• Sonuç bulunamadı

Robot Esaslı Projelerin Yönetimi

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Robot Esaslı Projelerin Yönetimi"

Copied!
98
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)

İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ  FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

ROBOT ESASLI PROJELERİN YÖNETİMİ

YÜKSEK LİSANS TEZİ EMRE SÖNMEZ

Anabilim Dalı : ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ Programı : MÜHENDİSLİK YÖNETİMİ

(2)

İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ  FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

ROBOT ESASLI PROJELERİN YÖNETİMİ

YÜKSEK LİSANS TEZİ Emre SÖNMEZ

(507021223)

Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 10 Eylül 2007 Tezin Savunulduğu Tarih : 10 Ekim 2007

Tez Danışmanı : Prof.Dr. M. Bülent DURMUŞOĞLU Diğer Jüri Üyeleri Prof.Dr. Fethi ÇALIŞIR

Öğr. Gör. Dr. Halefşan SÜMEN

(3)

ÖNSÖZ

Son dönemde ülkemiz ekonomisinin makro göstergelerindeki iyileşmeler, ihracat hacmimizdeki geçmiş döneme göre yaşanan pozitif artışlar, yabancı ülke şirketlerinin ve özellikle teknoloji firmalarının Türkiye’deki yeni yatırımlarına hız vermesine neden olmuştur. Bu yatırımlar beraberinde rekabet ortamını artırmış ve üretim maliyetlerinin minumuma çekilmesi için otomasyon çalışmalarını ön plana çıkarmıştır. Otomasyon çalışmalarının sonucunda gerek yurtiçinden gerekse yurtdışından pek çok sistem kurucu firma Türkiye’de robotlu projelerle ilgili yeni projeleri hayata geçirmeye başlamıştır. Müşterilerin taleplerine en iyi şekilde cevap verebilmek için de yoğun bir şekilde çalışmaktadırlar.

Bu çalışmalar esnasında projelerin en iyi şekilde yönetilebilmesi için proje yönetim esasları, proje kapsam yönetimi, proje zaman yönetimi gibi konular ön plana çıkmaktadır. Proje yönetim yaklaşımlarının en doğru şekilde uygulanması hem projelerin devreye almasını gerçekleştirecek firmalara hem de sanayimizde faaliyet gösteren şirketlere katma değer olarak geri dönecek, ülke kalkınmasına katkı sağlayacaktır.

Bu doğrultuda bu tez çalışmasında proje yönetimi yaklaşımlarıyla ilgili temel bilgiler verilmiş, iş ayrışım yapısı, kritik yol ve kritik zincir yaklaşımları incelenmiş, bu yaklaşımların robotlu projelerde kullanımı ile ilgili uygulamalar yapılmıştır. Bu uygulamalardan sonra da genel bir değerlendirme ve sonuç ortaya konmuştur. Bu çalışma sırasında, tez konumun belirlenmesinden itibaren katkılarını hiç eksik etmeyen Hocam Sayın Prof. Dr. M. Bülent DURMUŞOĞLU’na teşekkürü bir borç bilirim.

(4)

İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ i İÇİNDEKİLER iii TABLO LİSTESİ v ŞEKİL LİSTESİ vi ÖZET viii SUMMARY ix 1. GİRİŞ 1

1.1 Proje Yönetimine Giriş 2

1.1.1 Projeler ile Operasyonlar Arasındaki Farklar 4

1.1.2 Proje Yönetiminin Sebepleri 5

1.1.3 Proje Yöneticisin Fonksiyonları 6

1.2 Proje Çalışmasının Hareket Planı 7

1.3 Projenin Üç Temel Prensibi: İletişim, İşbirliği ve Koordinasyon 8

1.4 Proje Organizasyonları 9

1.4.1 Fonksiyonel Organize Edilmiş Projeler: 10

1.4.2 Saf Olarak Organize Edilmiş Projeler: 12

1.4.3 Matris Şeklinde Organize Edilmiş Projeler: 13

1.4.4 Karma Organize Edilmiş Projeler: 17

1.5 Sıfır Hiyerarşi ve Proje Tabanlı Yönetim Stili 17

2. PROJELERDE İŞ AYRIŞIM YAPISI 19

3. PROJELERDE ZAMAN YÖNETİMİ 23

(5)

3.1.1 Ok Diagramı 25

3.1.2 Kritik Yolun Bulunması 26

3.1.3 Kritik Yol Değiştirme 28

3.2 Kritik Zincir 28

4. PROJELERDE ANALİTİK HİYERARŞİ SÜRECİ YÖNETİMİ 35

5. ROBOT PROJELERİNE GİRİŞ 39

5.1 Robotlu Kaynak Projeleri 39

5.1.1 Gazaltı Kaynağı Projeleri 40

5.1.2 Punta Kaynağı Projeleri 43

5.2 Robotlu Taşıma Projeleri 45

5.2.1 Robotlu Makina Yükleme-Boşaltma Projeleri 46

5.2.2 Robotlu Pres Projeleri 48

5.2.3 Robotlu Boya Projeleri 55

5.2.4 Robotlu Paletleme Projeleri 60

5.3 Geleceğin Robot Projeleri 68

6. ROBOT PROJELERİNDE KAPSAM, ZAMAN YÖNETİMİ VE ANALİTİK

HİYERARŞİ UYGULAMALARI 70

6.1 Kapsam Yönetimi Dahilinde İş Ayrışım Yapısı Uygulaması 70 6.2 Zaman Yönetimi Dahilinde Kritik Yol Uygulaması 74

6.3 Kritik Zincir Uygulaması 76

6.4 Analitik Hiyerarşi Süreci Uygulaması 77

7. SONUÇ VE DEĞERLENDİRME 85

KAYNAKLAR 86

(6)

TABLO LİSTESİ

Sayfa No

Tablo 1 İş Ayrışım Yapısı Büyüklüğü Seçim Tablosu ………... 22

Tablo 2 Analitik Hiyerarşi Süreci Değerlendirme Ölçeği ... 37

Tablo 3 İş Ayrışım Yapısının Bir Robotlu Projeye Uygulanma Örneği ….. 71

Tablo 4 İş Ayrışım Yapısının Robot Projelerinde Bir İş Paketine Uygulanması Örneği ...………. 73 Tablo 5 Robot Projesiyle İlgili Örnek Bir Gantt Tablosu ... 74

Tablo 6 Örnek Bir Robot Projesi İçin Kritik Yol Tablosu ...…... 75

Tablo 7 Normal Proje Yönetimi ...…... 76

Tablo 8 Kritik Zincir Proje Yönetimi ...…... 76

Tablo 9 En Uygun Robot Seçimi Analitik Hiyerarşi Tablosu ... 77

Tablo 10 Taşıma Kapasitesi Kriterine Göre İkili Karşılaştırmalar Matrisi .... 78

Tablo 11 En Uygun Robot Seçiminde Erişim Mesafesi, Fiyat ve Sistem Kurucu Firma Kriterlerine Yönelik İkili Karşılaştırma Matrisleri... 81 Tablo 12 En Uygun Robot Seçiminde Erişim Mesafesi, Fiyat ve Sistem Kurucu Firma Kriterlerine Yönelik Öncelik Vektörleri ... 82 Tablo 13 En Uygun Robot Seçimindeki Dört Adet Kritere Yönelik İkili Karşılaştırmalar Matrisi ... 82 Tablo 14 En Uygun Robot Seçimindeki Dört Adet Kritere Yönelik Öncelikler ... 83 Tablo 15 En Uygun Robot Seçimine Yönelik Öncelik Matrisi ... 83

(7)

ŞEKİL LİSTESİ Sayfa No Şekil 1 Şekil 2 Şekil 3 Şekil 4 Şekil 5 Şekil 6 Şekil 7 Şekil 8 Şekil 9 Şekil 10 Şekil 11 Şekil 12 Şekil 13 Şekil 14 Şekil 15 Şekil 16 Şekil 17 Şekil 18 Şekil 19 Şekil 20 Şekil 21 Şekil 22 Şekil 23 Şekil 24 Şekil 25 Şekil 26 Şekil 27 Şekil 28 Şekil 29 Şekil 30 Şekil 31 Şekil 32 Şekil 33 Şekil 34 Şekil 35 Şekil 36 Şekil 37 Şekil 38 Şekil 39

: Proje Yönetiminin Rolü... : Projenin Üç Temel Kavramı ... : Fonksiyonel Proje Organizasyonu ... : Saf Proje Organizasyonu Modeli ... : Matris Organizasyonu Örneği... : Fotovoltik Güneş Sistemi İş Ayrışım Yapısı Örneği... : Atık Su Arıtma Tesisi İş Ayrışım Yapısı Örneği ... : Kritik Zincirin Proje Zaman Yönetimine Uygulanma Adımları... : Geleneksel Proje Planlamasına Göre Proje Planlama ... : Görev Zamanları Azaltılmış ve En Geç Bitirilme Tarihlerine

Göre Düzenlenmiş Proje Planlanması ... : Besleme Stoğu ve Proje Stoğu Eklenmiş Planlama ... : Özel Kaynak Atamaları İle Proje Planlaması ... : Kaynak Çatışmalı Yeni Proje Planı ... : İki Alternativli Kaynak Çatışması Probleminin Çözümü ... : Proje Stoğu ... : Basit Bir Analitik Hiyerarşi Süreci Modeli

: Gazaltı Kaynak Robotu Örneği ... : Robotlu Gazaltı Projesi Örneği ... : Bilgisayarda Üç Boyutlu Tasarım Programında Hazırlanmış

Robotlu Gazaltı Projesi Örneği ... : Robotlu Punta Kaynağı Projesi Robotu, Tabancası ve Hortum ... : Punta Kaynağı Robotu Örneği ... : Robotlu Makina Yükleme Boşaltma Projesi Örneği ... : Makina Yükleme Boşaltma Robotu Örneği ... : Robotlu Pres Projesi Uygulması Örneği ... : Robotlu Pres Projesi Örneği ... : Pres Robotu Örneği ... : Pres Robotu ve Robot Eli ... : Pres Robotu El Değiştirme Sistemi Örneği ... : Parça Besleme Sehpası Örneği ... : Merkezleme Eğik Düzlemi Örneği ... : Robotlu Pres Projesi Güvenlik Kafesi I ... : Robotlu Pres Projesi Güvenlik Kafesi II ... : Robotlu Boya Projesi ... : Robotlu Boya Projesi Yerleşim Örneği ... : Boya Robotu Örneği ... : Bilekiçi Boya Tabancası Örneği ... : Boya Robotu ve Boya Kabini Örneği ... : Boya Kabini ve Konveyörü Örneği ...... : Robotlu Paletleme Projesi Genel Sistem Örneği I ...

