Katılımcılık Çatışma Yönetimini Sağlayarak Etkinliği Artırır

Örgütlerde çatışmayı yönetmenin en başarılı yolu, çalışanların kararlara katılımı ve yönetime katılmalarıyla olur. Çatışmalar iyi yönetildiği takdirde örgütsel bütünleşmeyi sağlayacak, örgütün etkinliğini ve verimliliğini artıracaktır. Çalışanların katılımıyla, örgütsel bağlılık, iletişim, motivasyon artar, çalışanlar kendi fikirleriyle kararlara katılırlar, kendilerini örgütün parçası olarak hissederler. Örgütsel amaçların, çalışanların bireysel amaçlarıyla örtüşmesi çatışmaları ortadan kaldırır, çözüm yolları arayışı, takım çalışması, sorumluluk duygusu, birlik ve beraberlik duyguları gelişir. Çalışanlar kendilerini daha önemli hissederler, yeteneklerini keşfederler, kendilerini geliştirirler, verimli olmak ve üretmek için güdülenirler, asıl amacın örgütün etkinliğini ve verimliliğini artırmak olması, çalışanları örgüt amaçlarına, hedeflerine ulaşmak için çalışmalarına neden olur. Ortak amaçlar çatışmaları, yabancılaşmaları, yanlış anlamaları ortadan kaldırarak, insanları çözümcül arayışlara sevk eder. Çalışanlar kendilerini örgüte ait, örgütün bir parçası olarak hissederler ve canı gönülden çalışırlar. Her şeyi örgütün amaçlarına

ulaşmak için yaparlar, karşılaştıkları sorunlar için çözüm yolları arayıp bulurlar. Örgüt etkinliğini ve verimliliğini artırmayı amaç edinmiş çalışanlar daha etkin ve verimli, daha aktif bir konuma gelerek, çalışmaktan, başarıdan haz duyarlar, manevi tatmin sağlarlar. Đletişimin etkin olması, örgütte solunan güven ortamı, çalışanlar arasındaki dostane ilişkiler, bütünleşmeyi sağlayarak yanlış anlaşılmaları ortadan kaldırır, zaman ve enerji kaybı yaşanmaz. Çalışanlar tüm enerjilerini örgüt amaçlarına ulaşmak için gönülden kullanırlar (Yeniçeri, 1991: 154-155-171-190).

Çatışma yönetiminde önemli olan yıkıcı sonuçları en aza indirerek, yapıcı sonuçlar almaktır. Çatışmalar iyi yönetilerek, örgütsel sorunların çözümü ve örgütün etkinliğini artırmak için bir araç, güç olabilir. Çatışmalar başıboş bırakıldığında ya da iyi yönetilmediğinde verimliliği düşüren bir faktördür. Çatışmaların iyi yönetilebilmesi için, ortak amaçların belirlenmesi, çalışanların güçlendirilmesi, takım çalışması ruhu oluşturarak işbirliği ortamı yaratılması, başarının desteklenmesi, çalışanların beklentilerine ve ihtiyaçlarına önem verilmesi gerekir. Günümüz örgütlerinde çalışanların en önemli beklentileri, manevi tatmin, başarmanın verdiği manevi haz, saygı görmek etkin sosyal ilişkiler kurmaktır. Etkin ve aktif çalışanlar, çözümcül yaklaşımlarıyla örgütü yarınlara taşımak için gönül güçlerini kullanarak çalışacaklar, örgütün etkinliğini ve verimliliğini artıracaklardır (Akçakaya, 2003: 15- 18-19-21).

