Şikâyet, beklentilerin karşılanmamış olmasının sözlü bir ifadesi olmakla beraber; işletme açısından bir hizmetin veya malın problem çıkarması halinde maldaki ya da hizmetteki kusuru düzelterek mutsuz bir müşterinin memnuniyetsizliğini gidererek müşteri ile yeniden bağlantı kurulmasını sağlayan bir fırsat olarak kabul edilmektedir (Barlow ve Moller, 2009: 38).
Günümüz işletmelerinin pazarlama faaliyetlerinde başarı gösterip göstermedikleri, müşterilerini rakiplerinden daha çok tatmin edip etmemelerine bağlı olmaktadır. Müşteri memnuniyeti ancak müşteri beklentilerinin karşılanmasıyla mümkün olmakta ve bu bağlamda, müşterilerin aldıkları hizmetle ilgili geridönüş yapmaları işletmeler için önemli hale gelmektedir. Şikâyetler, en çok kabul gören geridönüş yöntemlerinden biri sayılmakta ve müşterinin işletmeye içinde bulunduğu pazarda çalışmaya devam edebileceğinin sinyalini vermektedir (Sarıdaldı ve Sevim, 2009: 112).
Hizmet sağlayıcılar, müşteri olduklarında belli bir bakış açısına sahipken mal ya da hizmeti sunan taraf olduklarında farklı bir düşünce yapısına bürünmektedir. Olumlu bir şey meydana geldiğinde, insanlar bunun kendilerine atfedilmesi ve bu olaydaki katkılarından dolayı kendilerine pay çıkarılmasını beklerlerken, olumsuz atıfları kabul etmeme eğilimi göstermektedirler. Bu nedenle hizmet sağlayıcılar genellikle şikâyetleri birer suçlama olarak algılamaktadırlar. Mal veya hizmet kusurları için müşteriler işletmeleri, işletmeler ise çalışanları ve / veya müşterileri suçlama eğilimine girmektedir. Bu nedenle suç bir başkasının üstüne atılmadan önce hatanın dikkatle incelenmesi gerekmektedir. Çünkü suçlama politikalarının müşteri üzerinde düzeltici bir etkisi bulunmamakta ve bu davranış şekli problemleri çözememektedir (Barlow ve Moller, 2009: 40 - 41). Tersine müşterinin iyi niyetini kazanmak isteyen işletmeler ise, müşteri şikâyetlerinde sorumluluğu üstlenmekte ve kabahati müşterinin üzerine atmamaktadır (Kotler, 2000: 187).
Zaugg (2006: 1) şikâyet konusunu ele aldığında konunun önemini açıklayan bir tespitte bulunmaktadır. Buna göre; iyi işletmeler şikâyetle ilgilenmekte daha iyi işletmeler ise şikâyetten memnun olmaktadırlar.
Şekil 2.1 Müşteri Odaklı Sorun Çözme Kaynak: Barlow ve Moller, 2009: 175
İşletmeler Şekil 2.1’deki ilk modelde görüldüğü gibi sorunlar karşısında müşteriyi rakip olarak görmekten vazgeçmeli, ikinci modeli örnek alarak sorunlara karşı müşteri ile işbirlikçi hareket etmeye gayret etmelidir.
İŞLETME
MÜŞTERİ
SORUN İŞLETME MÜŞTERİ
Şikâyet kavramı, işletmecilik bakış açısı ile bir işletmenin uygulamaları, çalışanları, pazarlamacıları, üzerine aldığı sorumluklar veya hizmetlerinin kalitesi ile ilgili tatminsizliğin bir ifadesi olarak tanımlanmaktadır (Seyran, 2009: 75).
Bazı işletmeler tüketici şikâyetlerini aktif olarak takip ediyor görünüyorsa da birçoğu onları engelleme ve görmezden gelme eğiliminde olmaktadır (Estelami, 1999: 165). Satın alma sürecinde ya da sonrasında kızgın bir müşteri ile karşı karşıya kalan tüm işletme çalışanları, müşteri problemlerini çözmek için planlananın dışında bir vakit harcanması durumundan oldukça rahatsız olmakta ve genellikle kendileri ile ilgili suçlamaların haksız bir şekilde yöneltildiğini düşünmektedirler. Bu durum ise, personelin de müşteriye karşı olan kızgınlığına sebep olmaktadır. (Stauss ve Seidel, 2004: 1).