7 9 11 13 16 21 21 30 31 32 32 32 33 33 33 36 39 41 42 43 44 46 48 49 50 51 51 52 52 53 54 54 57 57 58 58 59 60 61

(8)

Şekil 40 Şekil 41 Şekil 42 Şekil 43 Şekil 44 Şekil 45 Şekil 46 Şekil 47 Şekil 48 Şekil 49 Şekil 50 Şekil 51 Şekil 52 Şekil 53 Şekil 54

: Robotlu Paletleme Projesi Genel Sistem Örneği II ... : Robotlu Paletleme Projesi Uygulama Örneği ... : Paletleme Robotu Örneği I ... : Paletleme Robotu Örneği II ... : Paletleme Robotu Eli Örneği I ... : Paletleme Robotu Eli Örneği II ... : Boş Palet Besleme Sistemi Örneği ... : Ürün Konveyörü Örneği I ... : Ürün Konveyörü Örneği II ... : Ürün Konveyörü Örneği III ... : Yeni Nesil Paketleme Robotu Örneği ... : Yeni Nesil Temiz Oda Robotu Örneği ... : Humonoid Robot Örneği I ... : Humonoid Robot Örneği II ... : Humonoid Robot Örneği III ...

61 62 63 64 64 65 65 66 67 67 68 68 68 69 69

(9)

ÖZET

Bu tez çalışmasında “Robot esaslı projelerin yönetimi” mühendislik yönetimi yaklaşımı içinde incelenmiştir.

Tüm yaşantımız boyunca gerek iş, gerekse sosyal çevremizde, istesek de istemesek de, sürekli olarak çeşitli projelerle temas halinde bulunmaktayız. Ayrıca yaşamımızın kendisine de bir proje olarak bakabiliriz. Bu tez çalışmasında önce proje yönetimine bir giriş yapılmış, proje yönetimiyle ilgili temel bilgiler verilmiştir. Projelerde kapsam yönetimine değinilmiş ve kapsam yönetimi içinde iş ayrışım yapısı yaklaşımı ele alınmıştır. Bu yaklaşımla ilgili temel bilgiler verilmiştir. Projelerde zaman yönetimi incelenmiş, proje zamanlamasıyla ilgili olarak kritik yol ve kritik zincir yaklaşımları anlatılmıştır. Projelerde analitik hiyerarşi süreci incelenmiş, konuyla ilgili teorik bilgi verilmiştir. Proje yönetimi, iş ayrışım yapısı, kritik yol, kritik zincir ve analitik hiyerarşi süreci yaklaşımları ile ilgili bilgiler verildekten sonra endüstriyel robot projelerine giriş yapılmıştır. Endüstriyel robot projeleri içinde iki ana proje grubundan bahsedilmiştir. Bu proje grupları robotlu kaynak projeleri ve robotlu taşıma projeleridir. Robotlu kaynak projeleri altında robotlu gaz altı kaynağı projeleri ve robotlu punta kaynağı projeleri anlatılmış, robotlu TIG kaynağı, robotlu alüminyum kaynağı ve robotlu saplama kaynağı projeleri ile ilgili kısa bilgi verilmiştir. Robotlu taşıma projeleri altında robotlu makina yükleme boşaltma projeleri, robotlu pres projeleri, robotlu boya projeleri ve robotlu paletleme pojeleri anlatılmıştır. Robot projelerinde son olarak gelecekteki robot projeleriyle ilgili bilgi verilmiştir. Robot projeleriyle ilgili bilgiler tamamlandıktan sonra iş ayrışım yapısı, kritik yol, kritik zincir ve analitik hiyerarşi süreci yaklaşımlarının robot projelerine uygulanması ile ilgili örnek çalışmalar yapılmıştır. Teorik bilgilerin uygulaması gerçekleştirilmiştir.

Tez içinde verilen teorik ve uygulama bilgileri bir araya getirilerek robotlu otomasyon projelerinin yönetimi ile ilgili genel bir değerlendirme yapılarak sonuçlar ortaya konmuştur.

(10)

SUMMARY

MANAGEMENT OF ROBOT BASED PROJECT

In this thesis, management of robot based projects is analysed with approach of engineering management.

During our all life, either we want or not, we always get in touch with various projects in business and social environment. Furthermore, we consider our life as a project. In this thesis, firstly project management is introduced and basic information about project management is informed. Scope management in projects is mentioned and work breakdown structure is explained. Basic information about this approach is given. Time management in projects is mentioned and critical path and critical chain approaches are explained. analytic hierarchy process is mentioned and basic information about analytic hierarchy process is informed. After information about project management, work structure breakdown, critical path, critical chain and analytic hierarchy process approaches is informed, robot projects are introduced. Two main project groups in robot projects are mentioned. These project groups are robotic welding projects and robotic handling projects. Robotics arc welding project and robotics spot welding project in robotics welding projects are explained and basic information about robotics TIG welding, robotics aluminum welding and robotics stud welding are informed. Robotics machine loading unloading project, robotics pres project, robotics painting project and robotics palletizing project in robotics handling project are mentioned. Finally in robotics projects, robotics projects in future is explained. After information about robot projects is completed, the case studies were performed on robotics projects in terms of work breakdown structure, critical path, critical chain and analytic hierarchy process. Theorical information is performed as applications.

As a result, theorical information and applications are get together and combined. Common evaulation and conclusion are explained.

(11)

1. GİRİŞ

Ülkemizde son yıllarda özellikle ihracat ağırlıklı çalışan sanayilerde yüksek kaliteli ürün ve esnek üretim sistemine duyulan gereksinim robot esaslı projelerin hızla artmasına yol açmıştır. Uluslararası piyasalardaki rekabet gücünü artırmak isteyen değişik sanayi dallarındaki birçok Türk şirketi robota dayalı esnek fabrika otomasyon sistemleri kullanmaktadır. Bu gelişmenin yanısıra ve dünya otomotiv sektöründeki tekel üretim trendine paralel olarak, bazı otomotiv üreticileri belli başlı modellerini artık sadece Türkiye’de üretmektedirler. Türkiye’de üretim yapan Daimler Chrysler, Ford, Fiat, Renault, Toyota, Honda ve Hyundai gibi dünya otomotiv devleri ve bunların yan sanayileri ülkemizin hızla büyüyen en önemli sanayileridir. Dünya’da olduğu gibi ülkemizde de, otomotiv sektörü robota dayalı üretimde başı çekmektedir. Bu sistemler arasında en çok ark ve punta kaynağı uygulamaları kullanılmaktadır. Bunların yanı sıra paletleme, paketleme, toplama-yerleştirme, yapıştırma, conta sıkma ve boyama da diğer sıkça kullanılan uygulamaladır. Robotlu projelerin teknik olarak beklentilere cevap verebilmesi, kaliteli ve standart üretime olanak sağlaması , esnek üretime imkan vermesi, yüksek verimliliğe sahip olması, işletme maliyetlerinin düşük olması, hızlı bir şekilde ilk yatırımın geri dönüşün olması, kolay kullanılır ve uzun ömürlü olması müşterilerin satın alma kararlarında en etkin faktörlerdir.

Robotlu sistemlerin maliyetleri birkaç bin ile birkaç milyon Euro arasında değişmektedir. Bu yatırımların geri dönüşünü sağlayan faktörlerin başında, robotlu üretim sistemleri ile sağlanan yüksek hassasiyet ve kalitenin sürekliliği gelir. Bunun yanısıra, işgücü maliyetlerinin azaltılması, üretimin hızlandırılması, ihtiyaca göre ayarlanabilmesi ve insan sağlığına zararlı veya tehlikeli uygulamalarda daha insancıl ve güvenli bir çalışma ortamının sağlanması, yatırım kararını etkileyen diğer önemli faktörlerdir. Dahası, robotlu sistemlerin kullanılması üretimin standardize edilmesini ve üretim anlayışının disipline edilmesini gerektirir. Bu da, toplam kaliteyi ve üretkenliği artırdığı gibi ülke ekonomisini de olumlu olarak etkiler. Yatırım kararı aşamasındaki bir sistemin fizibilite çalışması yapılırken, robotlu bir sistemin konvansiyel bir sisteme göre başlangıç yatırımlarının daha yüksek olduğu görülür.

(12)

Ancak, sistemin işletme maliyetlerinin hesaplanmasında işçilik, ıskarta ve standart dışı kalitede ürünler, ölü üretim süreleri, duruş ve bakım maliyetleri ile ürün değişikliklerinde yapılması gereken ek yatırım maliyetleri dikkate alındığında, robotlu sistemlere yapılan yatırımın daha hızlı geriye döndüğü görülmektedir. Türk endüstrisinin robot esaslı proje taleplerine en doğru şekilde cevap verebilmek için sistem kurucu firmalar mühendislik yönetimi anlayışı içinde proje yönetim metodlarını kullanarak en doğru sistemleri müşterilere sunmak zorundadır. Yukarıda bu konunun Türk endüstrisi için ne kadar önemli olduğu açıklanılmaya çalışılmıştır. Bunun bir sonucu olarakta, endüstriye bu hizmetleri sunacak olan sistem kurucu firmalarda bu projlerin yürütülmesiyle ilgili proje yönetimi çalışmaları üzerine; proje yönetimi, iş ayrışım yapısı, kritik yol ve kritik zincir yaklaşımları dikkate alınarak bu yüksek lisans tezi hazırlanmıtır.