Çatışma yönetimi örgütlerde, hem çalışanların hem de örgütün gelişimi için olumlu sonuçlara ulaşmayı ve olumsuz sonuçları engellemeyi amaçlar. Çatışmanın iyi yönetildiği örgütlerde iletişim ve etkileşim iyidir, bireylerin özgüvenleri ve özsaygıları gelişmiştir, adalet ve güven ortamı oluşturulmuştur, problemler tanınır ve etkili çözümler bulunur, yenilik ve yaratıcılık teşvik edilir, monotonluk azaltılmış ahenkli bir takım çalışması ruhu oluşturulmuştur. Çatışmalar iyi yönetilmesi, çalışanların yapıcı ve yaratıcılık özelliklerini geliştirir, etkin ve güçlü çalışanlar örgütün amaçlarını gerçekleştirirler, örgütü yarınlara taşırlar (Mirzeoğlu, 2005: 51- 52-56).

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

YÖNTEM

3.1 ARAŞTIRMANIN ÖNEMĐ

Son yıllarda iş dünyasında yaşanan yoğun rekabet, sürekli yenilenen ve gelişen teknoloji, değişen müşteri istek ve ihtiyaçları örgüt yapılarını ve uygulamalarını gözden geçirmelerini ve sürekli geliştirmelerini gerekli hale getirmiştir. Bu koşullar altında örgütlerin amaçlarını gerçekleştirebilmeleri, yeniliğe ve gelişmeye açık olmalarını gerektirir. Örgütsel bağlılığın gelişmediği, stresin ve iş tatminsizliğinin yüksek olduğu, kararlara katılımın olmadığı örgütlerin etkin olması mümkün değildir.

Örgütlerin etkinliğinin arttırılması için güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi, güçlü yönlerinin arttırılması, zayıf yönlerinin geliştirilmesi güçlendirilmesi gerekmektedir. Örgüt etkinliğinin arttırılması, çalışanların bireysel amaçlarıyla, örgütsel amaçların örtüşmesine bağlıdır. Bunun için de yönetenlerle yönetilenler arasında işbirliğini zorunlu kılan örgüt iklimi ve örgüt kültürü gereklidir. Diğer yandan sürdürülebilir rekabet, demokratik bir örgüt kültürüne sahip olmasının yanında bireysel ve örgütsel performansın yüksek olmasına da bağlıdır.

Bir örgütün yönetim şekli örgütün işleyişini belirleyen en önemli faktördür. Yönetim bu bağlamda örgütün amaçlarını gerçekleştirebilmesi için gerekli kararları alan ve bu kararları uygulayan birimdir. Örgüt yönetimi demokratikse, çalışanlar kendilerini daha rahat hissedecek, çekinmeden fikirlerini söyleyebilecekler, bilgi paylaşımı ve eğitimle kendilerini geliştirebileceklerdir. Çalışanların yönetime katılması örgüt etkinliğini arttıracak yeni fikirler, yeni ufuklar, yeni düşünceler ortaya çıkaracaktır. Bu sayede çalışanlar saygınlıkları, güvenliklerini ve yaratıcı güçlerini ortaya koyma imkanına sahip olabileceklerdir.

Yönetime katılmanın uygulandığı örgütlerde, maliyetin düştüğü, savurganlığın engellendiği, üretimin arttığı, kalitenin yükseldiği yapılan çalışmalarla kanıtlanmıştır. Katılma kavramı gerçekte “demokrasi”, “söz ve karar hakkı”, “insan

