KOBİ’lerde Performans Değerleme Yöntemleri

İşgörenlerin işteki performanslarının değerlemesi amacıyla, pek çok yönteme

başvurulmaktadır. Fakat her yönetici ve işletme kendi ihtiyaçlarına uygun yöntem geliştirir.

İşletmelerin kendilerine özgü performans değerleme yöntemi uygulamaları gerekli olsa da,

bu tür bir tutum ve uygulamaların zamanla öznelliğe yol açtığı gözlenmektedir. Bu bakımdan, değerlemenin bilimsel ölçütlere göre yapılması ve evrensel kabul görmüş yöntemlerin kullanılması gerekmektedir (Bingöl, 2004: 289). Bu yöntemler aşağıda sıralanmıştır:

Sıralama ve İkili Karşılaştırma Yöntemi: Klasik değerleme yöntemi olarak kabul gören bu

yöntem, uygulamada en kolay, en az zaman alıcı ve ucuz bir yöntemdir. Bu yöntemde bir işgören diğerleriyle karşılaştırılır. Değerleyici bunu yaparken kişiyi ve performansı bir bütün olarak göz önünde bulundurur. Karşılaştırmada tüm işgörenler işbirliği, tutum, kişisel girişim gibi bir veya daha fazla nitelik açısından en başarılı olandan en başarısız olana doğru sıralanırlar (Sabuncuoğlu, 2008: 199-200).

Bu yöntemde öncelikle, değerlemesi yapılacak işgören sayısına göre, bir çizelge hazırlanır ve değerlemede kullanılacak nitelikler tek tek belirlenir. Daha sonra söz konusu nitelikler açısından diğerlerine göre en başarılı işgörenin ismi çizelgenin en üst bölümüne yazılır, değerlenenlerin listesi tekrar gözden geçirilip en başarısız işgörenin ismi son bolüme yazılır. En fazla başarılı ve en az başarılı işgörenlerin isimleri belirtildikten sonra çizelgenin 2. sırasına daha az başarılı olanı, birincinin devamı olarak aşağı doğru ve daha başarısız olanları da en sondan itibaren yazmak suretiyle çizelge doldurulur (Baron ve Kreps, 1999: 2). Özellikle KOBİ’lerde, bu yöntemin uygulanması başarılı sonuçlar doğuracaktır.

78

Grafik Değerleme Yöntemi: Grafik değerleme yöntemi, en eski ve en çok kullanılan bir

yöntemlerden biridir. Bu yöntemin başlıca özelliği, bir değerleme ölçeği boyunca yer alan bazı noktalar üzerine işaretin konulmasıdır. Ölçekler, bu nitelik listesine ve her bir nitelik için derece kolonlarına sahip bir çizelge sağlar. Değerlemeyi yapan kişi, grafik dereceleme formları üstünde yer alan, uygun gördüğü işaretlemeyi yapar (Bingöl, 2004: 290).

Derecelendirme ve Puanlama Yöntemi: Her işgörenin, bağlı olduğu yöneticisi tarafından

belirli bir sürecin sonunda çalışma durumu, başarısı, iş bilgisi, becerisi, iletişim gücü, davranışı, uyum ve sorumluluk gibi yetenekleri tarafsız ve sistematik bir şekilde değerlendirilir. Bu değerlemede çalışan bir bütün yerine kriterlere göre değerlendirilir. Değerlemeci bu kriterleri göz önünde tutarak değerlendirir, daha sonra bir üst yöneticinin onayına sunar. Eğer gerekirse, üst yöneticiyle değerleme üzerinde görüşme yapar ve kişisel görüşlerini bildirir (Sabuncuoglu, 2008: 201).

Tüm kriterler değerlemede aynı sistem içinde kullanılır. Elde edilen derecelerin sayısına göre ortalaması çıkarılır ve dereceleme formunda izleneceği gibi değerlemeci ilgili kişiye bağlı olarak kriterlerin karşısındaki uygun gördüğü dereceye bir (√) işareti koyar. Bu yöntemin daha geliştirilmiş modelinde her kritere göre ayrılan beş dereceden biri seçilerek işaret yerine sayısal değer verilir (örneğin 1. dereceye 1 puan, 2. dereceye 2 puan gibi). Son olarak da bu sayısal değerler toplanır ve test yönteminde olduğu gibi bu toplamların yorumu standart puanlar üzerinden yapılır (Sabuncuoglu, 2008: 201).

Kritik Olay Yönetimi: Bu yöntemde, yönetici işgöreni sürekli gözlemleyerek onun

performans düzeyini etkileyen ya da belirleyen spesifik çalışma davranışlarını ya da kritik sayılabilecek olayları bir form üzerine kaydetmektir. Bu davranış ya da olaylar anında ve içinde bulunan koşullar dikkate alınarak kaydedilmekte, formel performans değerlemenin zamanı geldiğinde, yönetici bu notlara bakarak değerlemeleri yapmaktadır (Barutçugil, 2004: 435).

