Krizlerin Aşamaları

Krizlerin anatomileri ortaya konulurken, araştırmacılar tarafından genellikle işletmelerin büyüme süreçleriyle örtüşebilecek biçimde “evre yaklaşımı”

özellikler göstermektedirler. Ne zaman ve nasıl ortaya çıkacakları belli olmayabilir. Tanının konulması ve tedavinin yapılması için en azından belirli sistem çözümleri hazır olarak bekletilmelidir. İşletmelerin karşılaştıkları krizlerin bireysel hastalıklardan en büyük farkı: Krizlerin sonuçlarının çok daha büyük ekonomik, sosyal ve kültürel sonuçlar doğurmasıdır (Örnek ve Aydın, 2008, s.21).

Krizlerin aşamalarını araştırmacılar faklı şekillerde tanımlamışlardır. Fink (1986, s.20) krizi dört aşamada tanımlarken Burnett (1998) üç aşamada tanımlamıştır. İçerikleri bakımından her iki araştırmacının ışık tuttuğu bölümler birbiriyle örtüşmektedir. Fink (1986, s.20) ve Tüz (2001, s.15-19), krizi bir hastalık olarak açıklamış, tıp kökenli terminolojiden oluşan bir ayrıma giderek krizin kendi içerisinde bağımlı dört farklı aşamadan oluştuğunu belirtmişlerdir:

Krizin gelişme (prodromal / build up) evresi, Krizin patlak verdiği (acute / breakout) evre, Krizin süreğen olduğu (chronic) evre,

Krizin çözüme kavuşturulduğu (resolution) evre

Burnett (1998) ise krizlerin genel olarak üç aşamada gerçekleştiğini belirtmiştir: Kriz öncesi dönem (pre-crisis period),

Kriz dönemi (crisis period),

Kriz sonrası dönem (post-crisis period)

İlk belirtiler aşaması, krizin sinyallerini vermeye başladığı ilk aşamadır. Bu aşamada sinyal belirgin olmayabilir veya belirgin olsa dahi herhangi bir önlem alınmadığı için kriz yayılabilir. Krizlerin sinyalleri çok önemlidir. Bunun nedeni ise, sinyalleri doğru teşhis edilebilen krizlerin çözümlerinin kolaylaşması ve kısalmasıdır. Kriz Yönetimi (KY) sürecini uygulamaya geçirmiş işletmeler bu evrede topladıkları sinyallerle krizi önleyebilir ya da pozitif yönde etkilenmeyi sağlayabilirler. Belirtileri sezen işletmeler krizlerin olumsuzluklarını törpüleyerek, ortadan kaldırarak; akut veya kronik duruma gelmesinin önüne geçebilirler (Örnek ve Aydın, 2008, s.22). Örgütün dış çevreyle, müşterilerle ve ilgili diğer kişilerle olan gelişmelere karşı duyarlı olması gereken bir aşamadır (Sturges ve Diğ., 1991, s.23).

Krizin gelişim dönemini Jonsson ve Weitzel (1989, s.102) körlük, eyleme geçmeme ve yanlış eylemler olmak üzere üç aşamada tanımlamışlardır. Körlük dönemi krizin tanınması gereken dönemdir. İşletme içinde çeşitli örgütsel yetersizlikler ve performans düşüklüğü başlamıştır. Bu sorunları işletme yönetimi kriz belirtileri olarak algılamadığı için değişim ihtiyacı hissetmez. Eyleme geçmeme döneminde performans düşüklüğü devam ettiği halde işletme yönetimi olağan faaliyetlerine devam eder. Değişim yönünde eylem yoktur. Kriz belirtileri giderek ağırlaşır. Verimlilik ve kalite düşer, giderler, şikâyetler ve iş kazaları artar (Şekil 2.1).

Şekil 2.1 : Çöküş Derinleştikçe Artan Performans Boşluğu (Weitzel ve Jonsson, 1989, s.102).

Sorunlar fark edilmeye başlanınca, bilinen çözümler uygulanır. Değişime uygun eylemlere geçilmez ve performans düşüklüğü devam ettikçe huzursuzluklar ve gerilimler artar. Panik başlayıp krizin eşiğine gelinir (Jonsson ve Weitzel, 1989, s.102).