hakları”, “kendi geleceğini belirleme” gibi kavramlarla yakından ilişkilidir. Kararlara katılım denetim ihtiyacını azaltır. Bunu sağlayabilmek için de hem yöneticilerin hem de çalışanların, felsefe, insan hakları ve demokrasi konusunda bilinçlenmeleri ve çağdaş bir bakış açısı kazanmaları gerekir. Kararlara katılacak çalışanların, kendi gelecekleri konusunda karar alabilecek, akılcı riskleri üstlenebilecek bilinçte olmaları gerekir. Çalışanların tüm yeteneklerini kullanabilecek seviyeye getirmek, personeli güçlendirmek, örgüt için sağlam ve sağlıklı kararların alınmasını gerektirir. Çünkü çalışanlar kendilerinin seçim yapıp karar verdiği konularda daha çok sorumluluk duyarlar, çalışmaktan daha çok zevk alırlar. Bu anlamda katılma sürecinin varlığı insanın değerini yönetim süreçlerine katmak anlamına gelir. Böylece çalışanlar kendilerini ortaya koyar, birbirleriyle ve yöneticilerle iletişimlerini arttırırlar. Đletişimin kalitesinin artması insanların birbirlerini daha iyi anlamalarını, algılamalarını sağlar, problemler daha kolay çözülür, insanlar birbirlerini müttefik olarak görür, bu durum stresi ve tatminsizliği azaltır, çatışmaların olumlu olarak çözümlenmesini sağlar. Çalışanların yönetime katılmaları örgütle demokrasi havasının hakim olması, çalışanların örgütle olan psikolojik bağlılıklarını güçlendirecektir. Çalışanlar manevi tatmin hissedecekler, örgüt için gönülden çalışacaklar ve kendilerini ortaya koyacaklardır. Çalışanların arasındaki iletişimin iyi olması takım çalışması ruhunu oluşturacak, insanlar birlikte çalışmaktan keyif alacaklar, birlikte daha iyi fikirler, daha iyi işler ortaya koyacaklar, örgüt etkinliğini ve verimliliğini arttıracaklardır.

3.2. ARAŞTIRMANIN AMACI

Bu çalışmanın amacı; Niğde Ağız ve Diş Sağlığı Merkezi (NADSM)’nde katılımcılığın örgüt etkinliğini artırmadaki etkisini araştırmak ve katılımcılığın etkinliği artırmada ki rolünü tespit etmektir.

3.3. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMĐ 3.3.1. Örneklem Seçimi

Araştırmanın ana kütlesini, Niğde Ağız ve Diş Sağlığı Merkezi( NADSM) çalışanları oluştururken, örneklem seçiminde tam sayım yöntemi uygulanmıştır. Merkezde toplam çalışan sayısı 90 kişi olup, anketimize cevap vermeyenler nedeniyle 62 kişiye ulaşılmış ve % 68 geri dönüş oranı sağlanmıştır.

3.3.2 Araştırmanın Yöntemi

Araştırmada katılımcıların demografik özelliklerini öğrenebilmek için 7 sorudan oluşan klasik demografik bulgular sorulmuştur. Çalışanların kurumlarındaki katılımcılıklarını öğrenmek için 5’li Likert ölçeği esasına dayalı toplam 30 yargıdan oluşan (20 yargı katılımcılık, 10 yargı etkinlik) sorular sorulmuştur. Soruların cevapları 1- Kesinlikle katılmıyorum 2- Katılmıyorum 3- Kararsızım 4- Katılıyorum 5- Kesinlikle katılıyorum şeklinde alınmıştır. 3.3.3. Verilerin Toplanması

Araştırmada, örneklemimizi oluşturan 62 kişi ile yüzyüze görüşme yöntemiyle hazırlanan anket formundaki anket soruları yöneltilmiştir (EK 3). Katılımcıların cevapları gönülden cevapladığını varsayarak analizler yapılmış olmakla beraber, anket sırasındaki jest ve mimiklerinden dolayı bazı soruları gerektiği gibi cevaplamamış oldukları araştırma sonuçlarından da çıkmaktadır.

3.4.VERĐLERĐN ANALĐZĐ

Verilerin değerlendirilmesinde SPSS 17.0 paket programından yararlanılmıştır.

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

BULGULAR

4.1 DEMOĞRAFĐK BULGULAR

Tablo 4.1 Araştırmaya katılan çalışanların cinsiyeti ile ilgili bulguları

Cinsiyet N %

Kadın 28 45,2

Erkek 34 54,8

Tablo 4.1’deki bulgulara göre, araştırmamıza katılan 62 kişinin % 45,2’si (28) bayan çalışan, % 54,8’i (34) erkek çalışandır.