1.1 Proje Yönetimine Giriş

Proje yönetimine girişte öncelikle proje ve yönetim kelimelerinin bağımsız olarak ne anlam ifade ettiğine bakıp ondan sonra proje yönetimini irdelemek daha doğru olacaktır.

Proje kavramı çok geniş anlamlar içerir. Uygulama çerçevesinde düşündüğümüzde, proje “Bir konu etrafında düşüncenin yoğunlaşması, bir çözüm veya çıkış yolunun aranması süreci” olarak tanımlanabilir. (Erkut, 1983)

Proje Yönetimi Enstitüsü proje kavramını “Tek bir ürün veya servis yaratmak için geçici bir çaba girişimi” olarak tanımlamıştır. (Meredith, Mantel, 2002).

Proje genellikle istenen sonuçların çok iyi tanımlandığı bir defalık bir aktivitedir. (Meredith, Mantel, 2002).

Projenin üç boyutlu bir amacı vardır. Birbiriyle eş zamanlı olan performans kriterlerinin, zamanlamanın ve maliyet bütçesinin başarısıdır. (Rosenau, 1998) Proje; belirli bir amacı gerçekleştirmek için, başı ve sonu belirlenmiş görev veya görevler topluluğudur. Projenin amacı bir şey üretmektir. Bu; mal, hizmet, sanat eseri veya fikir olabilir. Bir şeyin üretimi; tek bir kişi tarafından gerçekleştirilebileceği gibi, genellikle birden çok kişinin birlikte ve belirli esaslara göre yapacağı çalışmalar sonucunda gerçekleştirilir. (Bıyık, Tüdeş, 2001)

(13)

Yönetim; teşkilat, idare, örgüt, yönetme işi kelimeleriyle eş anlam da kullanılmakta olup, belirli amaç ya da amaçları insan gücü, para, zaman, malzeme, makina ve teçhizat, yer ve tesis gibi kaynaklardan en iyi bir biçimde yararlanmak suretiyle gerçekleştirme bilim ve sanatıdır. (Bıyık, Tüdeş, 2001)

Yönetim herşeyden önce bir iş ve faaliyettir. Ancak belli bir anda başlanılan ve hemen bitirilen bir iş değildir. Yönetim faaliyetinin bir öncesi vardır, bir sonrası olacaktır. Yani yönetimin bir evrimi söz konusudur. Daha kısa bir deyişle yönetim bir süreçtir. Yönetim faaliyeti yalnız belli ve bilinen bir faaliyete yönelik bir süreç değildir. Sadece tanınan ve bilinen bir alanda uygulanan bir süreçte değildir. Yönetim faaliyeti faaliyetin türü ne olursa olsun, nerede olursa olsun ve hangi şartlar altında olursa olsun yürütülen bir faaliyettir. (Erkut, 1983)

Proje ve yönetimi ayrı ayrı tanımladıktan bu kavramların birleşimden oluşan proje yönetimi kavramı incelenebilir. Proje yönetimi belli bir sorunun çözümlenebilmesi için geçirilen süreç olarak tanımlanabilir. Proje yönetiminin ilk aşaması projenin planlanması olacaktır. İkinci aşama projenin örgütlenmesidir. Üçüncü aşama projenin kadrolaması olacaktır. Dördüncü aşama projenin yürütülmesidir. Proje yönetiminde son aşama proje denetimidir. Bu aşamada faaliyetlerin planlanan standartlara uygun olup olmadığı araştırılacak, sapmaların bulunması durumunda düzeltici önlemler alınacaktır. Proje yönetiminde kullanılan yöntemler, projenin planlama ve denetlenme aşamalarında özel bir önem kazanırlar. (Erkut, 1983)

Proje yönetimi, proje sahiplerinin bir projeden beklentilerini karşılamak için bilgiden, yeteneklerden, araçlardan, ve tekniklerden yararlanılarak proje eylemlerinin bir düzen içine konmasıdır (Duncan, 1996).

Proje yönetimi, bir alanda bir çalışma veya o alanda olan bir hatayı gidermek için yapılan aksiyondur. Genellikle bu çalışmada başka alanları etkiler. (Duncan, 1996) Proje yönetimi, hazırlanan bir projenin gerçekleşmesinin bir yönetici tarafından sağlanmasıdır. (Bıyık, Tüdeş, 2001)

Projeler sorunlar ve fırsatlar nedeniyle ortaya çıkar. Karşılaşılan bir sorun ya da firsat karşısında yetkili insanlar bir karar vermek durumunda kalrlar. Böylece proje fikri ilk olarak o anda doğar. Proje üzerinde karar kılındıktan sonra, bir kişiye o işin sorumluluğu verilir. Sorumluluğu alan bu kişiye proje yöneticisi adı verilir. Proje fikrini ilk üreten kişi, çoğunlukla projenin önemli yönleri hakkında fazla net

(14)

düşüncelere sahip değildir. Projeye hemen girişilmeden önce projeden ne beklendiği, proje yöneticisi, proje ekibi ve proje müşterileri tarafindan ortaklaşa ve açıkca belirlenmelidir. Ardından, proje hakkında tarafsız ve net bir tanım yapılmalıdır. Aksi takdirde ileride geriye dönüşü olmayan yanlışlara neden olunabilir. Projelerin ve programların efektif bir şekilde planlanması, organize edilmesi, yönlendirilmesi ve kontrol edilmesi için prensipler, yöntemler ve teknikler kümesi olarak da proje yönetimi tanımlanabilir(Durmuşoğlu, 1997a)

Planlama ve Çizelgeleme seviyesinde proje yönetimi, yapılmak isteneni iyi düşünmeyi, aşamaları tasarlamayı, işlerin ne zaman gerçekleştirileceği ve bu aşamalarda gerekecek kaynakları belirlemeyi kapsar. Özet olarak, proje yönetimi düşünceleri daha iyi organize etmeye, potansiyel sorun ve fırsatları önceden kestirebilmeye ve bunlara hazırlıklı olmaya olanak sağlar.

Her proje, zamanı aşma, maliyeti aşma, amacı gerçekliyememe gibi üç çeşit risk taşır. Bu yüzden proje yöneticisi sürekli olarak mevut durumu keşfetme durumundadır ve zor bir iş yüklenmiştir. (Özkaya, 1986)

1.1.1 Projeler ile Operasyonlar Arasındaki Farklar

Kavramlar kendilerini karşıtlarıyla açıklar. Proje tipi işin karşıtı da rutin operasyonlardır (Durmusoglu, 1997a). Projeler operasyonlardan şu alanlarda ayrılırlar:

- Projeler özgün ve yeni işlerdir. Çoğunlukla bir defa yapılırlar. Operasyonlar ise tekrarlı işlerdir.

- Projeler belirli bir süre sonunda bitirilmek zorundadır. Operasyonlar ise tekrarlanarak sürekli bir biçimde gerçekleştirilirler. Örneğin yeni bir ürünün prototip üretimi, bir proje çerçevesi içinde düşünülür. Ürün başarılı olduğu taktirde, ürünün sürekli üretimi operasyon bazında gerçekleştirilir.

- Projeler hem proses, hem de sonuçlar bakımından kesin hatlı değişimler oluşturur. Oysa operasyon nisbeten denge halindedir ve burada değişim daha yavaş bir şekilde kendini gösterir.

- Projeler için yeni organizasyonel düzenlemeler gerekirken, operasyonlar dengeli ve oturmuş ortamlarda gerçekleştirilir.

(15)

- Projelerde faaliyetler birbiri ile yüksek düzeyde ilişkili ve karmaşıktır. Dolayısı ile rollerin tanımlanması oldukca zahmetli bir iştir. Operasyonlarda ise, net bir iş ve görev tanımı mevcuttur.

- Projeler hatırı sayılır bir risk unsuru barındırır. Yeni bir iş olması nedeni ile mevcut olan deneyim yetersizliği hedeflere erişilip erişilemeyeceği konusunda belirsizliğe yol açar. Operasyonlar ise, tekrarlı olması özelliğinden dolayı deneyim barındırır ve hedeflerin tutturulması konusunda daha belirgindir. Projeler risk yönetimi gerektirirken, operasyonlar statüko yönetimi gerektirir.

1.1.2 Proje Yönetiminin Sebepleri

Bir projenin planlanması, o projenin gerçekleşmesinin ilk adımını oluşturur. Ancak projenin uygulanması esastır. Projenin uygulanmasında en önemli görev proje yöneticisine düşer. (Bıyık, Tüdeş, 2001)

Proje yönetimine neden ihtiyaç olduğunun sebepleri şunlardır (Durmusoglu, 1997a): - Proje personelinin, değişen şartlara uyum sağlamasına ve kendilerini

ayarlamalarına yardımcı olmak. - Gelişmeyi kısa sürede sağlamak.

- Özel dikkat gerektiren alanları (kritik alanlar) belirlemek. - Kalite gelişmesini sağlamak.

- Ana konular üzerinde fikirlerin berraklaşmasına yardımcı olmak. - Personel kullanım oranını geliştirmek.

- Projenin bütün resmi açık bir şekilde görülebildiğinden, tüm insanların projeye katılımına imkan vermek.

- Proje personelinin moralini arttırmak.

- Çok daha kesin hatları ile belirli sorumlulukların yerleştirilmesinde yardımcı olmak.

- Müşterileri daha fazla tatmin etmek. - Siparişe duyarlılığı sağlamak. - İletişimi geliştirmek.

(16)

- Proje amaçlarını başarmaya yönelik olarak mevcut personel organizasyonunun çeşitli parçaları arasındaki çelişkileri azaltarak koordinasyonu sağlamaya yardımcı olmak.

- Tahminleri minimize etmek.

- Süre, çaba ve para tasarrufu sağlamak.

- Projenin hangi aşamada olduğunu, hangi yöne yönlendiğini dikkate alan, güvenli ve açık bir resme sahip daha etkin bir yönetimi sağlamak.