Müşterilerin ilettiği bir şikâyet, işletmelere, ya kabul etmemeyi tercih edecekleri bir hatalarının kanıtı olduğunu düşündürmekte ya da bu şikâyetle müşterinin olmayan bir şey karşılığında kendilerinden başka bir şey koparmak istediği kuşkusunu uyandırmaktadır (Barlow ve Moller, 2009: 27). Aksine çalışanların, şikâyette bulunan müşteriyi rakip olarak görmeleri yerine işletmenin ürün ve süreçlerinde gelişmeye ve iyileştirmeye yardımcı olan işbirlikçileri olduklarını kabul etmeleri gerekmektedir. (Stauss ve Seidel, 2004: 19).
Hizmet süreci boyunca herhangi bir konuda sorun yaşayan müşteri problemin kaynağını sadece bir bölümle ilgili olarak algılamamakta, işletmeyi bir bütün olarak görmektedir. Bu sebeple bireysel bir memnuniyetsizlik dahi olması durumunda bunu tüm işletme birimlerine mal etmektedir (Bozgeyik, 2005: 116).
Şikâyetlerin çözümü ve dikkate alınması hususunda bir işletmede müşteri ilişkileri departmanının oynayacağı rol kaçınılmaz olmaktadır. Bir işletmede kendisini dış dünyaya kapatmış bir müşteri ilişkileri departmanı, yine kendisini dış dünyaya kapatmış bir yönetim ile buluşuyorsa bu noktada daha fazla müşteri şikâyetinin ortaya çıktığı anlaşılmakta ve bu durum “Şikâyetin kısır döngüsü” olarak isimlendirilmektedir (Barış, 2006: 28).
Bazı durumlarda yöneticiler, gelen şikâyetlerin, izledikleri politikaların yetersizliğini ima etmesi ya da yönetici olarak zayıf yönlerini / hatalarını ön plana çıkarması endişesiyle şikâyetlerden hoşlanmamaktadırlar. Diğer taraftan şikâyet yönetiminin masraflı olduğunu düşünüp çalıştıkları işletmeye maliyet tasarrufları sağladığına inanan yöneticiler de olabilmektedir (Gilly vd., 1991: 296).
İşletmelerin müşterileri ile olan ilişkilerini ileri taşıyabilmeleri için büyüme hızı durmuş doygun pazarlarda yeni müşteri kazanmanın yüksek yatırımlar gerektirdiği ve müşterilerin kaybedilmesinin işletmeyi zayıflatırken rakiplerini güçlendirdiği konusunda bilinçli olmaları gerekmektedir (Gruber, 2011: 86). Müşterileri sadece satın alma esnasında
ikna etme ve kazanma çabası günümüz işletmeleri için yeterli olmamakta bunun yanında müşterinin tüm satın alımlarında ve satın alma sonrasında yanında olmak, problemlerini çözmek ve ihtiyaçlarını doğru tespit etmek bu sayede ilişkileri sürekli kılmak önemli görülmektedir (Stauss ve Seidel, 2004: 3).
Yapılan araştırmalarda; memnun edilen şikâyetçilerdeki marka sadakatinin, hiç şikâyet etmemişlere göre daha yüksek olduğu temel bulgulardan biri olarak ortaya çıkmaktadır. Bu bulgunun ışığında, birçok işletme şikâyet yönetimine yaptığı yatırımların oldukça yüksek geri dönüşünü görmektedir. Örneğin; yatırımın geri dönüş oranlarının bazı bankalarda % 170, ambalajlı mal sanayinde %75, bazı perakende firmalarında ise %400’e yaklaştığı görülmektedir (Fornell ve Wernerfelt, 1988: 288). Büyük bir şikâyette bulunan müşterilerin yaklaşık olarak %34’ü eğer şikâyetlerine çözüm bulunmuşsa işletmeden yeniden alışveriş yapmakta, bu rakam küçük şikâyetlerde bulunan müşterilerde ise %52’ye yükselmektedir. Eğer şikâyetler hızlı çözümleniyorsa, bu oranlar büyük şikâyette bulunanlar için %52’ye, küçük şikâyette bulunanlar için ise % 95’e çıkmaktadır (Kotler, 2000: 187-188).
Önem verilmesi gereken bir diğer tespit ise; yeniden satın alım yapan müşterilerin ilk kez alışveriş yapanlara oranla işletme için %90 daha az pazarlama yatırımı gerektirdiğinin görülmesidir (Gruber, 2011: 86).
Şikâyet yönetimin bir işletmenin sonuçlarına katkısı farklı şekillerde olabilmektedir. Genellikle yazarlar müşteri ilişkileri perspektifinde şikâyet yönetiminin, memnuniyeti arttırdığını, sadakat üzerinde olumlu bir etkiye sahip olduğunu ve kârlılığı arttırıcı etkisi olduğunu vurgulamaktadır. Ancak bunların dışında farklı bir katkısı da görülmektedir. Şikâyet yönetimi ile stratejik bilgiler elde edildiği için rekabet avantajı sağlamaktadır (Larivet ve Brouard, 2010: 540).