Tablo 4.2 Araştırmaya katılan çalışanların yaşı ile ilgili bulguları

Yaş N %

18-30 25 40,3

31-40 24 38,7

41-50 11 17,7

51 ve üzeri 2 3,2

Tablo 4.2’ye göre araştırmamıza katılan çalışanların % 40,3’ü (25) 18-30 yaş aralığında, % 38,7’si (24) 31-40 yaş aralığında, % 17,7’si (11) 41-50 yaş aralığında ve % 3,2’si (2) 51 yaş ve üzeri grubundadır.

Tablo 4.3 Araştırmaya katılan çalışanların eğitim durumu ile ilgili bulgular

Eğitim N % Đlkokul Mezunu 2 3,2 Ortaokul Mezunu 4 6,5 Lise Mezunu 19 30,6 Üniversite Mezunu 31 50,0 Lisansütü Mezunu 6 9,7

Tablo 4.3’de eğitimle ilgili verilere göre araştırmamıza katılan Niğde Ağız ve Diş Sağlığı Çalışanlarının % 3,2’si (2) ilkokul mezunu, % 6,5’i (4) ortaokul mezunu, % 30,6’sı (19) lise mezunu, % 50’si (31) üniversite mezunu ve % 9,7’si (6) lisansüstü mezunudur.

Tablo 4.4 Araştırmaya katılan çalışanların gelir durumları ile ilgili bulgular Gelir Durumu N % 0-500 TL 2 3,2 501-1000 TL 18 29,0 1001-1500 TL 16 25,8 1501-2000 TL 6 9,7 2001 TL ve üzeri 20 32,3

Tablo 4.4’de araştırmamıza katılan çalışanların ailelerinin gelir durumu gösterilmiştir. Tablodaki verilere göre çalışanların % 3,2’sinin (2) ailelerinin gelir durumu 0-500 TL arası, % 29’unun (18) 501-1000 TL arası, % 25,8’inin (16) 1001- 1500 TL arası, % 9,7’sinin (6) 1501-2000 TL arası ve % 32,3’ünün (20) 2001 TL ve üzeridir.

Tablo 4.5 Araştırmaya katılan çalışanların sosyal güvence durumları

Sosyal Güvence N %

BAĞ-KUR 2 3,2

SGK 59 95,2

ÖZEL 1 1,6

Tablo 4.5’e göre çalışanların % 3,2’sinin (2) sosyal güvencesini BAĞ-KUR oluşturmakta, % 95,2’sinin (59) sosyal güvencesini SGK oluşturmakta ve % 1,6’sının (1) sosyal güvencesini özel kurum oluşturmaktadır.

Tablo 4.6 Araştırmaya katılan çalışanların çalışma yılları

Çalışma Yılı N %

1-3 19 30,6

4-8 13 21,0

9-13 9 14,5

14 ve üzeri 21 33,9

Tablo 4.6’ya göre Niğde Ağız ve Diş Sağlığı Merkezinde çalışan katılımcıların % 30,6’sı (19) toplam 1-3 yıldır çalışmakta, % 21’i (13) 4-8 yıldır çalışmakta, % 14,5’i (9) yıldır çalışmakta ve % 33,9’u (21) 14 yıl ve üzeri süredir çalışmaktadır.

Tablo 4.7 Araştırmaya katılan çalışanların NADSM’da çalışma yılları

NADSM Çalışma Yılı N %

0-1 17 27,4

2-5 41 66,1

6-10 1 1,6

10 ve üzeri 3 4,8

Tablo 4.7’ye göre katılımcıların % 22,4’ü (17) NADSM’de 0-1 yıldır çalışmakta, % 66,1’i (41) 2-5 yıldır çalışmakta, % 1,6’sı (1) 6-10 yıldır çalışmakta ve % 4,8’i (3) 10 yıl ve üzeri süredir çalışmaktadır.