1.1.3 Proje Yöneticisin Fonksiyonları

Her projenin bir yöneticisi olmalıdır. Yöneticinin en önemli görevi bir plan yapmaktır. Zira, planlama ile üretim için gerekli amaç ve araçlar seçilir. (Bıyık, Tüdeş, 2001)

Yönetici; kar ve riski başkalarının olmak üzere, mal veya hizmet ortaya koymak için, üretim faktörlerini tedarik eden ve bunları belli bir ihtiyacı karşılama amacına yönelten kimsedir. (Oluç, 1978)

Yönetici, üretim için gerekli planlama, organize etme, yönetme, kontrol ve denetim gibi faaliyetleri müteşebbis adına yapar ve yaptırır. Bunlar, üretimde verimi artırıcı yönetsel tedbirlerdir. (Tosun, 1974)

Bir proje yöneticisinin şu eleştiriler ile karşılaşması çok muhtameldir: - Sonuç istenildiği gibi olmadı

- Proje yön değiştirdi - Maliyet yüksek oldu

- İstenen zamanda yetişmedi (Özkaya, 1986)

Bu zorluklar ile başedebilmek ve istenen sonuca ulaşabilmek için bir proje yöneticisinin dört fonksiyonu olmalıdır. Bunlar aşağıda belirtilmektedir (Durmusoglu, 1997a) :

Planlama : Amaçları tesis etme ve bu amaçları gerçekleştirmek için gerekli adımlara karar verme işlemidir.

Organize Etme : Uygun kaynakları elde etme ve proje personelinin rolleri ve sorumluluklarını açıklığa kavuşturma.

(17)

Yol Gösterme veya Önderlik Etme : Tesis edilmiş amaçları başarmak için proje personeline yol gösterme, kılavuzluk etme.

Kontrol : Ne yapılması gerektiği (plan) ile ne yapıldığını (gerçek) karşılaştırma ve uygun faaliyeti gerçekleştirme.

Proje yöneticisi üstteki fonksiyonları yerine getirirken, kendi faaliyetlerini diğer bölümlerle koordine etmeli ve doğrudan üst yönetime rapor vermelidir. Bu durum şekil 1’de gösterilmektedir.

Şekil 1: Proje Yöneticisinin Rolü 1.2 Proje Çalışmasının Hareket Planı

Bir projenin ömür çevriminde on ana adım bulunmaktadır. Bu adımlar liste halinde aşağıda verilmektedir.

- Proje kapsamı, sınırları ve hedeflerinin belirlenmesi - Proje (yapılacak işin) tanımının yapılması

(18)

- Proje için personel organizasyonunun kurulması

- Proje tanımından hareketle iş ayrışım yapısının çıkartılması - İş ayrışım yapısınından hareketle iş sorumluluklarının atanması

- Faaliyetlere ait öncelik diyagramının çıkartılması ve çizelgelerin hazırlanması - Hazırlanan çizelgelerin zaman, maliyet, spesifikasyon boyutlarında izlenmesi - Gerekli düzeltici kararların alınması, çizelgelerin güncelleştirilmesi,

raporların hazırlanması

- Projenin tamamlanması; yararlanılan kaynakların eski yerlerine transferi; ödül, promosyon prosedürlerinin hazırlanması

- Proje boyunca tutulan dökümantasyonların analizi; elde edilen bilginin sonraki benzer projelerde tekrar kullanılmak üzere arşivlenmesi

1.3 Projenin Üç Temel Prensibi: İletişim, İşbirliği ve Koordinasyon

Proje çalışmalarında, birçok teknik çaba yetersiz kalabilmekte ve dahası proje yönetimi prosedürleri kurulup uygulanmasına karşın, başarısız sonuçlar alınabilmektedir. Buna neden bugünün karmaşık sistemlerinin uygulanmasında organizasyonel ve insan faktörlerinin ihmal edilmiş olmasıdır (Durmusoglu, 1997a). Projelerin başarısı veya başarısızlığı, iletişim, işbirliği ve koordinasyonun üstesinden gelme düzeyine bağlıdır.

İletişim, bilginin, haberlerin ve fikirlerin değiş tokuşu anlamındadır. İşbirliği, bir ortak amaç için insanların beraberce çalışma faaliyetinde bulunmaları anlamında iken, koordinasyon, özellikle efektif çalışmayı arttırmak amacıyla hedef ve faaliyetlerin bütünleşmesi anlamında kullanılır. Koordinasyonda, işbirliğine nazaran uyumlu çalışma daha baskın bir özelliktir.

İletişim, işbirliği ve koordinasyon İngilizce üç kelime olan “Communication”, Cooperation” ve “Coordination” kelimelerinin karşılığı olduğundan, uluslararası alanda bunlar üçlü C prensibi olarak isimlendirilmektedir.

Özellikle bilgisayar teknolojisindeki gelişmeler ve son yılların en önemli gelişmesi “internet” nedeniyle iletişimde “mesafe” kavramı ortadan kalkmış, istisnasız herkes

(19)

her bilgiye istediği zaman ulaşabilir hale gelmiştir. Bu da personel organizasyonlarında hiyerarşik farklılıkları etkilemektedir.

Sadece insanların iletişim yardımıyla bilgilendirilmeleri yeterli olmaz, aynı zamanda bu kişilerin işbirliği yapmaları sağlanmalıdır.

Başarılı bir şekilde iletişim ve işbirliği fonksiyonları başlatıldığında, proje ekibinin bundan sonraki çabaları koordinasyonun kurulması olmalıdır. Koordinasyon, proje çabalarının harmonik organizasyonunu kolaylaştırır. Bu aşamada bir sorumluluk diyagramı çok faydalı olabilir. Sorumluluk diyagramının sütunlarında fonksiyonel bölümler veya kişiler, satırlarda ise, gerekli faaliyetler bulunur. Matris içindeki hücrelere, kimin, neden sorumlu olduğunu gösteren ilişki kodları girilir. Sorumluluk diyagramı, mecburiyetlerde olduğu gibi, kritik iletişim ihtiyaçlarının gözden kaçmasını engeller. Kısaca aşağıda belirtilen sorulara cevap vermemize yardımcı olur:

- Kim ne yapıyor ?

- Hangi sonuçtan kim sorumlu ? - Kim, kime neyi bildirecek ? - Hangi onay ne için gerekli ?

- Ne gibi fonksiyonlar için, kimden ne gibi bir destek gereklidir ? Projeyle ilgili bu üç kavramın bir modeli aşağıda Şekil 2’de gösterilmektedir.

Şekil 2: Projenin Üç Temel Kavramı 1.4 Proje Organizasyonları

Bir proje için ilk planların son şekli verildikten sonra gelecek adım, projenin işletim yapısını geliştirmektir. Bu ise, proje personelinin yönetsel bağlantılarını ve sorumluluklarını gösteren bir organizasyon şemasının seçimini içerir. Bu amaçla çok

(20)

değişik mevcut yaklaşımlardan biri kullanılabilir. Organizasyonlarda çok sayıda çelişkiler ortaya çıkabilir. Çünkü çalışanlar kendi rollerini bilmezler. Bir firmanın organizasyon yapısı, yetkinin, sorumluluğun, hesap verme sorumluluğunun ve bilginin akışını gösterir. Sonuç olarak firmadaki insanların rollerini kısmi olarak açıklar. Projelerin yönetimi fonksiyonel alanlar içinden geçerek bir yandan bir yana uzandığından, proje yöneticileri, fonksiyonel yöneticiler ve proje ekibi üyelerinin, organizasyon yapısı kavramlarını iyi anlamaları çok önemlidir.

Proje yönetiminde üç farklı tipte organizasyon yapısı olabilir (Durmusoglu, 1997a). Bunlar aşağıda maddeler halinde belirtilmiştir.

- Fonksiyonel Organize Edilmiş Projeler: İnsanlar, kendi organizasyonel pozisyonlarında kalırlar.

- Saf Olarak Organize Edilmiş Projeler: Projedeki tüm insanlar, bir organizasyonel birimdir.

- Matris Olarak Organize Edilmiş Projeler: İnsanlar, hem proje yöneticisine, hem de fonksiyonel yöneticiye rapor verir.

- Karma Organizasyonel Yapı: Fonksiyonel, saf ve matris modeller biraradadır. 1.4.1 Fonksiyonel Organize Edilmiş Projeler:

Bu yapı basit ve küçük projelerde kullanılır. Şirketin mevcut fonksiyonel organizasyonunu en az bozar. Bu projelerde ana fonksiyonel bölümlerden birinden bir proje yönetici atanır. İşleri koordine edecek proje yöneticisinin, gerekli işlerin fonksiyonel gruplarda yapılmasını sağlayabilecek ölçüde, sınırlı yetkisi vardır. Koordinasyon fonksiyonuna yardımcı olmak için proje yöneticisine az sayıda eleman verilir, veya bu proje için kurulan ekibin başı olarak atanabilir. (Keskinel, 2000) Fonksiyonel hatlar boyunca organize olmuş projeler, normal olarak uzmanlaşmış bazı bölümlerde gerçekleştirilirler. Başka bir deyişle, proje ofisi belirli bir bölümde yer almaktadır. Örneğin, imalat işlemlerini içeren projeler, imalat başkan yardımcısının yükümlülüğü altında olabilirken, yeni teknolojileri içeren projeler , ileri sistemlerle ilgili başkan yardımcısının gözetiminde tasarlanmış olabilir. Şekil 3 fonksiyonel olarak organize olmuş olan projelere örnek olarak gösterilebilir. Fonksiyonel organizasyonun faydaları şunlardır:

(21)

- Özellikle becerili personelin üretkenliğinin gelişmesi. - Teknik elemanlar arasındaki arkadaşlıkların gelişmesi.

- Fonksiyonel alanda eleman ilerlemeleri için potansiyel oluşturma. - Hesap verme sorumluluğunun gelişmesi.

- Görülebilir kontrol hattının bulunması. Fonksiyonel organizasyonun sakıncaları şunlardır:

- Proje amaçları ile normal fonksiyonlar arasındaki çelişkiler.