Serbest Anlatım Yönetimi: Serbest anlatım yönteminde, değerleyici; işgören ile ilgili

anlatmak istediği herşeyi kaydeder. Bu yöntemde bir düzen söz konusu olduğu halde, belirli bir şekil yoktur. Anlatılanlar, yöneticinin becerileri, potansiyel güçleri, işe karşı

79

ilgisi/ilgisizliği, insiyatif alma derecesi, insanlarla ve yönetim ile ilişkileri şeklinde değerlenebilir (Beach, 1980: 32).

Değerleme Merkezi Yönetimi: Bu yöntem, lidersiz grup tartışmaları, rol oynama, belge

sepeti, iş oyunları gibi birtakım çalışmadan Çalışanlardan oluşan grup etraftan soyutlanabilecekleri ve 1-3 gün arasında çeşitli yöntemlerle sınanabilecekleri bir mekâna götürülürler. Ayrıca işletmenin yöneticisi olan ve gerekli eğitimi alan değerleyiciler, çalışanları değerlendirirler (Sabuncuoğlu, 2008: 208-209).

Kontrol Listesi Yöntemi: Bir seri sorunun liste veya ölçek kullanılması yöntemiyle

işgörenin çalışması ve davranışlarının belirlenmesini amaçlamaktadır. Sorular genellikle EVET-HAYIR biçiminde yanıtlanır. Değerleyici; bir soruya, yanıtın EVET veya HAYIR olduğunu göstermek üzere (√) işareti koyar. Bir başka şekilde de, işgörenin niteliklerini ve davranışlarını belirleyen değişik derece tanımları kullanılır. Değerleyici de, değerlenen kişinin durumunun bu tanımlardan hangisine uyduğunu araştırıp yan tarafına (√) işareti koyarak en uygun olanını seçer (Bingöl, 2004: 294).

Takım Bazlı Performans Değerleme Yöntemi: Bu performans değerleme yöntemi,

işgörenlerin direkt olarak denetlenmesinin mümkün olmadığı, bireysel performansın ölçülmesinin tam olarak sağlanamadığı ve takım çalışması ve işbirliğinin başarı açısından gerekli olduğu hallerde önemlidir. Takıma dayalı değerleme yönteminin en temel özelliği, işgörenler arasında rekabeti değil, işbirliği ve yardımlaşmayı teşvik etmesi ve grup dayanışmasını sağlamasıdır.

360 Derece Değerleme Yöntemi: Geribildirim yöntemi olarak da bilinen bu yöntem, çok

yönlü derecelemeye sahiptir, bu da değerleme sürecini daha yasal yapmaktadır. Derecelemeyi yapanlar, üst düzey yöneticiler, işgörenlerin kendileri, yakın yöneticiler, aynı düzeydekiler, ekip üyeleri ve müşteriler olabilirler. Derecelemeyi yapacak bu kişilerin, değerlendirilmiş stratejik yetenekleri, geri beslemeyi özetlemeyi, bir araya getirmeyi ve geri beslemenin değerleme sisteminde nasıl kullanılacağını bilmeleri gerekmektedir. Bir değerleme sisteminin birden çok değerleyici içermesi uzun zaman alacak, maliyeti de yüksek olacaktır. Ancak işletmelerin yönetilmesi gelenekselin dışına çıkılarak alternatifleri değerlemesi işletmelere yeni bir soluk kazandırabilir (Walter, 1998: 153-160).

80

(Ludeman, 2000: 118), 360 derece performans değerlendirme sisteminin yararlarını aşağıdaki gibi sıralamaktadır:

• Birçok değerlendirme grubunun olmasıyla geribildirimin daha kapsamlı olmasını ve objektifliğini artırmayı sağlar,

• 360 derece değerlemede, yöneticilerin gelişimini etkinleştirmek üzere, yöneticilerin yetkinliklerinin astları ve iş arkadaşları tarafından değerlenmesine olanak vermelidir. Bu sayede yöneticilerin verimliliğini izleme ve planlama fırsatı doğacaktır,

• İşgörenin kendisini geliştirme çabalarına odaklanarak başkalarının bakış açılarını

daha iyi anlamalı, kendini eleştirebilmelidir. Bu çalışanın kendi güçlü ve zayıf yönlerini daha net görebilmesini sağlayacaktır,

• 360 derece değerlendirme sonuçları, performans değerlendirmeleri ve eğitim ihtiyaç analizleri doğrultusunda yapılan gelişim ve eğitim planlarına veri aktarımını sağlamaktadır,

• Daha çok astların üstler tarafından değerlendirildiği, 360 derece değerlendirme sistemi geribildirime olanak sağlamaktayken, ast ve üst arasındaki iletişimi güçlendirecektir,