Araştırmaya katılan çalışanların genel özelliklerine bakıldığı zaman erkek ve bayanların sayılarının birbirine eşit düzeyde olduğu, genel olarak genç-orta yaş grubunun baskın olduğu bir ambiyansın bulunduğu (% 79), eğitim seviyesinin yapılan işle ilintili olarak yüksek seviyede olduğu (% 80,6), fakat idari ve sağlık hizmetlerinin yanında diğer işlerle de çalışan kesimin genel olarak alaylı olduğu, gelir düzeyinin ağırlık olarak 1000-1200 TL civarında olduğu, sosyal güvenceyi bir kamu kuruluşu olmasından SGK’nın oluşturduğu (% 95,2), çalışanların ağırlıklı olarak 1-3 yıl arasında ve 14 yıl ve üzeri grupta olduğu ve ayrıca katılımcıların çoğunun (% 66,1) 2-5 yıl arasında çalışmışlardır (NADSM 2007 yılından bu yana faaliyette bulunmaktadır. Çalışanlar bu soruya cevap verirken daha önceki kurumlarından itibaren cevaplamışlardır).

4.2 KATILIMCILIKLA ĐLGĐLĐ BULGULAR

Tablo 4.8 “Đşyerimde çalışanların duygu, düşünce ve fikirlerine önem verilir”

yargısına ait bulgular

Yargı N % X SS V Kesinlikle Katılmıyorum 5 8,1 Katılmıyorum 7 11,3 Kararsızım 18 29,0 Katılıyorum 27 43,5 Kesinlikle Katılıyorum 5 8,1 3,32 1,052 1,107

Tablo 4.8’de araştırmaya katılanların “Đşyerimde çalışanların duygu, düşünce ve fikirlerine önem verilir” yargısına verdikleri cevaplar gösterilmiştir. Bu tabloda

çalışanlara göre işyerlerinde kendilerine önem verilme oranı % 51,6 (32)’dır. Çalışanların % 48,4’ü işyerlerinde duygu, düşünce ve fikirlerine önem verilmediği kanısında olmaktadırlar ( X : 3,32). Sonucun bu denli düşük olması kişilerin motivasyonunu etkileyebilmekte olup, işlerinden aldıkları tatminlerini ve bağlılıklarını düşürebilir. Yöneticiler ya da liderlerin çalışanların fikirlerine ve düşüncelerine önem vermeleri, kendi alanlarında onların bilgilerine başvurmaları iş performansı açısından olumlu etki yaratacak olup, gereksiz işyükünün hafiflemesine neden olabilecektir.

Tablo 4.9 “Đşyerimde çalışanların ve yöneticilerin ilişkileri şeffaftır”

yargısına ait bulgular

Yargı N % X SS V Kesinlikle Katılmıyorum 3 4,8 Katılmıyorum 8 12,9 Kararsızım 19 30,6 Katılıyorum 29 46,8 Kesinlikle Katılıyorum 3 4,8 3,34 0,940 0,883

Tablo 4.9’da “Đşyerimde çalışanların ve yöneticilerin ilişkileri şeffaftır” yargısına verilen cevaplar verilmiştir. Bu tabloda çalışanlara göre çalışan-yönetici ilişkilerinin % 51,6’sı şeffaf olup, % 48,4’ü çalışan-yönetici arasındaki şeffaflığa inanmamaktadır ( X : 3,34). Bu tarz bir anlayışın çalışan-çalışan ve çalışan-yönetici arasındaki sinerjiyi olumsuz etkileyeceği, böylelikle takım çalışması gibi organize yürütülen çalışmalarda istenilen performansın sağlanamaması mümkündür.

