Müşteri Memnuniyetinin Sağlanması

Ürünü satın alan müşteri memnun veya sinirli olacaktır. Sık sık ve rutin olarak satın alınmayan, örneğin kanepeler gibi ürünlerin satın alınmasından sonra, müşterilerin huzursuzluk duydukları ve “bilişsel pişmanlık” olarak adlandırılan huzursuzluk hissettikleri bilinmektedir [43], [47].

Aslında bu huzursuzluk, para harcama kararı, ne kadar para harcanacağı, ne kadar tasarruf yapılacağı, hangi malların ve hizmetlerin harcamalara ayrılacağı, hangi ürünlerin alınacağı, ne tür bir ürün, model, üretici ve marka tercih edilecektir. Bu tür huzursuzluğun giderilmesi için önlemler almak işletmenin çıkarlarıdır. Müşterilerin ürünle ilgili memnuniyet düzeyleri sonraki davranışı etkiler [43], [47].

Bu çerçevede geliştirilecek müşteri memnuniyeti uygulama planı, “algılamaların yönetimi” şeklinde de görülebilir. Müşteri odaklı yönetim modelinin bu son basamağı, ürüne ilişkin algıların ölçümü, elde edilen sonucun şirket içi anketler ve rakiplerle yapılan karşılaştırmalar yardımıyla değerlendirilmesi, göreceli performans düzeyinin

tespiti ve müşteri memnuniyeti artıran unsurların belirlenmesini ve sonuçların ürünlerin birincil ve ikincil özelliklerine yansıtılarak müşteri memnuniyetinin sağlanmasını içermektedir [43], [47].

Aralık matrisinin oluşturulması: Anket çalışmaları ile müşterilerin ürüne ilişkin algıları belirlenir. Ürüne ilişkin elde edilen bulguların tasnif edilmesi sonucunda aralık matrisi (Şekil 3.4) oluşturulur.

Şekil 3.4. Aralık matrisi [43].

Aralık matrisi ile müşteri önceliklerinde odaklanma kritik öneme sahiptir. Öncelikli olmayan (I. ve II. bölge) alanlarda yapılacak çalışmalar, işletmenin kaynaklarının gereksiz harcanmasına yol açmaktadır. Örneğin, bir kanepenin dolgu malzemesinin niteliği, müşteri memnuniyeti için birinci öncelikli bir kriter olmayabilir. Buna karşın, kanepenin kumaşı müşteri memnuniyetinde çok etkili olabilir. Bu durumda, kaynakların dolgu malzemesine aktarılması yerine, kumaşa ağırlık verilmesi daha doğru olacaktır [37], [38], [39], [43].

Şirket içi ölçümler; Müşteri memnuniyetini arttırmak için düşük performansa sahip yüksek öncelikli bir alan hedeflenmelidir. Bu kritik alanın gerçek performansı, kurum içi ölçümlerle belirlenebilir. Dahili ölçümler kurum içi çıktıların izlenmesidir. Firmalarda yapılan bazı iç ölçümler aşağıdaki gibidir [37]-[39], [43].

 Yeni satışların oranı,

 Karlılık,

 Yıllık kaybedilen müşteri sayısı,

 Kaybedilen müşterilerin neden olduğu gelir kaybı.

Algılama ve iç ölçümler, iyileştirilmesi gereken alanlar hakkında bilgi sağlar. Dahili ölçümler ayrıca ürün standartlarının oluşturulmasına yardımcı olur [37]-[39], [43]. Benchmarking (Kıyaslama): Müşteri memnuniyetinin, yapılan ölçümler sonucunda olumlu çıkması, işletmelerin pazar kaybına uğramalarını engellememektedir. Örneğin, A firması mobilya ürünlerine müşteri memnuniyeti araştırmaları tatmin edici ve mükemmel olarak belirlenirken, B Firması mobilya ürünlerine ilişkin memnuniyet düzeylerinin tümünün mükemmel olması, üst segmentteki müşterilerin B firması mobilya’yı tercih ettiğini göstermektedir. Bu nedenle, rakiplerle karşılaştırmalı ölçümlerin yapılması gerektiği söylenebilir. Benchmarking, dışa dönük ve karşılaştırmalı ölçümleme yapılarak, işletmenin rakipleri ile arasındaki açıklığın tespiti için kullanılan bir tekniktir [37]-[39], [43].

Benchmarking, sürekli gelişim için, müşteri sadakati ve rekabet üstünlüğünü hedefleyerek, ürün, hizmet ve süreçlerde lider firmaların gelişmiş ve etkili uygulamalarını kendi kuruluşları ile karşılaştırarak uyarlama amacını da taşımaktadır. Benchmarking kuruluşlara en iyi uygulamaları öğrenme ve uygulama olanağı vermektedir. Sürekli yeni bilgi girişini sağlamaktadır [37]-[39], [43].

