida entre desempenho individual e organizacional, tendo-se a impressão, em alguns pontos do relatório, de não se saber se o pesquisador está tratando do desempenho individual ou do organizacional.

Além de bibliográfica, foi feita pesquisa de campo com base em entrevistas. Estas, com o apoio da documentação da organização sobre seu sistema de avaliação de desempenho, foram confrontadas com o preconizado pela literatura de controle de gestão.

Resumidamente, as principais conclusões da pesquisa foram os seguintes: - há um hiato entre a prática da organização e a teoria estudada;

- o sistema de avaliação de desempenho é importante para motivar os funcionários, alinhando os objetivos individuais com os globais;

- o sistema utilizado é considerado injusto, pois foca somente os resultados financeiros obtidos;

- tal injustiça leva à desmotivação dos funcionários;

- o sistema de avaliação de desempenho aperfeiçoa o controle; e

- a descontinuidade de gestão, originada por questões de cunho político, tem gerado problemas para o aproveitamento dos resultados da avaliação de desempenho.

A quinta pesquisa é a de Silva (1999, p. 6), cujo objetivo foi o de “propor um instrumento de avaliação de desempenho de recursos humanos utilizando-se o sistema de Custeio Baseado em Atividades (ABC) como suporte”.

A metodologia utilizada foi a bibliográfica, aliada com a pesquisa-ação, na medida em que, partindo da pesquisa bibliográfica, propos-se o modelo que foi testado em uma unidade de uma empresa prestadora de serviços.

As principais conclusões as quais se chegou pela pesquisa foram:

- a falta de integração entre a avaliação de desempenho individual e as estratégias organizacionais distanciam as pessoas dos resultados da organização; e

- os resultados e a aplicação do método são positivos, no sentido de que, corretamente aplicado, ele é capaz de fornecer subsídios para diminuir o caráter comportamental do processo.

O aspecto mais interessante desta pesquisa é que a unidade da organização estudada é composta das lojas de atendimento ao público de uma concessionária de serviços públicos. Portanto, esta é uma unidade que não tem outra fonte de receita que não os recursos advindos do orçamento da empresa.

Este fato é importante, inclusive para possíveis discussões acerca da generalização ou não da aplicação método, haja vista o mesmo se utilizar do sistema de Custeio Baseado em Atividades, o que poderia sugerir uma não aplicabilidade a organizações do setor público, isso sem se entrar no mérito do mesmo neste presente trabalho.

A pesquisa de Marques (1994, p.8) teve por objetivo:

“discutir os atuais pressupostos em que se fundamentam as relações de trabalho no pradigma vigente de modo a permitir às organizações um novo olhar nos atuais modelos de avaliação de desempenho”.

A metodologia consistiu-se da observação, aliada a entrevistas e análise de documentos de seis organizações, três do setor público e três do setor privado, baseando o trabalho também em ampla bibliografia sobre avaliação de desempenho, o homem no trabalho e organizações.

A escolha de organizações do setor público e privado pode levar à expectativa de que as conclusões apresentarão um comparativo entre os setores, expectativa essa que é frustada, pois as conclusões apresentadas são gerais. Todavia, tal fato não chega a ser demeritório para a pesquisa, a qual apresenta um aprofundamento teórico bastante considerável, em especial em comparação com as demais pesquisas aqui apresentadas.

Suas principais conclusões foram:

- há uma dissonância entre o discurso das organizações e as práticas – por exemplo, fala-se em liberdade e criatividade necessárias ao funcionário, mas se exige comportamento padronizado;

- independente dos objetivos do sistema de avaliação de desempenho, percebe-se que todos são classificatórios;

- é também expressivo o foco dos sistemas nas metas e não no aperfeiçoamento das pessoas ou na geração do conhecimento;

- as organizações têm visão reducionista sobre a avaliação de desempenho, o que leva à criação de mecanismos de práticas antagônicas e perpetuadoras do status quo;

- quando se busca o aprimoramento do sistema, as mudanças implementadas simplesmente ocorrem em termos de forma, o que acarreta na obtenção dos mesmos resultados; e

- os modelos utilizados contemplam somente fragmentos da organização e não o todo.

“Avaliar a percepção do executivo sobre a validade e utilidade do Sistema de Avaliação de desempenho” foi o objetivo da pesquisa de Agostinho (1992, p.11).