• İşgörenlerin yaptıkları işin değerlenmesini çevresindekiler tarafından farklı bir

perspektiften görmesini sağlamaktadır,

• Amirler, işgörenlerin kabiliyetleri ve yetenekleri konusunda daha geniş bilgi sahibi olmaktadırlar,

• Örgütte yer alan liderin kendini geliştirmesini kolaylaştırmaktadır,

• Bilgi, deneyim ve davranışların gelişmesi gibi gelişme ihtiyaçları ortaya çıkar,

• Gelişme sürecinde diğer grup üyeleriyle bir araya gelinerek takım ruhu desteklenmektedir,

81

• Değerlendirici sayısının artmasına olanak sağlandığından, tek kişinin duygusallığının da önüne geçilmiş olur.

Amaçlara Göre Değerleme Yöntemi: Bu yöntem, yönetici ve işgörenlerin amaçlarının birlikte belirlenmesi, sorumluluk alanlarının ve ulaşacakları sonuçların birlikte kararlaştırılması ve belirli dönemlerde bu amaçların ve sonuçların gerçekleşip gerçekleşmediğinin yine birlikte incelenmesi esasına dayanmaktadır.

2.5.9. KOBİ’lerde İnsan Kaynakları Bilgi Sistemleri

Son yıllarda insan kaynakları bilgi sistemleri, insan kaynakları yönetiminde bilgilerin toplanması, işlenmesi, depolanması ve ilgili birimlere bu bilgilerin aktarılmasında, gerekli olan planlama, uygulama, yönetim, karar sistemleri ve denetim açısından önemli rol oynamaktadır (DeSanctis, 1986: 15).

İnsan kaynağının seçilmesi, bordro ve özlük işlemleri, eğitim, ücret, performans

değerleme, sendika bilgileri, kariyer yönetimi, emekli maaşları gibi uygulamalar bilgi sistemleri tarafından desteklenmektedir. Her aşama bilgi toplamayı, sorunların çözüm önerileri getirmeyi ve karar vermeyi içerir. Bu insan kaynakları bilgi sistemi geliştirme aşamaları, kaliteli bilginin sağlanması, sistemin yüksek derecede fonksiyonel olması, etkili girdinin sağlanması, süreç ve çıktı kapasitesi ve kullanıcı uygunluğunun belirlenmesi gibi pek çok konuyu göz önünde tutmalıdır(DeSanctis, 1986: 15).

Bu kapsamda insan kaynakları bilgi sisteminin amaçları aşağıdaki şekilde sıralanabilir (Sabuncuoğlu, 2008: 342-343):

• İşgörenlerin yetenekleri ile işletmenin ihtiyaçlarını bütünleştirmek,

• Örgütün tüm prosedür ve yetkilerini kaydetmek suretiyle bunlardan tüm işgörenlerin haberdar olmasını sağlamak,

• İşgörenlerin toplam kalite yönetimi kapsamında karar süreçlerine daha çok katkıda

82

• İşgörene ait bilgilerin güncelliğini sağlamak, böylece kişilerin kendi bilgilerinde

gerçekleşen değişiklikler sonucu sahip olabilecekleri hakların zamanında uygulamaya geçirilmesini sağlamak,

• Çokuluslu işletmelerin farklı coğrafi bölgelerdeki birimlerinde aynı sistemi kullanarak işgörenlerini gerçek anlamda evrensel tarzda yönetmek,

• Boş pozisyon tanımlarıyla başlayan ve seçilen adayın işe yerleştirilmesine kadar devam eden süreçleri etkin bir biçimde yönetmek,

• İşgörenin sağlık durumun izleyip bunlara ilişkin yönetim kararlarını zamanında

almak,

• İşgören eğitimlerini, iş tanımlarına ve kişinin yetkinlik gereksinimine göre

83

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

BURSA İLİNDEKİ KOBİLERDE BİR ARAŞTIRMA

3.1. ARAŞTIRMANIN AMACI

Günümüzde işletmelerin en önemli unsurlarından birisi de İKY bakış açısıdır.

İnsana yapılan yatırım, hızla değişen çevresel koşullar karşısında, işletmelerin rekabetçi

avantaj kazanabilmeleri ve yaşamlarını sürdürmeleri açısından son derece önemlidir. Bu kapsamda, Bursa ilindeki KOBİ’lerde insan kaynakları yönetimi uygulamalarını ortaya koyup insan kaynakları yönetim yapısı, İKY işlevlerini uygulama düzeyleri ve İKY’ne bakış açıları değerlendirilmiştir.

Ayrıca uygulanmakta olan insan kaynakları yönetimini yürüten kişilerin İK mevcudiyeti bakımından değerleme göstergelerini algılamalarındaki olası farklılıklar da incelenmeye çalışılmıştır.