Decorrente da fala dos entrevistados, observa-se que há um apoio mais perceptível em algumas secretarias enquanto noutras verifica-se mais frágil, o que leva a resultados um pouco aquém do esperado, o que corrobora o pensamento de Hobbs e Aubry (2010) que afirmam que se a gestão de projetos é valorizada por uma organização, isso propicia uma maior maturidade nessa área e aumenta a probabilidade de melhores resultados advindos da atuação do PMO.
Não obstante, analisa-se que o Estado de forma macro tem investido e acreditado que a mudança propiciada pela incorporação de uma cultura de gestão de projetos traz benefícios e resultados diretos para a consecução da sua política governamental, dentro de uma reconfiguração organizacional mais ampla, funcionando como resposta aos desafios que se apresentam, caracterizando uma importante mudança organizacional, para enfrentar um novo contexto (HOBBS; AUBRY; THUILLIER, 2008) e atender de forma melhor aos anseios da sociedade.
Essa mudança da cultura organizacional, com a inserção de uma cultura de gestão de projetos, criação de metodologias de gestão, estruturação de escritórios de projetos, capacitação para melhorar a gestão de projetos, faz parte de um processo complexo de gestão de portfólios de projetos, conforme preconiza o PMI (2009a).
Esse processo de forma ampla e geral tem proporcionado uma melhor gestão e monitoramento dos projetos, o que tem refletido numa melhor gestão do valor agregado, contribuindo para uma melhor definição do escopo dos projetos, uma redução dos atrasos, uma prevenção contra o aumento dos custos, o tratamento de forma proativa dos sinais de problemas de performance, permitindo dessa forma uma melhor comunicação do progresso dos objetivos aos interessados e a manutenção do foco do time no alcance do sucesso dos projetos, além de uma melhor performance geral dos projetos (SONG, 2010).
Observa-se, que os resultados da implantação dessa cultura de gestão de projetos têm permitido ao governo do Estado do Ceará, um gerenciamento mais eficaz dos seus projetos, permitindo uma melhoria na capacidade de alcance dos resultados e tornando o processo mais transparente, ou seja, verifica-se um avanço
no setor público do Estado do Ceará na sua governança corporativa, conforme apregoado por Crawford e Helm (2009).
De acordo com os entrevistados, a comunicação teve um grande avanço, permitindo uma melhor interação intra-governo na resolução tempestiva dos problemas que ora ocorrem nos projetos, possibilitando uma melhoria na consecução dos projetos e um maior alcance dos resultados da Gestão Pública por Resultados do governo do Estado do Ceará, como consequência da adoção de uma cultura de gestão de projetos, resultados esses também observados por Furtado, Fortunato e Teixeira (2011).
Conclui-se que o Estado do Ceará, por meio de diagnósticos, tem avaliado o nível de aplicação dos seus processos organizacionais, desenvolvendo novas metodologias, modelos e processos, e propiciando à organização pública do Estado a utilização desses mecanismos para melhoria dos resultados e dos serviços públicos ofertados à sociedade, conforme defende Teixeira Filho (2010).
Essa atuação do governo do Estado em buscar uma reestruturação da sua rede estadual de planejamento, com grande foco na implantação de uma cultura de gestão de projetos, da criação de escritórios de projetos e do desenvolvimento de metodologias de gestão de projetos ocorre conforme defende Crawford (2011).
Verifica-se que tanto a falta de conhecimento e experiência na gerência de projetos, quanto a multiplicidade de ambientes foram constatadas nas falas dos entrevistados, conforme também observado por Grego et al. (2009).
Mas infere-se que esse processo tem um horizonte mais amplo de atuação, através de uma gestão e monitoramento de projetos de forma mais profissional, com toda uma estrutura definida, metodologias implantadas e disseminadas, com foco inicial na gestão dos projetos, mas observa-se que já tem reflexos nos programas de governo e no seu portfólio, denotando as visões de sucesso observadas por Steinfort e Walker (2011).
Para conclusão deste sub-tópico, observa-se que tem havido uma evolução desde o começo deste processo de mudança com a implantação de uma cultura de gerenciamento de projetos de forma macro e que antes não existia, além dos
diagnósticos que vêm sendo realizados e tudo isso têm propiciado a melhoria constante de todo esse processo (KERZNER, 2001; PMI, 2008; PRADO, 2012).
4.6.2 ANÁLISE MACRO DOS RESULTADOS DOS ESCRITÓRIOS DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO DO ESTADO DO CEARÁ
A análise deste subtópico refere-se ao período de 2007 a 2012. Esse intervalo temporal foi escolhido pelo motivo de ter sido a partir de 2007 que teve início uma ampla mudança organizacional na gestão pública estadual.
O início desse processo de reestruturação da administração pública estadual teve início em 2007, quando o então e ainda atual governo assumiu. No primeiro ano de sua gestão houve uma redução dos investimentos e começou-se a traçar uma estratégia de governo para que pudesse haver um salto de gestão no setor público.
A execução dessa estratégia teve início no segundo ano, quando os investimentos tiveram um grande crescimento que teve como startup a contratação da Fundação Getúlio Vargas, a qual iniciou todo esse processo, com uma gestão mais intensa e profissional dos maiores empreendimentos que tinham grande repercussão e impacto nos objetivos do plano de governo, com a finalidade maior de entregar à sociedade maiores benefícios convertidos em uma maior oferta de serviços e com melhor qualidade.
A contratação da FGV em 2007 é considerada o embrião da implantação de uma cultura de projetos, que posteriormente teve como resultado o início oficial de uma estrutura profissional de gestão de projetos através do decreto que foi publicado em 2009, e que tornou oficial e deu início a um processo de institucionalização da gestão de projetos no Estado do Ceará.
