Farklı araĢtırmacılar, kurumsal giriĢimcilik boyutları olarak farklı tanımları ve kavramları sunmaktadır. Bazı çalıĢmalarda bunlar kurumsal giriĢimcilik türleri olarak kabul edilirken, diğer araĢtırmalarda bunlar boyutlar olarak belirlenmektedir. Bu bölümde literatürde bulunan kurumsal giriĢimcilik üzerine yapılmıĢ çalıĢmalarda belirlenen boyutlar sunulmaktadır. Thornberry (2001: 527-529); kurumsal girişim, iç girişimcilik, örgütsel dönüşüm (organizational transformation) ve sektör kurallarına uymama (industry rule breaking) olmak üzere dört kurumsal giriĢimcilik türünü belirtmiĢtir:
Kurumsal girişim, belirli bir iĢletme içinde bir iĢletmenin baĢlatılması ve geliĢtirilmesi anlamına gelmektedir. Yeni giriĢim, iĢletmenin temel yetkinliğinden kaynaklanabilmekle birlikte, yeni bir ürün veya fırsat olarak sunulmaktadır.
İç girişimcilik, çalıĢanlarda giriĢimcilik özelliklerini ve davranıĢlarını geliĢtirmekte ve çalıĢanları kurumsal giriĢimci olarak kabul etmektedir. Ġç giriĢimcilik, çalıĢanları büyüme ve yenilikçi çevre sağlayan yenilikler geliĢtirmeye teĢvik etmek için kullanılmaktadır.
Örgütsel dönüşüm, yenilik içerdiği, yeni iĢ fırsatları sağladığı ve ekonomik değer yarattığı durumunda kurumsal giriĢimcilik türü olarak kabul edilebilir.
Sektör kurallarına uymama, rekabet kurallarını değiĢtiren ve tüm sektörü etkileyen dönüĢümü ifade etmektedir.
Bazı araĢtırmacılar ise kurumsal giriĢimciliğin temel boyutları olarak risk alma ve yenilikçiliği belirtmiĢlerdir. Örneğin Antoncic ve Hisrich (2001: 496), Guth ve Ginsberg (1990: 5) ve Sharma ve Chrisman'ı (1999: 92) destekler nitelikte kurumsal giriĢimciliğin temel boyutları olarak Ģirket giriĢimciliği ve stratejik yenilenmeyi belirterek bunlara yenilikçilik ve proaktiflik boyutlarını eklemiĢlerdir.
Kenney ve Mujtaba'ya (2007: 14), iĢletmelerin rekabetçiliği sürdürmeleri için gereken ve kurum kültürünü geliĢtiren ve onları baĢarıya ulaĢmaya teĢvik eden giriĢimcilik yöneliminin özerklik, yenilikçilik, proaktiflik, agresif rekabetçilik ve risk alma olmak üzere en önemli beĢ boyutunu belirtmiĢlerdir.
Kurumsal giriĢimcilik üzerine yapılan çalıĢmaların çoğu, iĢletmeye büyüme fırsatları sunan kurumsal giriĢimciliğin en sık kullanılan boyutları olarak aynı kavramları sunmaktadır. AraĢtırmacıların çoğunun, büyüme ve fırsatları teĢvik eden (Teng, 2007: 122) yenilikçiliği, Ģirket giriĢimciliği ve stratejik yenilenmeyi kurumsal giriĢimciliğin temel boyutları olarak (Zahra, 1996: 1723; Sharma ve Chrisman, 1999: 92) gösterdiğini dikkate alınarak, bunlar bu çalıĢmada da kurumsal giriĢimciliğin boyutları olarak kabul edilmiĢtir.
2.3.1. Yenilik Boyutu
Çevredeki değiĢimler ve iĢletmeler arasında sürekli artan rekabet gücü, iĢletmelerin baĢarılı olmaları için onları sürekli olarak yenilikçi olmaya zorlamaktadır. Kurumsal giriĢimcilik kavramsallaĢtırmasında ortaklık sağlayan boyut yenilik boyutudur (Montoro-Sanchez ve Soriano, 2011: 6).
GiriĢimcilerin baĢarılı yenilik fırsatlarını gösteren yenilik kaynakları ve değiĢiklikleri araĢtırmaları gerekmektedir. Yenilik, çeĢitli mal veya hizmet için bir fırsat olarak kullanılan, öğrenilebilen ve uygulanabilen özel giriĢimci aracıdır. (Drucker, 1985: 30).
Kurumsal giriĢimcilik yenilikçiliğe odaklandığından dolayı kurumsal giriĢimciler yenilikçi ve fikir üreteci olarak görülmektedir (Pearce ve Carland, 1996: 88). Yenilik süreci; yeni prosedür, çözüm, mal ve hizmetler geliĢtirerek iĢletmeye, tedarikçilere ve müĢterilere katma değer ve yenilik sağlayan bir süreç olduğu için kurumsal giriĢimcinin temel rolleri, yeni fırsatları değerlendirmek ve yenilik sürecini ileriye taĢımaktır. Kurumsal giriĢimcilik, belirsiz ortamda yeniliği teĢvik etme çabası olarak da tanımlanmaktadır (McFadzean vd., 2005: 356).
ĠĢletme üyelerinin yenilikçi becelerini kullanmaları ve geliĢtirmeleri kurumsal giriĢimcilik sürecini oluĢturmaktadır (Rutherfold ve Holt, 2007: 430). Kurumsal giriĢimciler, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü ile sonuçlanan yenilik sürecini teĢvik etmekte ve yönetmektedirler (Coakes vd., 2011: 34). Yeni bir pazar bulma, yeni bir ürün geliĢtirme veya yeni bir projenin geliĢtirilmesi gibi alanlar da yenilik ve giriĢimcilik araçlarıyla geliĢtirilir (ÇingitaĢ ve Satı, 2015: 1131).