İlerlemiş kriz aşamasında artık sinyaller sona ermiş ve kriz örgüte zarar vermeye başlamıştır. Bu zararın derecesi ise sektörün ve firmanın özelliklerine göre değişmektedir. Akut aşamada bir krizle mücadele etmenin başlıca zorluklarından biri, örgüt krizle mücadele etmeye motive olsa dahi krizin zarar verme hızına ve yoğunluğuna yetişememesi olasılığıdır. Bu aşama genellikle 4 temel aşamanın en kısası ancak en çok zarar vereni olmaktadır. Bu evrede örgütte güven ortamı

bozulmakta, çalışanlar, müşteriler tedarikçiler vb. çıkar grupları birbirlerine şüphe ile bakmaya başlamaktadırlar. Çatışmalar, denetim ve prosedürlerde artış gözlenebilmektedir. Finansal tablolar artık krizi varlığı ortaya koymaya başlamış, yöneticiler telefon faturalarının incelenmesine varacak ayrıntıdaki işlere girişmişlerdir. Performans düştükçe karşılıklı suçlamalar yüzünden stres örgütün tüm çevresine yayılır. Hiyerarşi her zamankinden daha fazla kendini hissettirir, yaratıcılık azalır. Bu dönemde çok çalışılır ancak performans düşüklüğü engellenemez. İşletmeyle ilgili olan diğer örgütler bu ilişkiyi sınırlandırmaya başlar (Summers, 1977, s.194). Başarılı bir kriz yönetimi bu safhayı kısaltabilir ve krizi daha çabuk sona erdirebilir (Fink, 1986, s.20).

Süreğen kriz aşaması genellikle bir kriz durumunun “toparlanma” aşamasıdır. Bu aşama örgüt için bir özdeğerlendirme yapma, içsel şüphelerin yoğunlaşması, suçlu arama ve iyileşme periyodudur. Süreğenliğin ne zaman sonlanacağı belirsiz olmakla birlikte kriz yönetim planları ve iyi örgütlenmiş kriz yönetim ekibi süreyi kısaltabilir. Başarılı yöneticiler bu aşamayı ileride karşılaşılabilecek krizlere karşı bir öğrenme periyodu olarak değerlendirirler.

Kriz çözüm aşaması ise kriz yönetim hedeflerinin önceki aşamalardan geçilerek belirlenip tamamlandığı son aşamadır. İşletme değişime uygun çözümlerle krizi ortadan kaldırarak faaliyetlerine yeni bir ivme kazandırabilir. Kriz çözüm aşaması krizin sonlandığı aşama olmakla birlikte, başka bir krizin de ilk belirtiler aşaması olabileceği için dikkatli olunmalıdır (Fink, 1986, s.20). Bu evrede iki sonuç ortaya çıkabilir: Kriz iyi yönetilmişse işletme yeni bir ivme kazanarak başarısını artırma yönünde yol alır ya da kriz işletmenin sonunu hazırlar. Bu evredeki son şans kullanılmazsa gelişmelerden giderek kopulur ve yok oluş başlar (Sturges, 1977, s.24).

Şekil 2.2 : Krizlerin Aşamaları (Fink, 1986, s.20).

Etkin kriz planlaması, krizin sinyali (prodrome) her ne kadar karmaşık ve farkına varılması zor olsa da, erken uyarı sinyallerinin tanımlanmasını gerektirir. Organizasyon ilk belirtiler aşamasından ilerlemiş aşamaya geçtiğinde yönetimin artık kaybedilenleri geri kazanma şansı olmayacaktır ve kriz zarar vermeye başlayacak; bu zararın boyutları organizasyonun krize hazırlık düzeyi ve krize yanıt vermesindeki etkinliğe bağlı olacaktır. Krizin süregelen aşaması çoğunlukla “toparlanma” (clean- up phase) aşaması olarak da adlandırılır. Örgütün krizden toparlandığı, zayıf noktalarını teşhis ettiği, başarısızlıklarından ve başarılarından ders çıkardığı aşamayı temsil eder. Son olarak, kriz çözüm aşaması organizasyonun normale döndüğü ve fonksiyonlarının tamamını geri kazandığı aşamadır.

Şekil 2.3 : Kriz Döngülerinin Algılanış Biçimleri (Fink, 1986, s.20).

Krizler düzenli bir yaşam döngüsü izlemeyebilir (Şekil 2.3). Gelişme aşamasından krizin çözülme evresine geçilebileceği gibi süreğen evreye de geçilebilir. Bir kriz diğerinin tetikleyicisi ya da habercisi olabilir. Krizin nerede, ne zaman, nasıl, kim tarafından ortaya çıktığının tespit edilmesi krizin yönetimini kolaylaştır (Örnek ve Aydın, 2008, s.23).