- Projenin ele alındığı bölümlerin, projeyi kabul etmez tutumları için bir potansiyel oluşturması.

- Proje personeli ile projeyi talep eden arasındaki çok kademeli yönetim düzeyi.

- Odaklaşmış çaba eksikliği (proje ve normal fonksiyonlar arasındaki dikkat bölünmesi).

- Fonksiyonel alanlar arasındaki faaliyetleri koordine etmede zorluk. - Süre baskısına cevap vermede yavaşlık.

Fonksiyonel organize edilmiş proje yapılarına sahip şirketlerdeki organizasyon yapılarına örnek Şekil 3’de gösterilmektedir.

(22)

1.4.2 Saf Olarak Organize Edilmiş Projeler:

Proje ana sistemden geri kalan kısımları ele alınarak bölümlere ayrılır. Her bir bölüm kendi teknik ekibi, idari yönetimi ve benzeri alt elemanları vardır ve bu bölümlerin hepsi sıkı bir şekilde ana sisteme bağlıdır (Meredith ve Mantel, 2003.) Bir projenin organize edilmesine diğer bir yaklaşım, personel organizasyonu için belirleyici faktör olarak son ürünü veya proje hedeflerini kullanmaktır.Buna sıklıkla saf proje organizasyonu veya basitce proje organizasyonu adı verilmektedir. Proje, ana organizasyonun içinde tek bir nesne olarak kurulmaktadır. Kendisine tahsis edilmiş teknik elemanı ve idarecileri bulunmaktadır. Sistemin geri kalan kısmına, gelişme raporları, organizasyonel politikalar, prosedürler ve fonlar vasıtasıyla bağlanırlar. Saf proje organizasyonu ile organizasyonun diğer elemanları arasındaki arayüz, organizasyona bağlı olarak harfi harfine tanımlı bir şekilde olabileceği gibi keyfi bir şekilde de olabilir. Saf bir proje organizasyonu Şekil 4’de gösterilmiştir. Proje elemanları, farklı fonksiyonel alanlardan personel atamaları ile toplanmıştır.

Bu tip organizasyonun faydaları şunlardır : - Proje yöneticisinin tam yetkili olması.

- Proje ekibinin üyelerinin, proje yöneticisine (tek patron) doğrudan sorumlu olması.

- İyi iletişim.

- Proje uzmanlaşması nedeni ile beceri geliştirme. - Motivasyon, taahhüt ve odaklaşmada gelişme. - Kararların daha hızlı verilmesi.

- Proje amacı birliği. Sakıncaları da şunlardır :

- Farklı, ancak benzer projelerde çabaların artması. - Organizasyonel kaynakların tekeli.

- Kaynakların tahsisinde bir projeye bir insan.

- Proje personelinin dar görüşü (global organizasyon görüşüne karşı olarak) - Beceri çeşitliliğinin azalması.

(23)

- Projeden sonra personelin kalıcılığında zorluklar bulunması.

Saf olarak organize edilmiş proje yapılarına sahip şirketlerdeki organizasyon yapılarına örnek Şekil 4’de gösterilmektedir (Durmusoglu, 1997a).

Şekil 4: Saf Proje Organizasyon Modeli 1.4.3 Matris Şeklinde Organize Edilmiş Projeler:

Matris organizsyonu ilk kez 1960’lı yıllarda ABD’de uzay endüstrisi ile ilgili faaliyetleri yürütürken kuruluşlarda uygulandı (Özkaya, 1986). Daha sonra, 1970’li yıllarda endüstriyel kuruluşların bir çoğu kendilerini, gelişen teknoloji ve pazar koşulları nedeniyle giderek artan bir rekabet ortamı içinde buldular ve araştırma geliştirme projelerine daha çok zaman ve bütçe ayırmaya başladılar. Böylece klasik, fonksiyonel organizasyona, bir başka grubun eklenmesi söz konusu oldu. Bu gruplar yerine göre bazen, “ Proje Ekibi” bazen, “Araştırma Grubu” gibi isimler alarak başlangıçta geçici çalışma grupları olarak görev yaptılar. Bu aşamada ana yönetim fonksiyonlarına hizmet veren yardımcı bir görev yapmaktaydılar. Bu ekipler proje bitiminde esas görevlerine döndüler. Ancak gelişen teknoloji bu çeşit araştırma faaliyetlerinin sürekli olarak yapılmasını zorunlu hale getirince, matris organizasyonuna geçişin ilk tohumları atılmış oldu. Bu geçiş, mühendislik, imalat, pazarlama gibi geleneksel fonksiyonlara ek olarak bir mamul yönetimi departmanının organizasyona eklenmesiyle gerçekleşti.

(24)

Daha sonra yine gelişen teknoloji mamul çeşitliliğini artırdı ve her mamul hattı ayrı bir organizasyon biriminin sorumluluğuna verildi. Böylece matris tamamlandı ve kuruluşlar yeni bir organizasyon yapısına büründü. Bu yapıda daha önce, ana fonksiyonlara hizmet veren bir role sahip olan mamul araştırma yöneticileri ve ekipler gelişerek ana fonksiyon durumuna geldiler ve büyüdüler. Mühendislik, üretim, pazarlama gibi temel fonksiyonlar ise mamul hatlarına ortak hizmet veren birimler haline girdi. (Özkaya, 1986)

Matris organizasyon, saf proje organizasyonu ile fonksiyonel organizasyon arasındaki bir işbirliği çabasıdır. Hem dikey, hem de yatay bilgi akışına izin verir. Matris model bazen birden fazla patronlu organizasyon olarak isimlendirilir. Bilgi paylaşımı için ihtiyaçlar artarken, artan bir şekilde populer olmuş bir modeldir. Örneğin yüksek teknoloji projeleri, farklı fonksiyonel alanlardan uzmanların bütünleşmesini gerektirir. Matris organizasyon altında, projelere, yönetsel hünerde olduğu gibi kritik kaynakları paylaştırmak mümkündür (Durmusoglu, 1997a). Matris organizasyon yapısında, geleneksel organizasyon yapılarından farklı olarak, davranış becerilerinin ve yapısal düzenlerin kullanılmaı gerekir. Matris yapı yaklaşımı ile projeleri yürütmek kuvvetli fonksionel gruplar ve proje/alt-proje grupları gerektirir. Proje yöneticisi, proje/alt-proje grupları, fonksiyonel gruplar ve matris organizasyon arasındaki global ilişkiler vardır. (Keskinel, 2000)

Matris organizasyon yapısı ile proje yönetimi kavramı nispeten yenidir ve geleneksel yaklaşımlardır farklıdır. Dolayısıyla, zaman zaman yararlılığı tartışılır. Sorumluluklar fonksiyonel ve organizasyonel çizgilerle kesiştiğinden çıkar çatışmaları ile karşılaşılır. Bir projenin menfaati bazen şirketin bir bütün olarak menfaai ile çatışır. Proje ile ilgili tüm sorumlulukl verilmiş olmasına rağmen, prpje yöneticisi kendi kontrolu dışındaki organizasyonlardan yoğun katılım ister. (Keskinel, 2000)

Eskiden yüksek teknoloji projeleri, araştırma / geliştirme, mühendislik, imalat ve pazarlama gibi seri fonksiyonel yapıda uygulama çalışmaları ile ilerletilirdi. Bu projelerde her bir aşamada, tek özellikler ve iş modelleri, önceki ve sonraki aşamalara danışılmadan kullanılabilmektedir. Sonuç olarak en son ürünün, orjinal istenen özelliklere sahip olamadığı durumlar bulunmaktadır. Örneğin serideki ilk proje bir jet motoru, ikincisi bir silah sistemi ve üçüncüsü bir helikopter olabilir.

(25)

Kompozit ürün tek bir bakış açısı tarafından tasarlanıp üretilmediğinden, istenen performans da elde edilemez.

Matris organizasyonun faydaları şunlardır :

- Amaçların Birleştirilmesi : Eldeki işin amaçları, birden fazla bölüm tarafından beraberce paylaşılır ve kovalanır.

- Kaynakların Etkin Kullanımı : Firma kaynaklarının tahsis edilmesi çok daha kolay ve elverişli duruma gelir. Personel ve donanımın, ortak bir hedefe yönelik çalışan bölümler arasında beraberce en uygun kullanım düzeyinde tahsisi yapılır.

- Bilginin Serbest Akışı : Bölümler rekabet yerine işbirliği yaptıklarından, matris yapıda gerek dikey, gerekse yatay olarak ortak bilginin akışı engellenmeyen şekilde gerçekleşmektedir.

- Görüşmeleri Uyarma : Projelerin birleştirici sorumluluğu, uygun ve ılımlı bir atmosfer yaratır. Bir proje esnasında gelişen cana yakın (hoş) ilişkiler, farklı senaryolar altında ardışık projeler için faydalı olmaktadır. Böylece projeler başlatılır ve aşama aşama tamamlanırken, matris etkileşimi kuvvet bularak gelişmeye devam eder.

- Yüksek Moral : Bir projede gerçekleşmiş başarı, diğer projelerde işbirliği yapmak için işgörenleri motive eder.

- Hareketlilik : Projelerde birden fazla sorumluluk işgörenlerin kendi bölümü dışındaki diğer fonksiyonel faaliyetleri keşfetmesine yardımcı olur ve böylece işgörenler gerekli olduğu hallerde diğer bölümlere gidebilirler.

- Projeden Sonra Yaşam : Matris yapısı, proje sonuçlandıktan sonra, fonksiyonların devamına imkan verir. Fonksiyonel bölümler basitce kendi çabalarını diğer sorumluluklara yeniden yönlendirirler. Saf proje yapısında, proje sona erdirildiğinde, elemanların geçici işten çıkarılması kabul ettirilirken, matris yapısı içinde diğer rutin işlere dönüşü söz konusu olmaktadır.

Matris organizasyonun sakıncaları da şunlardır :

- Birden Fazla Patron : Matris yapısının ana sakıncası, işgörenler verilen bir projede iki patrona rapor verirler. Bu durumda görülen bir sakınca, işgörenin

(26)

bir patronunu diğer patronuna karşı yönlendirmeye çalışmadır. Tersi olarak işgörenler, eğer patronlar arasında bir anlaşmazlık ortaya çıkarsa, orta bir yol kovalama içinde olurlar.