A tabela 1 permite visualizar o total dos investimentos em projetos, da receita e do serviço da dívida entre 2007 e 2012. Os investimentos tiveram um crescimento desde 2007 até o seu ápice em 2010, em 2011 houve um pequeno recuo e 2012, também diminui, explicado possivelmente pela redução da arrecadação, que ocorreu em virtude da redução do IPI pelo governo federal.
Nessa mesma tabela, pode-se observar que os investimentos em projetos têm sido elevados, com uma média de 2,545 bilhões no período de seis anos e um percentual médio em relação à arrecadação de 16,83% referente ao mesmo período.
Tabela 1 – Total de investimentos em projetos, receitas e serviço da dívida no período de 2007 a 2012
Fonte: WebMapp (2012) e Balanço Geral do Estado (2012)
Em paralelo a esse trabalho desenvolvido pela FGV, foi realizado um diagnóstico em 2008 com o objetivo de se identificar deficiências na área de planejamento e no controle da execução orçamentária, que se divide no monitoramento de atividades de manutenção e atividades de expansão representadas pelos projetos.
Concluiu-se a partir desse diagnóstico, que a rede estadual de planejamento teria que por passar por uma reestruturação e que faria parte de todo esse processo,
a implantação de uma cultura de gestão de projetos, representada pela implantação de EMPs, além do desenvolvimento de metodologias de gestão de projetos adaptadas às necessidades do setor público, em especial do Estado do Ceará.
O Decreto nº 29.917, de 08 de outubro de 2009 definiu a reestruturação da rede, que tinha como objetivo melhorar o desempenho da gestão pública estadual e proporcionar uma estrutura gerencial mais eficiente para uma melhor consecução dos objetivos e metas estabelecidos na GPR.
Dentro desse contexto amplo e geral, os escritórios de monitoramento seriam os grandes responsáveis por realizar uma gestão profissional dos projetos, fundamentada nas melhores práticas de gestão, possibilitando uma melhor performance na execução dos grandes empreendimentos do Estado, com um tratamento mais proativo dos problemas pela alta gestão e uma possível manutenção ou redução dos custos, em virtude de um acompanhamento e monitoramento mais efetivo, ou seja, uma gestão do valor agregado.
Esse monitoramento e controle, caracterizado pela gestão de valor agregado é fundamental, pois permite fazer um controle físico-financeiro dos empreendimentos, assim como possibilita repostas tempestivas frente aos riscos e problemas que se manifestam, tendo como resultado uma maior eficácia na gestão dos projetos além de evitar possíveis aumentos de custos em decorrência de uma gestão mais eficaz durante a execução dos projetos, pois grandes retardos ou paralisações dos projetos decorrentes de um planejamento deficiente, via de regra, implicam em aumento de custos.
A estratégia do Mapp, que realiza o monitoramento do governo, tem uma atuação de gestão e monitoramento mais intensiva nesses empreendimentos e por isso há essa necessidade de obter uma melhor visão desse conjunto, pois possuem forte relação com o alcance das metas estabelecidas.
Os principais avanços aconteceram na área de projetos, com a implantação da cultura de gestão de projetos, implementação de escritórios, com uma estrutura definida e vinculada à estrutura organizacional do Estado, definição de metodologias de gestão de projetos e a sua disseminação.
Conclui-se que apesar dos atrasos verificados, os ganhos gerais resultantes de todo o processo de reestruturação geral da gestão pública tem propiciado uma percepção por parte dos gestores de que há uma redução dos atrasos, ou seja, isso já representa um ganho, além do maior controle sobre a execução dos projetos, pois antes não existia uma gestão profissional de projetos, e isso também implicava na maioria dos casos no aumento dos custos.
Mas também fica evidente que houve avanços com relação aos atrasos ainda verificados, pois os gestores têm uma percepção da diminuição dos atrasos. Segundo os mesmos, anteriormente as obras muitas vezes tinham atrasos muitos maiores, o que encarecia o seu custo assim como não propiciava os benefícios de forma tempestiva para a sociedade, inclusive prejudicando-a.
Esse controle na gestão de projetos não existia anteriormente da forma que hoje acontece, então não foi possível a coleta de dados da execução de projetos anteriormente a 2007, assim como a maioria dos controle referentes à execução dos projetos, como o Maap e a implantação da cultura de gestão de projetos, só vieram a partir de 2007. Incluídos nessa cultura, os escritórios de projetos, só ocorreram a partir de 2009 com a publicação do decreto.
Ressalta-se que não foi possível fazer uma análise dos projetos de forma individual, pois o sistema WebMapp não tem o controle físico do planejado versus executado, o que não possibilita a verificação de atrasos, pois nem todos os projetos de todas as secretarias têm esse valor informado.
Apesar dessa deficiência, observa-se que há o interesse de melhoria contínua fundamentado na reestruturação da organização pública e que se as deficiências evidenciadas forem tratadas, pode-se inferir que os atrasos diminuirão ou mesmo não ocorrerão atrasos, conforme citado pelos entrevistados, possibilitando de forma tácita um mecanismo que reduzirá o aumento dos custos e permitirá uma melhor qualidade na entrega conforme o planejado.
Isso resultará em melhorias na gestão pública, com mais serviços ofertados e mais benefícios á sociedade, mas conforme foi observado é necessário que o apoio à essa atuação mais profissional na gestão e controle do setor público seja renovado e continuado, com a eleição dos novos governantes.
O resultado da atuação dos escritórios de projetos pode ser mensurado de forma indireta através da verificação dos resultados obtidos na gestão pública por resultados.