Kritik Zincir

Kritik zincir yaklaşımının özünde projede görev alacak kişilerin kendi sorumlulukları dahilinde olan faaliyetler için proje başında normalde o faaliyetin bitirilebileceği zamandan daha uzun bir süre öngördüklerine inanılarak bu sürenin yarısının proje planlamasına yansıtılması ve bütün faaliyletlerde bu yöntemin kullanılması yatmaktadır (Leach, 2000).

Kısıtlar teorisi yönetim tekniklerinin geliştirilmesi için kullanılan bir yaklaşımdır. Bu teori baz alınrak kritik zincir yaklaşımı ilk defa Goldratt’ın “The Goal” adlı kitapda

yayınlanmıştır. Operasyonların yönetiminde prensipler olarak uygulanmıştır. 1997’den beri proje yönetiminde kullanılmaktadır. Goldratt kritik zincir uygulamasını kısıtlar teorisi üzerine geliştirmiş ve proje yönetimini geliştirici özellikler elde etmiştir. (Yeo ve Ning, 2006)

Proje yönetimi alanlarından en karmaşık ve zor olanlarından biri kaynak kısıtları yönetimidir. 1997 yılında Goldratt kısıtlar teorisinin proje yönetimine direkt uygulamasını kritik zincir adıyla tanıttı. Kritik zincir methodu projenin kısıtlarına odaklanır. Bu kısıtlar projenin gerçekleştirilmesine ve yürütülmesine en gel olanlardır. Kritik zincir yöntemi bütün kaynakları kısıtların istenilmeyen etkilerini ve nedenlerini uzaklaştıracak şekilde projenin planı içine yerleştirir. Kritik zincir yönteminin amacı projeyi zamanında önceden tanımlanmış bütçeyle kapsamla tamamlamaktır. Bu önceden tanımlanmış bütçe ve kapsamda kaynakların kullanımını optimum yapar. Şuda ifade edilmelidirki, kritik zincir yöntemi işlemsel süreç yöntemleri ile insan etkilerinin başarılı bir proje yönetimi için kesişimi olarak kabul edilir. Kritik zincir yönteminde beş maddelik bir yaklaşım takip edilir. Bunlar:

- Proje kısıtlarının belirlenmesi - Proje kısıtlarının kullanılması

- Diğer proje elemanlarının proje kısıtları ile ilişkilendirilmesi - Proje kısıtlarının yükseltilmesi

- Adımlar takip edilirken yeni bir kısıtın açığa çıkartılması durumunda kritik zincir maddelerinin tekrarlanması (Rabbani, 2007, sy3)

Goldratt’ın görüşlerine göre:

- Aktivite zamanları gereksiz yere şişirilmektedir.

- Dolayısıyla ortalama zaman (%50/%50) %30-40 şişirilmektedir.

- Aktivite süreleri şişirildiğine göre, çoğu aktivitenin planlanandan önce bitirimesi gerekmektedir.

Kritik zincir yaklaşımı uygulamasının geleneksel proje yönetiminde değişiklikler şekil 8’de gösterilmektedir. (Leach, 2000)

Kritik zincir yaklaşımı içinde kritik yol üzerinde bulununa faaliyetlerin öngörülen sürelerinin yarıları alınırken kritik yol üzerinde olmayan faalitlerinde yarılır alınır ama bu faaliyetlere birde besleme zamanı eklenir. Kritik yol üzerindeki faaliyetlerin normalde öngörülen sürelerinin yarılarının alınmasından dolayı oluşabilecek gecikmeleride kompanse etmek için bununla ilgili olarakta proje sonuna proje stok zamanı eklenir. Bu proje stok alanı belirlenirkende kritik yol üzerinde bulununan faaliyetlerin yarıya indirilmiş sürelerinin karelerinin toplamı alınarak, bu toplamında karekökü hesaplanır ve elde edilen süre proje stok süresi olarak kabul edilir. Kritik zincir yaklaşımında faaliyletlerle ilgili kaynaknakların çakışmamasına dikkat edilir. Böyle bir çakışma olması durumunda planlama baştan tekrardan gözden geçirilir (Leach, 2000).

Kritik zincir yöntemini daha iyi anlayabilmek için basit bir örnek üzerinden anlatmak daha iyi olacaktır (Leach, 2000). Şekil 9’de geleneksel yöntemle faaliyetlere erken başlama şeklinde tasarlanmış olan bir proje planı gösterilmektedir. Barlar içindeki ilk rakamlar iş ayrışım yapısı görev numarasını, parantez içindeki rakamlar ise görev sürelerini göstermektedir. Dikkat edilmesi gereken 3 numaralı göreve ancak 1.1 ve 1.2 görevleri tamamlandıktan sonra başalanabildiğidir.