- Yapının Karmaşıklığı : Verilen bir projede bulunan yöneticiler ve personel sayısı, kolaylıkla ayırt edilemiyebilir. Zorluklar, personel faaliyetlerinin izlenmesi ve kontrol edilmesi, bilginin engellenmesi, yavaş tepki süresi, anlaşmazlıkların yeniden çözümü, talimatlar için açık olmayan kanallar ve politika ve prosedürlerin tutarsızlığı ile ilgili ortaya çıkmaktadır.

- Genel Giderler : Matris yapısında, emir zincirinin artması, bölümler arası ve bölüm içi genel giderlerin yükselmesine yardımcı olur. Bununla beraber üretkenlik artışı sağlandığından, genel gider artışı ihmal edilebilir duruma gelir.

- Proje Öncelikleri : Birden fazla sorumluluk matris organizasyonun özünde bulunduğundan, hangi sorumluluğun önceliği olduğu sorunu rahatsızlık yaratabilir. Her fonksiyonel yönetici, özel iş olarak kendi bölümü içinde kaynak tahsisi ve proje önceliklerini gözden geçirebilir. Böylece diğer bölümlerle ilgili bir projeden bir baskı ve istek, başkasının işine karışmak olarak nitelendirilebilir.

- Sakıncalarına karşın pek çok faydalı yönleri nedeniyle matris organizasyonu pratikte yaygın olarak kullanılmaktadır. Ayrıca matris organizasyonundaki sakıncaların doğru yönetsel çabalarla üstesinden gelinebilir.

Bir matris modeli altında organize edilmiş bir proje organizasyonu şekil 5’de verilmiştir.

(27)

1.4.4 Karma Organize Edilmiş Projeler:

Bir projeyi organize etmek için diğer bir olasılık, fonksiyonel, saf ve matris modellerin bir karma uygulamasını uyarlamaktır. Bu, aynı organizasyonda farklı modellerin başarı ile bir arada bulunabileceği anlamındadır. Örneğin bir imalat tesisinde yeni bir ürünün tasarlanması projesi matris kullanılarak organize edilebilir. Bu projenin bir alt projesi olan üretim hattının plana göre tasarlanması, fonksiyonel organize olabilir. Karma modeller, özel sorunları karşılama esnekliğini kolaylaştırırlar (Durmusoglu, 1997a).

1.5 Sıfır Hiyerarşi ve Proje Tabanlı Yönetim Stili

Fonksiyonel organizasyonlarda etkin iletişimi, hızlı iş akışını ve işin bütününü görmeyi önleyen duvar gibi engeller vardır. Tüm yetki ve sorumluluğun bir amirde yoğunlaşması ve üstlerin emredici konumlarından dolayı astların yap denilmeyen konularda öncülük girişiminde bulunmaları en ağır ceza diye nitelendirebileceğimiz, işten alınarak başka bir çalışanla değiştirilmesine neden olabilir. İşi bölme mantığı, sonuca gitmek için gerekli olan bütünleme ve koordinasyon işlemlerini sadece amirlere bıraktığı için bölümlerde çalışanlar bütünlemeye yardımcı olma yerine kendi alanlarını uzmanlık adına korumayı tercih ederler. İletişimin emir-komuta zinciri içerisinde olmasına ve özellikle yatay mekanizmalar ve ilişkilerin devreye sokulmamasına özen gösterirler. Bu modeldeki organizasyon yapılarının hiper-rekabet ortamlarında gerek hız ve gerekse yenilik yapabilme becerisi açısından ayak uydurmaları imkansızdır.

Burada yatay mekanizmalar proje tabanlı yönetim stilini veya kısaca proje yönetimini temsil etmektedir. Yatay mekanizmalarla birlikte fonksiyonel yapı, şüphesiz ki pratikte en sık rastlanan matris organizasyonunu göstermektedir. Ancak fonksiyonel yapı, matris organizasyonlarının efektif çalışmasını üstte belirtildiği gibi engellemektedir. Sistemin efektif çalışabilmesi için, hiyerarşik kademelerin azaltılması, mevcut sistemin yeniden yapılandırılması (İng : Business Proses Reengineering) ve işgörenleri güçlendirme (İng : empowerment) çalışmalarının başlatılması gerekmektedir. Böylece organizasyon içinde proje tabanlı yönetim stili doğal hale gelecek ve etkinliği artacaktır. Bu tür organizasyonlara kendini yöneten ekiplerden oluşan yatay organizasyon ismi verilir. Ekiplerin kendilerini yönetmesi demek, sorumlulukların verildiği bu ekiplere, karar alma yetkisini de vermektir. Bu

(28)

organizasyonlar, sıfır hiyerarşi amacına yönlenmiş organizasyonlardır.. İşi veya projeyi beraber de yapsalar ayrı da yapsalar iki ya da daha fazla çalışan arasında yapılmış bir anlaşma olarak işi anlamamız gerekir. Aynı ortamda kendini yöneten bir ekip halinde karşılıklı etkileşimi sağlayarak, ana amacı bir işi veya projeyi bitirme veya bir hedefe ulaşma olan ilişkiler esas alınarak sistem kurulabilirse, organizasyonlar başarıya ulaşabilir ve günümüzün sürekli değişen ortamlarında değişimle başederek değişime ayak uydurabilir (Durmusoglu, 1997a).

(29)

2. PROJELERDE İŞ AYRIŞIM YAPISI

Projelerde kapsam yönetimi için kullanılan en önemli yöntem iş ayrışım yapısıdır. İş ayrışım yapısı proje sırasında proje ekibi tarafından ortaya konan veya üretilen iş öğelerinden oluşan bir hiyerarşik ağaçtır. İş ayrışım yapısı genellikle organizasyon yapısını belirler veya her bir iş paketi için bireysel sorumlulukları gösterir. (Gido, Clements, 1999) Projeler iş ayrışım yapısıyla daha küçük, yönetilebilinir alt aktivitelere ayrışır. (Hallows, 1998) Bir iş ayrışım yapısı, proje amaçlarını gerçekleştirmek için gerekli olan proje işlerine ait bir aile ağacı hiyerarşisidir. İş ayrışım yapısında topluca bulunan işler, tüm projeyi açıklar. İşler, bir donanımın parçalarını ( örneğin buhar makinasını, contayı vb.), servisi (örneğin test yapmayı) ve veriyi (örneğin raporlama, satış verisini) içerebilir. İş ayrışım yapısı bir yerde, en son amaç ile bu amacın elemanlarına ait işlemler arasındaki bağlantıyı anlatır. Planlama ve kontrol için, iş elemanları kavramsal bir yapı içinde gösterilir. Bir iş ayrışım yapısı geliştirmenin amacı, bir projenin temel parçalarını ayrıntılı olarak etüt etmektir. Proje planlama ve kontrol iş ayrışım yapısı kullanılarak geliştirilir. Büyük bir proje daha küçük alt projelere bölünebilir. Başka bir deyişle proje yapısal olarak iş gruplarına ayrılmış olmaktadır (Durmusoglu, 1997b).

İş ayrışım yapısındaki her tek parça iş ayrışım yapısı elemanı olarak tanımlanır ve her hiyerarşi bir düzey tanımlayıcısı olarak tasarlanır. Aynı düzeydeki alt bölümlerin elemanları, aynı iş ayrışım yapısı düzeyi elemanları olarak belirtilir. Bir projenin karmaşıklığı ve istenen kontrol derecesi iş ayrışım yapısındaki düzey sayısını belirler.

Bir iş ayrışım yapısının hazırlanmasında aşağıdaki ana yaklaşım izlenebilir :

1. Düzey: 1. Düzey sadece en son proje amacını içerir. Örneğin Bilgisayarla Bütünleşik Üretim Sistemleri Projesi.

2. Düzey : 2. Düzey projenin ana alt bölümlerini içerir.

3. Düzey : 3. Düzey , 2. Düzey alt bölümlerinin tanımlanabilir parçalarını içermektedir.

(30)

Ardışık düzeyler istenen kontrol düzeylerine bağlı olarak daha özel ayrıntılarda düzenlenir. Eğer bütün iş ayrışım yapısı çok kalabalık ise, ayrı iş ayrışım yapıları, ikinci düzey parçaları için çizilebilir. Her bir iş ayrışım yapısı elemanına, bir kod atanır. Bu kod proje ömür çevrimi boyunca elemanların tanıtımı için kullanılır (Meredith ve Mantel, 2003).

İş ayrışım yapısı geliştirirken aşağıdaki konulara dikkat etmek gerekir.

- İş ayrışım yapısının her elemanı, proje yönetimi için gerekli olan düzey sayısına bölünmelidir.

- Tüm proje işleri için, aynı sayıdaki iş ayrışım yapısı düzeyine ulaşmaya yönelik bir çaba sarfedilmemelidir.

- Zamanlama ilişkileri, bağlantılar veya sıraları belirtmek için bir çaba sarfedilmemelidir.

- İş ayrışım yapısı iş paketinin ne olduğunu anlamak zor olmamalıdır.

- En düşük düzeyde bulunması muhtemel çok düşük maliyetli olan elemanlar, iş ayrışım yapısı içine alınmamalıdır.

- Eğer istenirse, bir iş ayrışım yapısı işi için bir şebeke veya bir çizelge oluşturmak mümkün olmalıdır.

- Rutin, tekrarlı iş daha aşırı alt bölmelere ayrılmamalıdır.

İş ayrışım yapısı yöntemi projeleri küçük iş paketlerine bölmek için kullanılan klasik bir yöntemdir (Rosenau, 1998). İş ayrışım yapısında gerekli olan bütün proje faaliyetleri mantıksal olarak ilişki halindedir. Şekil 6’da bir örnek olarak fotovoltik güneş enerjisi sistemi ile ilgili bir iş ayrışım yapısı gösterilmektedir (Rosenau, 1998).