Şikâyetler, doğrudan ve dolaylı maliyetlerden daha pahalı bulunmaktadır. Fakat bu bedel, müşterinin doğrudan sesini içerdiğinden paha biçilemez bir bilgi içermektedir. Eğer şikâyetler müşteriler hakkında bilgiye dönüştürülebilirlerse, işletme için değerli bir miktarda sermaye sağlamaktadır. Bu sermayeden yararlanmak için işletmelerin sürekli olarak şikâyet yönetimi için sistemler tasarlamaları ve işletmeleri gerekmektedir (Bosch ve Enriquez, 2005: 31).
Şikâyet yönetimin kârlılığa, rekabet etme becerisine, müşteri portföyünün sağlamlaştırılmasına ve bunun gibi birçok faktöre katkı sağladığı bilinmektedir. Ancak sağladığı katkıların yanında şikâyet yönetimi uygulamalarının işletmede bir takım maliyet kalemlerine neden olduğu da unutulmamalıdır.
Stauss ve Schoeler (2004: 148)’ e göre şikâyet yönetiminin maliyetleri aşağıda sayılan çeşitli şikâyet yönetimi uygulamalarına bakılarak tespit edilebilmektedir;
Personel Maliyetleri: İnsan kaynakları şikâyet yönetimi süreçleriyle doğrudan ilgilidir. Yönetim Maliyetleri: Ofis ve ofis ekipmanları için yapılan harcamalar örnek olarak verilebilir.
İletişim Maliyetleri: Müşterinin sorununu çözmek için gerekli iletişim süreçleri ile ilişkili katlanılan tüm maliyetler (Örn; telefon ve posta maliyetleri)
Yanıtlama Maliyetleri: Üç tipte karşımıza çıkmaktadır;
Tazminat maliyetleri: Problem yaşayan müşteriler için telafi maliyetleridir.
Garanti Maliyetleri: Sözleşmede iddia edilen tüm şartlar için katlanılan harcamalardır. Şerefiye Maliyetleri: Teminat kapsamında olmayan gönüllü yapılan harcamalardır.
Alınan her şikâyet mektubu için, analiz yapma ve bilgi sağlama yaklaşık olarak 220 dolar maliyet oluşturmaktadır (Stauss ve Seidel, 2004: 172). Bazı işletmeler yılda binlerce şikâyet mektubu almaktadırlar. Peki, bu işletmeler her müşteri endişesine cevap verebilmekte midir? İşletmeler genellikle kontrol etme yeteneklerinin elverdiği şekilde hedeflenen endişeleri elemeden geçirerek şikâyet mektuplarını taramakta ve bu şekilde maliyetleri kontrol altına almaya çalışmaktadırlar. Öte yandan kontrol edilemediği için şikâyetlere yanıt verememe ise müşteri sadakatini azaltıcı etki yaratmaktadır (Dewitt ve Martin, 2009: 362).
50 35 19 42 46 44 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Personel Maliyetleri Yönetim Maliyetleri İletişim Maliyetleri Küçük Hediyeler İyi Niyet Jestleri Garanti Maliyetleri
Şikayet Çözümü Maliyet Kalemleri
Status ve Schoeler (2004: 150 - 151)’in Almanya’da faaliyet gösteren işletmelerde görev alan 149 şikâyet yöneticisi ile yaptığı anket çalışmasında maliyet kalemleri ile ilgili elde edilen sonuçlar Şekil 2.2’de yer almaktadır. Şekilde, şikâyet yönetimi sistemleri bulunan işletmelerin katlandıkları maliyetlerin hangi kalemlere dağıldığı görülmektedir. Buna göre, işletmelerin %50’si personel maliyetlerine, %35 yönetim maliyetlerine, %19’u iletişim maliyetlerine, %42’si küçük hediyelere, %46’sı iyi niyet jestlerine, %44’ü garanti maliyetlerine para ayırmaktadır. Bununla birlikte araştırmaya katılan işletmelerin %17’lik
Şekil 2.2 Şikâyet Çözümü Maliyet Kalemleri Kaynak: Status ve Schoeler 2004: 151
kısmının şikâyet yönetimi ile ilgili katlandıkları maliyetleri hesaplamadıkları görülmektedir. Ayrıca çalışmada, küçük hediyelerin, iyi niyet jestlerinin ve garanti maliyetlerinin şikâyete cevap verme maliyetleri adı altında toplandığı görülmektedir. Yine aynı çalışmada işletmelerin %59’unun şekilde görülen maliyet kalemlerinin hepsini kullandığını, % 41’inin ise sadece bir kalem maliyete katlandığı tespit edilmektedir.