Şekil 9: Geleneksel Proje Planlamasına Göre Proje Planlaması

Bu şekilde planlanan projede şekil 9’da gözüktüğü gibi projenin tamamlanması 80 gün sürmekte ve 2.1 ve 2.2 faaliyetleri tamamlandıktan sonra 1.2 faaliyetinin bitmesi çin beklenmektedir.

Kritik zinciri oluşturmak için ilk adım olarak görev zamanları yarı yarıya azaltılmakta aynı zamanda görevler birbirleriyle olan ilişkileride gözetilerek mümkün olan en geç tarihte bitirme şeklinde planlanmaktadır. Bu durumda oluşan yeni durum şekil 10’da gösterilmektedir.

Şekil 10: Görev Zamanları Azaltılmış ve En Geç Bitirilme Tarihlerine Göre Düzenlenmiş Proje Planlaması

Şekil 11’de proje planlamasına proje stoğu ve besleme stoğu eklenir. Çünkü bütün görevler ayrı kaynağı kullanmaktadır. Bu durumda bu projeye bir kaynak stoğu eklemeye gerek yoktur.

Şekil 11: Besleme Stoğu ve Proje Stoğu Eklenmiş Planlama

Şekil 11’de herhangi bir kaynak çatışması öngörülmemiş sadece stoklar eklenmiştir. Aynı proje kaynak çatışmasıyla ele alınırsa, yeni oluşan durum PERT tablosu olarak şekil 12’de gösterilmektedir. Farklı kaynaklar renk isimleriyle gösterilmektedir. Her bir renk farklı bir mühendis olarak öngörülebilir.

Yeni bir ağ yapısı olşturulur. Bu yapıda oluşturulurken görevler münkün olan en geç tarihlere itilir. Bu durumda görevlere bazı kısıtlar ekler. Yeni durum şekil 13’de gösterilmektedir.

Şekil 13: Kaynak Çatışmalı Yeni Proje Planı

Kaynak çatışmaları ortadan kaldırmak için projenin sonundan başa doğru geri gidilir. Şekil 13’de gözüken yeşil kaynak ile ilgili çatışma problemini ortadan kaldırmanın iki yolu vardır. Bu yollar şekil 14’de gösterilmektedir.

Şekil 14: İki Alernativli Kaynak Çatışması Probleminin Çözümü

Bu iki çözümden birini alınarak gerekli süre kısatmaları yapılır, besleme stoğu ve proje stoğunu gerekli yerlere eklenir ve kritik zicir yaklaşımıyla proje zaman yönetimini oluşturulur. Proje zaman yönetiminin son hali şekil 15’de gösterilmektedir.

Bağımsız aktiviteler için geleneksel zaman tahminleri riskler için bazı şartlar içerir. Kritik zincir zamanlaması bu şartları bir proje stoğu içinde bir araya toplar. Risk rezervinin toplamının bir araya getirilmesinin bir sonucu olarak proje süresi azaltılabilinir. Çünkü risk rezervleri bağımsız aktivitelerden çıkarılabilir ve proje stoğunda bir araya getirilebilinir. Projenin tamamlanma tarihiyle ilgili taahütler sadece proje seviyesinde yapılır. Projede çalışan bütün insanlar sadece gerçekçi tahminler yapar. Bu da bağımsız olayların ve alt projelerin son tarihlerini belirler. Takım üyeleri bazı riskler için tahsis edilmiş bir stok olduğunun farkındadır. Fakat bunun bir kısmını kullanmaları gerekirse, bu ihtiyacı ortaya koymak zorundadırlar. (Steyn, 2002)

Geleneksel proje zamanlamasında kritik yol kaynakları bir hesap içine kullanılabilir olarak alınmaz ve kaynakların tahsisi ek bir adım gibi yapılmaz. Kritik zincir, buna rağmen, faaliyetleri seriler içinde planlanan ve aynı kaynaklar tarafından yapılıcak şekilde kaynakları hesap içine alır. Kritik olmayan faaliyetlerin kritik faaliyetleri geciktirmesini engellemek için, besleme stokları kritik olmayan yolların kritik zincir içine beslendiği yerlere yerleştirilir. Bir besleme stoğu kritik olmayan yollarla ilgili risk rezervinin çoğunu veya tamamını içerir. Besleme stoklarının uygun yönetimi projelerin yürütülmesi sırasındaki değişikliklerden etkilenmesini engeller ve ihtimamlı bir proje planının yönetilmesini sağlar. (Steyn, 2002)