(31)

Şekil 6: Fotovoltik Güneş Sistemi İş Ayırışım Yapısı Örneği

İş ayrışım yapısı ile ilgili bir diğer örnekte şekil 7’de gösterilmektedir (Duncan, 1996)

(32)

İş ayrışım yapılarında genellikle 3 yada 4 seviye vardır. Yalnız projenin karmaşıklığına ve iş ayrışım yapısından tam olarak ne beklendiğine göre bu seviye 8 veya 10’a kadar çıkartılabilinir. İş ayrışım yapısı büyüttükçe daha fazla iş paketi oluşur. Bu iş paketleride kendi içinde daha küçük ve ucuz olurlar. Bununla beraber bu sefer her bir iş paketini iş ayrışım yapısında bulunan diğer iş paketleri işe hem mantık hemde ilişki bağı içinde tutabilmek için daha fazla zaman ve para harcanması gerekecektir. Genel olarak, küşük iş ayrışım yapısı projenin gözlenmesindeki doğruluğu artırır. Tabi sadece tek bir iş paketinin olduğu ama paketin kendisinin çok büyük ve kapsamlı olduğu durumlarda söz konusudur. Özet olarak iş ayrışım yapısındaki iş paketlerine karar verirlen yeterince küçük ve aynı zamanda anlaşılabilir olamasına dikkat etmek gerekmektedir. İş ayrışım yapısı önceliklere hitap etmeli, gerçekçi olmalı, doğru şekilde proje planının uygulanmasına izin vermeli ve bütçe tahminlerine uygun olmalıdır (Rosenau, 1998).

Bir iş ayrışım yapısının ne kadar büyük veya küçük olmasına karar verirken dikkatli olunmalıdır. Genellikle her bir iş paketinden bir yöneticinin sorumlu olacağı şekilde iş ayrışım yapısı düzenlenir. İş ayrışım yapısının büyük veya küçük olması ile ilgili bir seçim tablosu tablo 1’de gösterilmektedir (Rosenau, 1998).

(33)

3. PROJELERDE ZAMAN YÖNETİMİ

3.1 Kritik Yol

Kritik yol yöntemi 1950 yılında ortaya atılmıştır. En çok kullanılan yöntemlerden biridir. Kritik yol yöntemi Du Pont de Nemours Company adlı kimyasal yatırımlar yapan bir firma tarafından uygulanmış ve bu sayede bir kaç yıl içinde milyonlarca dolar tasarruf sağlanmıştır. (Bıyık, Tüdeş, 2001)

Proje faaliyetlerinin planlanmasının ardından birbirleri ile bağlantılı bu faaliyet dizileri arasında en uzun toplam zamanı gerektiren faaliyet dizisi “Kritik Yol” olarak tanımlanır. Kritik yol üzerindeki her bir faaliyet de “Kritik Faaliyet” olarak tanımlanır (Durmusoglu, 1997b).

Kritik yol yöntemi, bir projenin gerçekleştirilmesi için yapılması gereken çalışmaları, kolay anlaşılabilir işlere dönüştürüp çözümlemek için geliştirilmiş bir yöntemdir. Yapılacak işler, bir şebeke halinde düzenlenir; her faaliyet için bir süre tahmini yapılır ve basit bazı aritmatik işlemler ile projenin her aşamasının tarihleri belirlenir. Şebeke üzerinde en uzun yolu oluşturan ve böylece de projenin tamamlanması için gerekli minimum süreyi belirleyen faaliyetler dizisi kritik yol olarak adlandırılır. Yöntemin adı da esasen buradan gelmektedir. Kritik yol yönteminin, bir projenin belirli bir bölümüne uygulanması ve ayrıntılara gerektiği kadar inilebilmesi mümkündür. (Seraslan, 1986)

Kritik Yol, projenin zamanında tamamlanması için gecikmeden yapılması gereken aktiviteler dizisidir. Projenin bitmesi gereken tarihte kayma olduysa, bunun sebebi kritik yol üzerindeki aktivitelerden en az birinin zamanında tamamlanmamasıdır. Kritik yolu anlamak zaman programı açısından hangi aktivitelerde esnekliğe sahip olduğunuzu ve hangilerinde olmadığınızı bilmek açısından önemlidir. Örneğin, gecikerek biten bir dizi aktivitenin varlığına rağmen projenin tamamı zamanında bitirilmiş olabilir. Çünkü geciken aktiviteler kritik yol üzerinde değildir. Başka bir durumda da sadece bir aktiviteniz hariç tüm aktiviteler zaman programına uygun ilerliyor olabilir. Eğer bu tek aktivite kritik yol üzerinde ise projeniz zaman

(34)

programına göre gecikerek tamamlanacaktır. Eğer projeniz gecikiyorsa kritik olmayan aktiviteler üzerinde ek kaynak harcamak projenin tümünün erken bitirilmesini sağlamayacaktır.

Herhangi bir problemi programlarken karşılıklı ilişkili faaliyetler organize edilmelidir. Programlamayı kısıtlayan sadece faaliyetler arasındaki sırasal ilişkiler ile faaliyetlerin sürdürülebilmesini sağlayan kaynaklarıdır. Faaliyetin başlayabilmesi için bir önceki faaliyetin bitmiş olması gerekir ki bu da bazı faaliyetler arasında öncelikli tamamlama ilişkisi olduğunu gösterir. Bir çok projelerde ele alınacak faaliyetlerin sayısı çok olduğu gibi faaliyetlerin sıralı ilişkileri de karmaşıktır. Bu durumda yapılacak işlemi şekillendirmeden açık bir görünümünü ortaya koymak olanaksızdır. Kritik yol yöntemi tekniği programların yapımı, araştırma faaliyetlerinin planlanması ile eşgüdümü gerektiren bir plan için değeri biçilmez yardımlar sağlar.

Kritil yol yönetimi çok yararlı bir planlama tekniğidir ve ayrıca Gantt tablolarındaki aşağıdaki nedenler dolayısıyla daha üstündür:

- Projelerin planlanması, projede gerekli olan faaliyetlerin birbirine olan ilişkilerini göstermek bakımından zorunludur. Diğer planlama tekniklerinde bu durum görülmez.

- Şemanın çizilmesi olanaklı faaliyetlerin unutulmamasını sağlar.

- Kritik faaliyetler ortaya çıktığında bu faaliyetlerde gecikme olmayacağını gösterir ve gerektiğinde bu faaliyetlerde fazla işgücü kullanılarak projeyi tamamlama zamanının kısılabileceğini gösterir.

- Ayrıca acele olmayan faaliyetlere zamanından önce finansman ve işgücü bağlanmamasını sağlar.

Kritik yol yöntemi de faaliyetler zamanlarının sabit olduğu kabul edildiğinde deterministik bir yöntemdir. Projelerle ilgili aşağıdaki şu soruları kritik yol yöntemi yanıtlayabileceği ortadadır.

- Projenin tamamlanmasın sağlayan en kısa zaman nedir? - Her bir faaliyetin başlayabileceği en erken zaman nedir?

- Eğer proje en kısa zamanda tamamlanacaksa her faaliyet en geç ne zamanda bitirilecektir?

(35)

- Projenin tamamlanmasında şemada hangi faaliyetler kritiktir (dönüşül)? Kritik faaliyetler tamamen bitirilmelidir yoksa proje geç kalır.

- Projeyi geciktirmeden kritik olmayan faaliyetlere sağlanacak en çok gecikme nedir?

Kritik yol yönteminin kullanıldığı bazı alanlar şöyle sıralanabilir:

- Yüzme havuzları, ofis binaları veya otoyollar gibi inşaat projelerinin çizelgelenmesinde

- 400 yataklı bir hastanenin Portland’ dan şehrin dışına taşınması faaliyetinin çizelgelenmesinde

- Uzay uçuşlarında fırlatma faaliyeti için geri sayım ve benzeri prosedürlerin geliştirilmesi

- Yeni bir bilgisayar sisteminin kurulması - Yeni bir ürünün geliştirilmesi ve pazarlaması - Bir şirket birleşmesinin tamamlanması - Bir geminin inşa edilmesi

- Robot projelerinin yürütülmesi 3.1.1 Ok Diagramı

Her proje bir takım faaliyetlerden oluşur. Faaliyetler arasında bazı ilişkiler vardır. Projede bunların görünmesini sağlamak için her faaliyet yönlendirilmiş birer ok ile gösterilir. Bu yüzden bu projelere “ok diyagramları” da denilmiştir. Her faaliyet okunun başlangıç ve bitiş noktalarına birer daire çizilir. Bunlara “düğüm noktası” adı verilir. Her düğüm noktası bir faaliyetin başlangıcı veya bitimi olduğu için bu noktalar birer olay noktasıdır. Faaliyetin başlangıcındakine “kuyruk olayı”; bitimindekine de “uç olayı” adı verilir. Kritik yol yöntemi 1950 yılında ortaya atılmıştır. En çok kullanılan yöntemlerden biridir. Kritik yol yöntemi Du Pont de Nemours Company adlı kimyasal yatırımlar yapan bir firma tarafından uygulanmış ve bu sayede bir kaç yıl içinde milyonlarca dolar tasarruf sağlanmıştır. (Bıyık, Tüdeş, 2001)

Kritik yol yönteminin temeli şebekedir. Şebekenin dalları ortaya konulacak faaliyetleri gösterir. Dalların yönü her zaman başlangıçtan bitişe doğru olduğunda

(36)

oklar ile ( → ) gösterilir. Noktalar veya daireler hem olayları gösterir hem de faaliyetlerin tamamlanmasını ya da başlamasını belirtirler.

Kukla faaliyetler kritik yol yönteminde oldukça sık bir biçimde görülmektedir. Herhangi bir faaliyetin veya olayın belirli olarak açıklanması için bazen kukla faaliyetler yaratılır. Kukla faaliyetler faaliyet zamanı gerektirmeyen faaliyetlerin sıralarını gösterir.