Tablo 4.10 “Đşyerimde çalışanlar ve yöneticiler sürekli iletişim halindedir”

yargısına ait bulgular

Yargı N % X SS V Kesinlikle Katılmıyorum 1 1,6 Katılmıyorum 9 14,5 Kararsızım 16 25,8 Katılıyorum 30 48,4 Kesinlikle Katılıyorum 6 9,7 3,50 0,919 0,844

Tablo 4.10’da “Đşyerimde çalışanlar ve yöneticiler sürekli iletişim halindedir” yargısına verilen cevaplar verilmiştir. Tablonun sonuçlarına göre, katılımcıların % 58,1’i işyerlerinde çalışan-yönetici arasında sürekli bir iletişim olduğunu düşünürken, % 41,9 ise çalışan-yönetici arasındaki iletişimin sürekliliğine inanmamaktadır ( X : 3,50). Đletişimin sürekli olmaması çalışanlar açısından işyerine bağlılık ve güveni azaltmakta beraber, ast-üst ilişkilerinde çatışmalara, iş performansında bir düşüşe neden olabilmektedir.

Tablo 4.11 “Đşyerimde alınan kararlara çalışanların etkisi vardır” yargısına ait

bulgular Yargı N % _X SS V Kesinlikle Katılmıyorum 6 9,7 Katılmıyorum 11 17,7 Kararsızım 14 22,6 Katılıyorum 24 40,3 Kesinlikle Katılıyorum 6 9,7 3,23 1,151 1,325

Tablo 4.11’de “Đşyerimde alınan kararlara çalışanların etkisi vardır” yargısına verilen cevaplar verilmiştir. Tabloya göre, çalışanların % 50’si işyerlerinde alınan kararlarda çalışanların katkısının olduğunu savunurken, % 50’si de işyerlerinde kararlara çalışanların katılmadıkları söylemişlerdir ( X : 3,23). Sonucun bu derece düşük olması ve aynı yerde çalışıp kararlara katılmayanların oranının çok yüksek olması, kurumda yönetimin adaletli bir yönetim tarzı sergilemediklerini ve şeffaf bir yönetim tarzı uygulamadıklarını gösterir. Bu tarz yaklaşımların çalışanları köreltirken, çalışma arkadaşlarıyla bağlarını kopartıp, iş performanslarını düşürecektir. Sağlık gibi ciddi bir sektörde görev paylaşımının ve fikir alışverişinin olması gereken bir sektörde takım çalışmasının gerekliliği son derece önem arz etmektedir. Ancak kurum politikalarının her çalışan için ayrı şekilde işleyebilecek olması bu tarz bir ortamı silebileceğinden, sinerjik bir çalışma ortamı yaratmaya da engel olabilecektir.

Tablo 4.12 “Đşyerimde işbirliği ve takım çalışması yapılmaktadır” yargısına ait bulgular Yargı N % X SS V Kesinlikle Katılmıyorum 2 3,2 Katılmıyorum 11 17,7 Kararsızım 19 30,6 Katılıyorum 26 41,9 Kesinlikle Katılıyorum 4 6,5 3,52 1,020 1,041

Tablo 4.12’de “Đşyerimde işbirliği ve takım çalışması yapılmaktadır” yargısına ait bulgular verilmiştir. Tabloya göre, çalışanların % 48,4’üne göre işyerlerinde işbirliği ve takım çalışması yapılırken, % 51,6’sına göre de işyerlerinde takım çalışması ve işbirliği yapılmamaktadır ( X : 3,52). Çalışanlar arasındaki etkileşimi sağlamada en önemli görev yönetime düşerken, bireylerde çalışma ortamlarında biraz daha esnek davranarak işbirliğine ve takım çalışmasına yatkın hale gelmelidirler. Takım çalışması ve işbirliğinin olmadığına inanan kesimin yüzde olarak, takım çalışması ve işbirliği olduğuna inanan kesimden yüksek olması örgüt içi bir çatışmadan ve iletişim kopukluğundan kaynaklanabilmektedir. Kurum yöneticilerinin çalışanların birbirleriyle sürekli etkileşim halinde olmalarını sağlayarak, personelin gerekli yükümlülükleri yerine getirmelerini sağlamaları gerekmektedir.