Benchmarking teknikleri üçe ayrılmaktadır. Bunlar;

Genel benchmarking: Belirli bir işletme fonksiyonunda sektördeki en iyi firmaların

araştırılması ve bilgi toplanmasıdır. Burada karşılaştırma zorunluluğu olmayabilir. Örneğin; bir kanepe üreticisinin sektörün öncü işletmelerinin ürünlerini inceleyerek tasarımlarını bunlara göre geliştirmesidir [37]-[39], [43].

İç benchmarking: Bir organizasyonun farklı birimleri arasında en iyi uygulamaların

benchmark edilmesidir. Örneğin, bir mobilya firmasının daha kaliteli ürünler bir imalathanesindeki üretim yöntem ve tekniklerinin diğer şubeler tarafından benchmark edilmesi sonucunda, ürün kalitesinin artırılması olasıdır [37]-[39], [43].

Stratejik (rekabetçi) benchmarking: en iyi uygulamaya sahip rakiplerin ulaştığı

çok sonuçlarla ilgilenilmektedir. Stratejik benchmarking uygulamaları, hem müşteri algılamaları hem de rakipler hakkındaki bilgilerin bir arada bulunmasını sağlayan bir tekniktir [37]-[39], [43].

Müşteriler ile yapılan benchmarking çalışmaları, işletmenin sunduğu ürünlerin müşterileri tatmin etme derecesinin araştırılması ve faaliyetlerin stratejik yönlendirilmesi için iyileştirme alanlarının belirlenmesini sağlamaktadır. Elde edilen bu bilgilerin aynı müşterilere yönelik faaliyette bulunan rakiplerle karşılaştırmalı olarak incelenmesi sonucunda, firmanın stratejik pozisyonunu koruması ve güçlendirmesi için hangi alanlarda iyileştirme yapması ve kaynaklarını nasıl yönlendirmesi gerektiğine ilişkin sonuçlara ulaşılabilir [37]-[39], [43].

Benchmarking çalışmalarında, pazarın belirsiz ve değişken olması nedeniyle hedef müşteri bağlılığını sağlamak olmalıdır. Bu nedenle, müşteri gereksinim ve beklentilerinin sürekli izlenmesi, ölçümü ve benchmarking uygulamalarının rekabet üstünlüğü sağlamak için gerekli olduğu söylenebilir [37]-[39], [43].

Şikâyet Yönetimi: Müşteri tatmini çalışmalarını yürüten teknik yardım araştırma programlarının yaptığı çalışmalar, işletmelerin müşteri şikâyetlerini doğrudan kendilerine iletilmesini sağlayabilmeleri halinde uğrayabilecekleri zararı en aza indirebileceklerini ortaya koymuştur. Çünkü yeni bir müşteri kazanmanın maliyeti mevcut bir müşteriyi elde tutmaktan 5 kat daha fazla olduğu bilinmektedir. Bu nedenle mevcut müşterilerin kaçırılmaması için çaba göstermek gerekmektedir. Öneri ya da şikâyetlerin alınması, tatmin olmayan müşterilerden mutlu ve sadık müşteriler yaratılmasına, organizasyonun zayıf yönlerinin ortaya çıkarılmasına, ürünlerin geliştirilmesine ve yeni pazarların araştırılmasına destek vermektedir. Şikâyetleri hızlı bir şekilde çözümlenen müşterilerin % 95’inin işletmeye sadık kaldığı yapılan araştırmalarda belirlenmiştir [37]-[39], [43].

Ayrıca ürün ve hizmetten memnun olmayan müşterilerin sadece % 4’ü şikâyetini iletmektedir. Bunun nedeni, şikâyet etmenin sonucu değiştirmeyeceğine inanılmaması ve nereye ne zaman şikâyet edileceğinin bilinmemesidir. Bu oranın artırılması için şikâyet bildirimini kolaylaştıracak sistemler geliştirilmelidir. Aksi takdirde memnuniyetsiz müşterilerin olumsuz reklam yapmaları potansiyel müşterilerin kaybedilmesine neden olmaktadır [37]-[39], [43].

Şikâyetler yok edilemez ancak zamanla azaltılabilir. Müşterilerin şikâyetlerini aktarmalarını sağlamak ve etkin bir biçimde ele alınacağını anlatmak için aşağıdaki noktalara dikkat edilmesinde fayda vardır [37]-[39], [43].

 Tüm iletişimlerde, telefon numarası ya da adres bildirilmelidir.

 Müşteriyle yüz yüze gelen tüm çalışanlar şikâyet sürecini iyi bilmelidirler.

 Basılı malzemelerle müşterilerin nasıl şikâyette bulunacağı anlatılmalıdır.

 Şikâyet ileten müşteriye geri dönülmeli, çözümle ilgili geri bilgilendirme yapılmalıdır.

 İletilen doğrultusunda ürün ya da hizmet geliştirilmelidir.

Şikâyetlerin tatmin edici şekilde ele alınması marka bağlılığı yaratmada olumlu etkiye sahiptir. Şikâyetlerin hızlı ve etkili çözümü, şikâyetleri alan personelin, eğitimi, tecrübesi, sorumluluk sahibi olması ve gerekli yetkilendirmenin yapılması şikâyet yönetimin etkinliğini artırmaktadır [37]-[39], [43].