Maliyet Kontrolü

Maliyetlerin her zaman devamlı olarak kontrol edilebilmesi için öncelikle standartların belirlenmesi gereklidir. Sonra kontrol için bu standartların üst limiti ve alt limiti belirlenir. Maliyet yönetimi bu limitler dâhilinde yapılır. Şekil 3.14’te açıkca görüldüğü gibi maliyet kontrolü, var olan standartlar çercevesinde ürün maliyetinin izlenmesi safhasıdır. Yapılan iyileştirmelerden sonra ulaşılan nokta, standart kontrol noktası olarak tekrar oluşturulur. Bu aşamadan sonra takip ve karşılaştırmalar yeni standart üzerinden yapılır. Bu süreç maliyet kontrolü süreci olarak adlandırılır.

Düzensiz maliyetin kontrolü, maliyet yönetimin temelini oluşturur.

Yönetilebilirlik sınırları dışında kalan her maliyet Düzensiz maliyet

Düzensiz maliyeti yönetilebilirlik sınırları içine geri çekmek Maliyet

Kontrolü

Yönetilebilirlik sınırları dışında kalan her maliyet Düzensiz maliyet

Düzensiz maliyeti yönetilebilirlik sınırları içine geri çekmek Maliyet

Kontrolü Üst Kontrol Sınırı Kontrol Çizgisi Alt Kontrol Sınırı Planla Uygula Kontrol et Önlem al

Düzensiz maliyetin kontrolü PUKÖ döngüsü ile sağlanır Düzensiz maliyetin kontrolü PUKÖ döngüsü ile sağlanır

122

Diğer önemli bir konu ise maliyetlerin görselleştirilmesidir. Herkesin anlayabileceği gibi görselleştirilen maliyetlerin iyileştirilmesine tüm taraflardan katkı sağlanır. Ölçülemeyen ve görselleştirilmeyen bir şeyin kontrolü imkânsızdır. Bunun için üretin hattı kenarında “bilgi tabloları (info board)” kullanılır. Takım liderleri takip ettikleri bilgileri burada sergileyerek çalışanların ve yönetimin durum hakkında bilgi sahibi olmasını sağlarlar. Böylece iyileştirme için ortak bir zemin hazırlanmış olur.

Düzensiz maliyetin kontrolü maliyet yönetiminin temelini oluşturur. Düzensizlik görselleştirilmeli ve nedenleri araştırılmalıdır. Buradaki kritik konu “neden” analizinin masa başında muhasebeciler tarafından yapılmaması, bunun yerine sürece mutlaka fiili çalışanların dâhil edilmesi gerekliliğidir. Ayrıca bu kontrol yine PUKÖ döngüsü felsefesi dâhilinde yapılmalıdır.

Maliyetler üretim miktarları karşısındaki durumlarına göre genelde iki şekilde tanımlanırlar:

- Değişken maliyetler, - Sabit maliyetler.

Değişken maliyetler, üretim miktarı ile doğrudan orantılı olarak artan ya da azalan maliyet türüdür. Bu maliyetlere çelik maliyetleri, satın alınan parça maliyetleri, üründe kullanılan boya ve kimyasallar gibi maliyet kalemleri örnek olarak verilebilir. Tam maliyetler kaç adet ürün üretilirse o kadar artar ya da azalır.

Sabit maliyetler ise üretilen ürün miktarından bağımsızdır. Yani üretim miktarı arttığında ya da azaldığında doğrudan artmazlar veya azalmazlar. Örnek olarak dolaylı işçilik (bakım onarım, destek işçilikleri gibi), genel üretim giderleri (telefon, kırtasiye, ısıtma giderleri, seyahat giderleri gibi) verilebilir. Bu maliyetler üretim miktarından bağımsız maliyetlerdir.

Değişken ve sabit maliyetlerin kontrolleri için farklı yollar izlenmesi gereklidir. Şekil 3.15’te de gösterildiği üzere değişken maliyetlerin kontrolünde, maliyet iki ana bileşene ayrılır. Böylece her bir bileşenin sorumlularına hedef verilebilmektedir. Bu bileşenler “miktar” ve “fiyat” bileşenleridir. Miktar kontrolü genelde üretim guruplarında olmasına rağmen fiyat bileşeninin kontrolü satınalma departmanlarına aittir. Her iki

123

fonksiyon da kendi sorumluluk alanlarında maliyet iyileştirmesi yapmakla sorumludurlar.

Değişken maliyet kalemleri (Direkt malzeme, Endirekt malzeme, Enerji ve İşçilik) için ürün başı kullanımın takibi

Yıl N-2 Yıl N-2 Gerçek Standart (Bütçe) Gerçek Avr. Gerçek Gerçek Ort. Standart (Bütçe) Yıl N-1 Yıl N-1 Standart (Bütçe) Gerçek Yıl N Yıl N

Sürekli İyileştirme (Kaizen) Sürekli İyileştirme (Kaizen)

Maliyet = Gentan-i x Birim Fiyat

(Kullanım Miktarı)

Şekil 3.15. Değişken Maliyet Kalemleri Kontrolü

Miktar (Japonca gentani), daha çok üretim gruplarının kontrolündedir. Dolayısıyla maliyet organizasyonu değişken maliyetleri takip ederken her fonksiyona değişik bir maliyet bilgisi raporu sunmalıdır. Her şeyden önce şirket mali tablolarına fiili maliyet değerleri yansımalıdır. Üretim gruplarına raporlama yapılırken fiyat dalgalandırmalarında ayıklanmış gerçek kullanımı ölçen, sabit fiyatla hesaplanmış maliyet raporları sunularak. Satınalma departmanlarına ise kullanım dalgalanmasından ayıklanmış, sabit kullanım ile hesaplanmış maliyet raporları sunularak her bir fonksiyonun performansı ayrı ayrı ölçülebilir. Görülebileceği gibi maliyet organizasyonunun bir tek konuda bile üç ayrı ihtiyaç içinde olan müşterisi vardır. Bu üç müşteri ihtiyacı çok iş yükü yaratıyor gibi düşünülmemelidir. Günümüz teknolojilerinde bu işlemler çok kolay ve az iş gücü ile yapılabilmektedir.