3.1.2 Kritik Yolun Bulunması

Bir projede kritik yolu bulmak için başlangıçtan bitişe her aktivitenin mümkün olan en Erken Başlama ve Bitiş tarihlerini dikkate alan elle hesaplama yöntemi kullanılır. Bu hesaplamanın ardından projenin son aktivitesinden başlayıp ilk aktivitesine kadar her aktivitenin projeyi zamanında tamamlayacak şekilde mümkün olan en Geç Başlama ve Bitiş tarihleri hesaplanır. Bir aktivitenin en erken başlayabileceği günle, projeyi zamanında tamamlayacak şekilde en geç başlayabileceği gün arasındaki farka aktivitenin bolluk derecesi denilir. Bu hesaplamayı tüm aktiviteler için yaptıktan sonra başlangıçtan bitişe sıfır bolluk derecesine sahip aktiviteler dizisi kritik yolu oluşturur.

Kritik yolu kolayca hesaplamanın yöntemlerinden birisi de projede başlangıçtan bitişe tanımlanabilen tüm yollar (aktivite dizileri) arasında sürelerinin toplamı en uzun yolun bulunmasıdır. Sürelerinin toplamı en uzun olan yola kritik yol denilir ve projenin bu süreden önce bitmesi mümkün değildir.

Tüm proje yönetimi yazılımları, kritik yolu otomatik hesaplayarak planlamacılara ve proje yöneticilerine yardımcı olurlar. Orta-büyük boyutlu projeler iş planının yönetilmesine ihtiyaç duyarlar. Küçük bir proje için, tek bir temel aktiviteler dizisi olabilir. Bu durumda Serbest Bolluk Derecesini, Yolun Bolluk Derecesini ve Toplam Bolluk Derecesini tanımlamak kolay olacaktır.

Bolluk Derecelerini hesaplarken bu üç değişken sık sık kullanılır. Serbest Bolluk tek tek aktivitelere uygulanır. Aktivitenin Serbest Bolluğu bir sonraki aktiviteyi geciktirmeyecek şekilde hesaplanan aktivitenin Erken ve Geç Başlama tarihleri arasındaki farka eşittir. Örneğin, Aktivite A tamamlandıktan sonra, Aktivite B beşgün içinde başlayabilecekse ve bir sonraki aktiviteyi geciktirmeyecekse B aktivitesinin bolluğu 5 gündür.

(37)

Yolun bolluğu diye bir kavram da vardır. Bu kavram Serbest Bolluğa benzer fakat iş planında oluşan başlangıçtan bitişe aktiviteler dizisinin oluşturduğu tanımlı bir yola ilişkindir. Yolun bolluğu yol üzerindeki aktiviteler tarafından paylaşılır. Örneğin bir aktivite Serbest bolluğunun bir kısmını kullanıyorsa yol üzerindeki diğer aktiviteler için kullanılabilecek bolluğun da azalmasına sebep olur. Örneğin projede bir yolu oluşturan A,B ve C olmak üzere 3 aktivitemizin olduğunu varsayalım. Her birinin 5 günlük serbest bolluk derecesi olsun. Bu durumda yolun bolluğu da 5 gün olacaktır. Eğer aktivite A zamanında başlarsa ve zamanında biterse halen Aktivite B ve C’nin 5’er günlük serbest bolluğu olacaktır ve yolun bolluğu da 5 güne eşittir. Fakat A aktivitesi 3 gün gecikirse bu durumda aktivite B ve C’nin bolluklarının da 3 gününü kullanmış olacaktır. Yolun bolluğu da 3 gün azalarak B ve C için kullanılabilecek 2 güne düşer.

Toplam bolluk tüm yollardaki aktivitelerin bolluklarının toplamına eşittir. Eğer toplam bolluğunuz büyükse projenin bitiş gününü geciktirmeyecek şekilde kaynaklarınızı tahsis etmek için daha fazla olanağınız var demektir. Ayrıca zaman planının gerisine düşerseniz durumu düzeltmek için daha fazla şansınız var demektir. Fakat toplam bolluğunuz az ise bu durumda zaman programı açısından riskiniz daha fazla ve esnekliğiniz daha azdır. Eğer projeniz gecikmeye başlarsa bu durumda kaynaklarınızı tekrar tahsis etmekte zorlanabilirsiniz, çünkü projede başka bir yol gecikirse, bu yol da kısa sürede kritik yola dönüşebilir.

Programın başlangıcından sonuna kadar giden ayrı yollar bulunabilir. Bu yollar içinde en uzun olanına kritik yol denir ki, bu yolun üzerinde olacak herhangi bir gecikme bütün projenin tamamlanmasını geciktirir. Kritik yol işlemi ile projenin başlangıcında en uzun yol bulunur, ki bu biz her faaliyet ile başlanabilecek en erken zamanın bulunmasında yardımcı olur. Bitime gelindiğinde proje için en kısa zaman bulunur. Sonra projenin bitim yerinden geriye doğru gidilerek her olay için en uzun yol bulunur ve faaliyet zamanları buradaki geçen toplam sürelerden çıkarılarak geliştirilen yol için en geç bitim zamanı bulunur.

Bazı durumlarda ise kritik yol bulunduktan sonra bu yol üzerindeki faaliyetler belirli bir miktar maliyete katlanılmak suretiyle daha kısa sürede tamamlanabilir. Bu durumda proje tamamlanma süresi de kısalmış olacaktır. Böyle bir işlemin bize getirisinin mutlaka maliyetinden daha fazla olması gerekir. Yoksa gereksiz yere sadece süreyi kısaltmak işletmeye ek maliyetten başka bir şey getirmeyecektir. Kritik

(38)

yol üzerindeki faaliyetlerin sürelerinin kısaltılması işlemine sıkıştırma ve bu işlem sonunda işletmeye gelenek maliyete de sıkıştırma maliyeti adı verilir.

3.1.3 Kritik Yol Değiştirme

Başlangıçtan bitişe ulaşabilmek için projede bir çok yol vardır. Öyle bazı projeler vardır ki birden fazla kritik yola sahip olabilirler. Bu yolların bolluğu 0’dır ve aynı zamanda biterler. Genellikle çoklu kritik yol varsa, farklı kritik yol üzerindeki bu aktivitelerin çoğu aynı zamanda başlar.

İş planında çok sayıda yolun olması durumunda kritik yolun değişmesi mümkündür. Örneğin, projemizde 9 aylık sürede bitirilecek 22 aktiviteden oluşan bir yolun olduğunu düşünelim. Bu yolun yanısıra 8,5 ayda bitirilecek ve 19 aktiviteden oluşan başka bir yol olduğunu da düşünelim. (Bu Yolun bolluğu 2 haftadır.) Müşterinin bizi aradığını ve projenin 8 ayda bitirilmesinin istendiğini varsayalım. İlk olarak 9 ay süren yoldaki aktivitelerin süresini kısaltmak için yollar ararız. 9 ay süren Kritik yol 8 aya düşürülse bile 8,5 ay süren diğer yol projenin toplam süresini belirleyecektir. Bu durumda 8,5 ay süren yolun süresinin kısaltılması gerekecektir.

Kritik yolun değişme olasılıklarından birisi de kritik olmayan yolun üzerindeki gecikmelerin bu yolları kritik hale getirmeleridir. Yukarıda bahsedilen projede 8,5 ay süren yoldaki aktivitelerden birisinin 3 hafta daha uzun sürdüğünü varsayalım. 8,5 ay süren yolda 3 haftalık gecikme bu yolu yeni kritik yol yapacaktır. Bu durumda proje 9 aylık planlanan süreden bir hafta sonra bitirilebilecektir. 1 haftalık gecikme doğmuştur. 3 haftalık gecikmenin 2 haftası bolluk tarafından kullanılmış 1 hafta da gecikmeye yol açmıştır.

3.2 Kritik Zincir

Kritik zincir yaklaşımının özünde projede görev alacak kişilerin kendi sorumlulukları dahilinde olan faaliyetler için proje başında normalde o faaliyetin bitirilebileceği zamandan daha uzun bir süre öngördüklerine inanılarak bu sürenin yarısının proje planlamasına yansıtılması ve bütün faaliyletlerde bu yöntemin kullanılması yatmaktadır (Leach, 2000).

Kısıtlar teorisi yönetim tekniklerinin geliştirilmesi için kullanılan bir yaklaşımdır. Bu teori baz alınrak kritik zincir yaklaşımı ilk defa Goldratt’ın “The Goal” adlı kitapda

Referanslar

Benzer Belgeler

Şekil 6.3 ve Şekil 6.4’den da anlaşılacağı gibi Adıgüzel Barajı ve Cindere Barajı, bu tez kapsamında yapılan çok amaçlı sıralı barajların hazne işletme

Pediatrik Denge Skalası, hafiften orta dereceye değişen motor veya denge problemi olan 5-15 yaş arası okul çağı çocuklar için geliştirilmiş bir statik denge değerlendirme

Daha önceden de değinildiği gibi yazında iş tatmininin, verimlilik, performans, örgüte bağlılık ile aynı yönlü; devamsızlık, işe yabancılaşma, işten ayrılma

Belirli bir LF zamanı; öncül faaliyetlerine ilişkin LS sürelerinin minimumu olup, LS değeri, LF’den faaliyetin tamamlanma süresinin çıkarılması suretiyle bulunmaktadır. En

Marmara Bölgesinde koyunlardan toplanan kan serumu örneklerinde pestivirus antikor ve antijenlerinin saptanmasına yönelik yaptıkları çalışmalarında BVDV antijen

“Bir işin optimal süre ve maliyette gerçekleştirilebilmesi için proje paydaşlarının ve müşavirlerinin süre, yer, kapasite ve maliyetler açısından, proje

Çalışma kapsamında öncelikle robot kinematiği üzerinde durularak dört eksenli ve SCARA tipi olarak seçilen robot kolun uzuv uzunlukları tayin edilerek ileri ve ters

Afet yönetiminde, geleneksel bir afet yönetim yaklaşımı olarak sadece afet öncesi risk yönetimi ve afet sonrası kriz yönetimi döneminden oluşan bir yapı ile başarı