Yenilik, genel olarak ekonomik ve sosyal geliĢme için çok önemlidir. Yeniliğin nihai amacı, bir bireye değer yaratabilecek ve topluma yeni olanaklar ve
teknolojik ilerlemeler sağlayabilen akıllı (proaktif, amaçlı, yenilikçi ve yenilikçi fikirler uygulamada amaca yönelik) bir gelecek yaratmaktır (Lee ve Trimi, 2018: 7; Edwards-Schachter, 2018: 2).
2.3.2.ġirket GiriĢimciliği Boyutu
Bir iĢletmenin büyümeyi desteklemek için yeni giriĢimlerin ve yeni ürünlerin baĢlatılması kurumsal giriĢimciliğin bir parçası olarak kabul edilmektedir (Zahra ve Pearce, 1994: 32). Bu nedenle giriĢim, yeni yeteneklerin yaratılması ve hissedarların değerini artıran büyüme fırsatların açılması için önemlidir (Zahra vd., 2000: 947).
ġirket giriĢimciliği, yeni bir iĢletmenin kurulması veya satın alınması yoluyla giriĢimcilik fırsatlarının yaratılmasını içerir. Şirket girişimciliği, iĢletme içinde yeni iĢ organizasyonlarının oluĢturulmasına yol açan kurumsal giriĢimcilik çabaları olarak tanımlanabilir (Hayton, 2005: 27).
ġirket giriĢimciliği boyutu, yenilikçilik ve stratejik yeninleme olmak üzere kurumsal giriĢimciliğin diğer iki temel boyutu ile iliĢkide bulunmaktadır. Bazı Ģirket giriĢimciliği faaliyetleri yeni pazarlardaki yeniliklere bağlıyken, diğerleri iĢletmenin faaliyetlerini yenileyerek iĢletmenin iĢ stratejisinde önemli değiĢikliklere yol açabilir. Bununla birlikte Ģirket giriĢimciliği, yeni iĢletmeler yaratma ve bunları iĢletmenin genel iĢletme portföyüne entegre etme ile yenilikçilikten ve yenilenmeden farklı olmaktadır (Narayanan vd., 2009: 59).
ġirket giriĢimciliği faaliyetleri genellikle iki kategoriye ayrılır. Ġlk faaliyet, iĢletme içinde oluĢturulan iç şirket girişimciliği, olarak adlandırılan yeni bir iĢletme ya da yeniliktir. Bunlar, iĢletme tarafından yaratılan ve genellikle mevcut kurumsal yapı içinde yer alan yeni iĢletmelerdir. Bununla birlikte, şirket girişimciliği faaliyetleri iĢletme dıĢında kalan örgütsel varlıkların yaratılmasına neden olursa, bunlara dış şirket girişimciliği denir. Dış şirket girişimciliği iĢletme tarafından yatırılan veya edinilen yeni iĢletmeleri içerir (Kuratko vd., 2015: 247).
2.3.3.Stratejik Yenilenme Boyutu
Stratejik yenilenme, yeni kaynak kombinasyonları ile yeni varlık oluĢturulmasını içermektedir. Bu, pazarlama veya dağıtımda büyük değiĢiklikler
yapma, ürün geliĢtirmeyi yeniden yönlendirme ve iĢlemleri yeniden Ģekillendirme gibi eylemleri içerir (Guth ve Ginsberg, 1990: 6).
Stratejik yenilenme, iĢletmenin kurumsal düzeydeki strateji veya yapısında önemli değiĢiklikler ile sonuçlanan kurumsal giriĢimcilik çabaları olarak kabul edilmektedir (Sharma ve Chrisman, 1999: 93). Aynı zamanda stratejik yenilenme, uzun vadeli hayatta kalma ve refah için ortaya çıkan çevresel fırsatları ve riskleri ele almak için mevcut iĢ modelini değiĢtirme süreci olarak tanımlanmaktadır (Schmitt vd., 2006: 362).
Agarwal ve Helfat’a (2009: 282) göre stratejik yenilenme, iĢletmenin uzun vadeli beklentilerini etkileyebilme potansiyeline sahip olan özelliklerinin yenilenmesinin ve değiĢtirilmesinin sonucu, içeriği ve sürecidir. Stratejik yenilenme, kademeli değiĢimleri, süreksiz dönüĢümleri ve teknolojik değiĢimleri içermektedir.
Stratejik yenilenmenin kademeli yenilenme ve dönüĢümsel yenilenme olmak üzere iki türü vardır (Sammut-Bonnici ve McGee, 2014: 1):
Kademeli yenilenme, ticari ortamda ortaya çıkan değiĢimlere adaptasyon dizileri aracılığıyla meydana gelmektedir. Etkili bir Ģekilde uygulandığında kademeli değiĢim ve adaptasyon iĢletmelere yeni değiĢimler ile baĢa çıkmakta yardım etmektedirler. Daha radikal ve daha zor değiĢimlerin baskısını azaltmaktadırlar.
DönüĢümsel yenilenme ise stratejik yönetiminde radikal değiĢimler ve iĢletme içinde baĢ görevlerin ve birimlerin yenisiyle değiĢtirilmesi ya da çıkarılması ile ortaya çıkmaktadır. ĠĢ modeline, teknolojik platformlara, örgütsel yapıya, kaynaklara ve stratejik kabiliyetlere yönelik olan değiĢimleri içermektedir.