Tablo 4.13 “Đşyerimde yönetim çalışanlar arasındaki işbirliğini teşvik eder”

yargısına ait bulgular

Yargı N % X SS V Kesinlikle Katılmıyorum 3 4,8 Katılmıyorum 8 12,9 Kararsızım 12 19,4 Katılıyorum 32 51,6 Kesinlikle Katılıyorum 7 11,3 3,35 1,118 1,249

Tablo 4.13’de “Đşyerimde yönetim çalışanlar arasındaki işbirliğini teşvik eder” yargısına ait bulgular verilmiştir. Tabloya göre, çalışanların % 62,9’u işyerlerinde yönetimin çalışanlar arasındaki işbirliğini teşvik ettiğini belirtirken, % 32,1’i işyerlerinde yönetimin çalışanlar arasındaki işbirliğini teşvik etmediğini

belirtmiştir ( X : 3,35). Tablo 4.11’de de görüldüğü gibi kurumda işbirliği ve takım çalışması oranı düşük seviyelerde bulunmakta, hatta yönetimin teşvik ettiğini savunan gruptan daha düşük seviyededir. Bu durumda kurum yönetiminin çalışanlar arasındaki işbirliğini sadece teşvik etmekle yetinip, gerekli ortamı ve altyapıyı hazırlamadığı, çalışanlar arasında bir işbirliği ortamının varlığını denetlemediği söylenebilir. Yönetim işbirliğini teşvik etmesinin yanında denetleyici ve kontrol edici mekanizmasını kullanarak bu ortamı sabitlemeli ve hatta otoritesini kullanarak sürekli kontrol altında tutmalıdır. Çalışanların sürekli ya da kısmi olarak etkileşim halinde olmaları onları iş ortamının monoton yapısından kurtarmaya yardımcı olmaya ve fikir alışverişleri sayesinde müşteri/hasta tatminini dolaylı olarak artırmaya yardımcı olacaktır.

Tablo 4.14 “Kurumun genel politikası hakkında çalışanlar bilgilendirilip,

fikirleri alınır” yargısına ait bulgular

Yargı N % X SS V Kesinlikle Katılmıyorum 4 6,5 Katılmıyorum 11 17,7 Kararsızım 14 22,6 Katılıyorum 25 40,3 Kesinlikle Katılıyorum 8 12,9 3,42 1,017 1,034

Tablo 4.14’de “Kurumun genel politikası hakkında çalışanlar bilgilendirilip, fikirleri alınır” yargısına verilen cevaplar aktarılmıştır. Tabloya göre, çalışanların % 53,2’si kurumun genel politikası hakkında bilgilendirilip, fikirlerinin alındığını savunurken, % 46,8’si çalıştıkları kurumda genel politika hakkında bilgilendirilip, fikirlerinin alınmadığını belirtmiştir ( X : 3,42). Çalışanların bir kuruma kendilerini adapte edebilmeleri için o kurumun misyon ve vizyonunu tam olarak bilmeleri, ona göre de hareket etmeleri gerekmektedir. Çalışanların kurumda önemsendiklerini bilmeleri o koruma sağlayacakları salt faydalarının artmasına, böylece kurum performansının artmasına neden olacaktır.

Tablo 4.15 “Đşyerimde yaptığım işle ilgili görüş ve fikirlerim alınır” yargısına ait bulgular Yargı N % X SS V Kesinlikle Katılmıyorum 4 6,5 Katılmıyorum 8 12,9 Kararsızım 12 19,4 Katılıyorum 34 54,8 Kesinlikle Katılıyorum 4 6,5 3,53 1,036 1,073