Para tal, a pesquisadora procedeu sua pesquisa de campo, utilizando-se de questionários fechados, aliada à pesquisa bibliográfica.

As principais conclusões da pesquisa, apontam para a percepção dos executivos para a Avaliação de Desempenho como:

- sendo um mecanismo eficiente para indicar potencial;

- somente através dela poderão ser identificadas as alternativas de funções a serem desempenhadas;

- sendo capas de detectar as limitações e potenciais dos funcionários, havendo preocupação da empresa em atender essas questões;

- dotada de instrumentos e critérios adequados;

- sendo o feedback apropriado, possibilitando que os empregados melhorem; e

- não havendo predominante opinião sobre a necessidade de revisão e atualização dos sistema de Avaliação de Desempenho.

Apesar de não ter sido o escopo dessa pesquisa, cabe a observação de que, considerando especialmente o objetivo de desenvolvimento do funcionário, a percepção dos executivos deve ser confrontada com a dos funcionários para que se possa atestar a eficácia do sistema. Porque se estes o consideram injusto ou incapaz de apontar deficiências, dentre outros pontos, dificilmente eles darão crédito ao feedback do sistema e, conseqüentemente, adotarão as medidas necessárias para o seu desenvolvimento.

O escopo da pesquisa de Lemos (1981) é bastante peculiar, o que se pode ver pelo seu objetivo, que veio a ser a verificação da aplicabilidade da Análise Discriminante como mecanismo de fornecimento de informações para o Departamento de Recursos Humanos sobre a avaliação de desempenho no que tange à inferência da homogeneidade dos avaliadores no julgamento dos fatores de avaliação, na identificação dos fatores que mais contribuem para homogeneizar a avaliação e na elaboração de um programa de treinamento para a homogeneização.

Para tal, ele pesquisou uma organização na qual se comparou a avaliação de desempenho de dois distintos grupos avaliados por diferentes avaliadores, todos escolhidos aleatoriamente, mediante a utilização do método de Análise Discriminante.

Suas conclusões são apresentadas de forma simples, dando-se mais ênfase aos resultados estatísticos do que às consequências dos resultados, o que deveria ser o esperado, haja vista o objetivo da elaboração de um programa de treinamento, do qual o pesquisador se ocupa bem superficialmente. Em resumo tem-se que:

- foram encontradas correlações entre fatores nas avaliações, bem como diferenças significativas entre os dois grupos avaliados, evidenciando a falta de homogeneidade de julgamento por parte dos avaliadores; e - foram identificadas, para a organização pesquisada, três fatores os quais

mais contribuem para a homogeneização das avaliações.

É importante ressaltar que, apesar de não estar explícito no relatório, pode-se deduzir que a organização pesquisada não possuía um treinamento para os avaliadores. Tal dedução baseia-se tanto na não citação de tal treinamento, quanto no objetivo de se elaborar um programa de treinamento. Caso houvesse, provavelmente o pesquisador utilizaria a expressão reformular o programa.

As pesquisas apresentadas nesta seção, a despeito de tratarem de objetivos diferentes, são convergentes quanto às suas conclusões. Resumindo os pontos principais apontados pelos pesquisadores, pode-se dizer que há uma distância entre a teoria e a prática da avaliação de desempenho nas organizações. Tal distância pode, ao mesmo tempo, ter como parcela de causa e como parcela de conseqüência o fatos dos sistemas serem injustos e até antiéticos. Para isso, também contribuem a parcialidade com que os avaliadores efetuam suas avaliações. Outra causa apontada para a distância entre a teoria e a prática da avaliação está no desconhecimento quanto à cultura da organização no qual o sistema é implantado. Sendo que esta última causa, apesar de bem alinhada com a seção 3.2 – Considerações Gerais sobre o Desempenho Humano, na verdade só abrange parte dessas deficiências, pois são os próprios pressupostos sobre o desempenho humano que merecem um estudo mais minucioso.

Por fim, a percepção da avaliação de desempenho por parte dos executivos aponta para uma direção totalmente oposta, fazendo crer que ou há uma miopia

quanto a realidade da avaliação ou, como são os principais avaliadores, eles não criticam os sistemas com medo, mesmo inconsciente, de estarem se auto-criticando como avaliadores.