Buradaki diğer önemli bir konu ölçmenin neye göre yapılacağıdır. İlk uygulama yılında standart, yani dizayn kullanımına göre hesaplanmış değer plan olarak alınmalıdır. O sene içindeki gerçekleşme düşükse gelecek senenin bütçesi o düşük gerçekleşme olmalıdır. Bundan sonraki senelerde gerçekleşme yüksek dahi çıksa bütçe ya da hedef değiştirilmez, daha önceki yılın gerçekleşmesi baz alınır. Böylece üretim grupları daha

124

önce yapabildiği en düşük maliyetle karşılaştırma yaptırılarak maliyetlerinde iyileştirme yapmaya zorlanır. Bu anlatım Şekil 3.16. da görselleştirlmeye çalışılmaktadır.

Sabit maliyet kalemleri için, toplam bütçe kontrolü

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Gerçekleşen Bütçe

Önceki Sabit Maliyet Kalemleri Harcamaları Bütçe - Gerçekleşen

Önceki Sabit Maliyet Kalemleri Harcamaları Bütçe - Gerçekleşen

1 2 3 . . . . 11 12

Gerçekleşen Bütçe

Fazla bütçe iptal ediliyor Bir sonraki döneme aktarılmıyor

Güncel Sabit Bütçe Kontrolü

Güncel Sabit Bütçe Kontrolü

Daha kısıtlı bütçe harcaması teşvik ediliyor Bütçe harcama zamanlaması iyileştiriliyor

Daha kısıtlı bütçe harcaması teşvik ediliyor

Bütçe harcama zamanlaması iyileştiriliyor

Bir aylık 10Mil TL erken

borçlanmanın maliyeti ürün başı xx

TL dir.

Daha düşük finansman maliyeti

Daha düşük finansman maliyeti

Şekil 3.16. Sabit Maliyet Kalemleri Kontrolü

Sabit maliyetler ise bütçe (hedef) kontrolü ile limitler dâhilinde tutulmaya çalışılır. Genel olarak geçmiş senenin gerçekleşmeleri göz önüne alınarak gelecek senenin değişiklikleri ile yeniden hesaplanıp bir yıllık (ay bazında) kullanım bütçesi oluşturulur. Bütçeyi oluştururken maliyet yönetim birimi, kullanıcı departmanı ve üst yönetimin toplu olarak anlaşması gereklidir. Onaylanan bütçenin aylık olarak takibi yapılır. Harcanmayan bütçelerin neden harcanmadığı araştırılarak “neden analizleri” yapılır. Burada kritik olan süreç bütçe ile gerçekleşen harcamaların zaman farkıdır. Departman bütçenin altında kalsa bile zamanlı bütçe yapamamışsa takdir edilmez. Çünkü finans departmanı öngörülen bütçeye göre belki kredi almış belki fazla fonunu başka yatırımlarda değerlendirmemiş olabilir. Her iki durum da şirket için bir kayıptır. Bunun önüne geçebilmek için uygulamada üç aylık dönemlerde harcanmayan bütçe miktarı için departmana teşekkür edilir ve harcanmayan bölüm bir sonraki döneme aktarılmaz, yıllık bütçeden kesilir. Bu önlem ile departmanların doğru ve zamanlı bütçe yapması sağlanır. Hem de gereksiz finans maliyetlerinden kurtulunur.

125

Bütçe kontrol satınalma faaliyetinden önceki son bir düşünce durağıdır. Yöneticiler

şirketin fonlarını harcamadan bir adım önce tekrar düşünmek zorundadırlar. Yapacakları her şeyin mali yılbaşından önce planlanması gereklidir. Bu planlama yapılırken büyük resim her açıdan göz önünde bulundurulur. Aynı şekilde kural olarak bütçesi olmayan hiçbir şeyin satınalma emri hazırlanamaz. Hazırlanması mutlak gerekliyse çok üst düzey onaylarla ve ancak bütçe transferiyle olur. Yani her bir departman yapacağı harcamayı, ister gider olsun ister yatırım olsun, yıl başından önce bütçelendirmek zorundadır. Bu da yapılacak her şeyin en az bir sene önce planlanmasını gerektirir. Bütçelendirilme yapılmadığı durumlarda yine de işlemin mutlaka yapılması gerektiğini düşünülüyorsa departmanın başka bir bütçe kaleminden vazgeçilmesi gereklidir. Böylece gereksiz satın almaların önüne geçilir ve gerçekten ne gerekliyse o satın alınır. Buradaki anahtar kelimeler “bütçeye sıfırdan başlamak (Zero base)” ve “önceliklendirmek (prioritization)” tir. Bu iki kavramın göz önüne alınması doğru ve uygulanabilir bir bütçe oluşturulmasını sağlar.