Tablo 4.15’de “Đşyerimde yaptığım işle ilgili görüş ve fikirlerim alınır” yargısına ait bulgular verilmiştir. Tabloya göre çalışanların % 63,3’ününn işyerlerinde kendi işleriyle ilgili fikirleri ve görüşleri alınırken, % 36,7’sinin kendi yaptıkları işle ilgili görüş ve fikirleri alınmamaktadır ( X : 3,53). Çalışanların yaptıkları işle ilgili olarak fikir ve görüşlerinin alınması, yapılan işin kalitesini artırabileceği gibi çalışanında o işten daha fazla memnun olmasına, iş tatminin yükselmesine, doyumunun artmasına neden olabilecektir. Bu yüzden yönetici yada liderlerin bir iş planı yaparken çalışanların kendi alanlarında fikir ve görüşlerini alması, iş akışında bu fikirlere önem vermesi hem kurum açısından hem de astları açısından olumlu etkiler yaratabilecektir.

Tablo 4.16 “Đşyerimde çalışanlar kendilerini buranın bir parçası olarak görür”

yargısına ait bulgular

Yargı N % X SS V Kesinlikle Katılmıyorum 2 3,2 Katılmıyorum 9 14,5 Kararsızım 15 24,2 Katılıyorum 26 41,9 Kesinlikle Katılıyorum 10 16,1 3,90 0,987 0,974

Tablo 4.16’da “Đşyerimde çalışanlar kendilerini buranın bir parçası olarak görür” yargısına verilen cevaplar gösterilmiştir. Tabloya göre, çalışanların % 58’i kendilerini işyerlerinin bir parçası olarak görürken, % 42’si kendilerini işyerlerinin bir parçası olarak görmemektedir ( X : 3,90). Bu sonuçlara göre, kendilerini işyerlerinin bir parçası olarak görmeyen çalışanların adaptasyon yada oryantasyon süreçleri tamamlanmamış olabilmekle birlikte, kurumlarında kendilerini

yabancılaşmış, örgüt kültüründen uzak kalmış, örgüt iletişimi içinde yer alamamış yada iş tatminleri azalmış olabileceğinden de kendilerini sistemin bir parçası olarak hissetmeyebilirler. Çalışanların kendilerini işyerlerinin bir parçası gibi hissetmeleri için örgüt içinde bazı kararlara katılmaları, fikir ve görüşlerinin alınıp, önemsendiklerinin hissettirilmesi, çalışma arkadaşları ile olumlu ilişkiler kurması ve teşvik edilmesi gibi çeşitli aktiviteler yerine getirilmesi gerekmektedir.

Tablo 4.17 “Bu kurumda çalışmaktan dolayı mutluyum” yargısına ait

bulgular Yargı N % X SS V Kesinlikle Katılmıyorum 2 3,2 Katılmıyorum 2 3,2 Kararsızım 15 24,2 Katılıyorum 24 38,7 Kesinlikle Katılıyorum 19 30,6 3,90 0,863 0,745

Tablo 4.17’de “Bu kurumda çalışmaktan dolayı mutluyum” yargısına ait bulgular aktarılmıştır. Tabloya göre, çalışanların % 69,3’ü çalıştıkları kurumdan mutluyken, % 30,7’si çalıştıkları kurumdan mutlu olmadıklarını belirtmişleridir ( X : 3,90). Çalışanların çalıştıkları kurumdan mutlu olmaları için çeşitli kriterler bulunmakla birlikte, bu kriterler kişiden kişiye farklılık gösterebilmektedir. Genel olarak çalışanlar kendilerini çalıştıkları işyerinin parçası olarak görmek, fikir ve görüşlerinin önemsendiğini bilmek, örgüt içinde bir sistemin parçası olmak, çalışma arkadaşlarıyla sürekli etkileşim halinde bulunmak, kendi işleriyle ilgili fikirlerini almak çalışanların örgütte mutlu olmalarını sağlamada önemli etkenlerden bazılarıdır.

Tablo 4.18 “Kurumumun amaçları benim amaçlarımdan önce gelir” yargısına

ait bulgular