Karizmatik Liderlik

Karizmatik liderlik; motivasyon odaklı olup, kelimenin liderlik ile beraber kullanılması ve liderlik yaklaşımları içinde yerini alması Max Weber’in öncülüğünde ortaya çıkmıştır. Karizma; Yunanca bir kelime olarak “yetenek” anlamındadır. Ayrıca dilimizde de “etkileyici”, “cezp edici” anlamlarına gelmektedir.

“Karizmatik liderler genellikle örgütlerin geçiş dönemlerinde ve krizin hâkim olduğu stresli durumlarda varlıklarını hissettirirler. Karizma, resmi otoritenin etkisini kaybettiği ciddi krizlerde ve geleneksel değer ve düşüncelerin yitirilmeye başlandığı durumlarda ortaya çıkar” (Özkaya, 2003: 164).

Karizmatik liderler, organizasyona ait faaliyetleri yönetme ve bireyleri kontrol etme aşamasında, yasal, ödüllendirme, zorlayıcı, uzmanlık ve karizmatik güç gibi liderin etkinliğinde rol oynayan güç kaynaklarını kullanırlar. Karizmatik güç liderin kişilik özellikleri ve davranışları ile yakından ilgilidir. Karizmatik liderin sahip olduğu karizmatik gücün temelinde izleyicilerine ilham vererek onlara alışılmışın dışında bir

motivasyonla enerji vermesi, onları kendine hayran bırakması ve grup üyeleri ile kurduğu sağlıklı diyaloglar sayesinde duygu ve düşüncelerini etkileyebilmesi yatmaktadır.

“Karizmatik liderlerin en belirgin özelliği sahip oldukları özgüven sayesinde kendilerini iyi ifade edebilmeleri ve bu sayede çevrelerini etkileri altına alabilmeleridir. İlgi odağı olmaktan hoşlanırlar ve alışılmamış davranışlar sergilerler” (Kılıçoğlu, 2010).

Lider ile izleyici arasında akılcı olmayan duygusal bağlar kurulur. Karizmatik liderler bu duygusal bağlar sayesinde izleyicilerine etki altına alarak kendilerini ve gruba adanmış hale getirirler. Lider izleyicilerinin alışılmışın dışında performans göstermelerini sağlayarak gruba apayrı bir enerji katabilir. Karizmatik liderler durağanlığı sevmezler ve organizasyona dinamiklik kazandırmayı kendilerine görev edinerek aksiyoner davranırlar. Mevcut durumlardan ve bu durumların sonuçlarından kolay tatmin olmayan davranış sergileyen yapıları sayesinde sürekli yenilikçi bir tavır takınarak ileriyi düşünen ve bu bağlamda astları ile ilişkilerini güçlendirerek tatminsizlik halinde bu durumu gidermek adına üyeleri ikna eden bir yol izlerler.

Üyelerin, lidere olan adanmışlığı, hayranlığı, onu örnek alması ve güven duyması izleyicileri bu yolda ikna etmeyi kolaylaştırır. Hatta karizmatik lider elindeki mevcut güç kaynaklarını kullanarak bunu baskı yoluyla bile uygulayabilir.

1.4.2.2. Dönüşümcü Liderlik

Dönüşümcü liderliğin temelinde liderlerin takipçilerinin güvenini, saygısını ve inancını kazanması suretiyle değerlerini, gerçeklerini, vizyon ve misyonlarını yitiren mevcut yapılanmalar yerine değişim ve dönüşüm odaklı yeni yapılanmalar meydana getirmek yatar. Teori 1978 yılında siyaset bilimci James Mac Gregor Burns tarafından ortaya atılmıştır.

Dönüşümcü Liderin Özellikleri

 Ortak vizyon oluşturma ve paylaşma  Zihinsel uyarım ve yaratıcılık

 Karizmatik etki

 Etkili iletişim ve yüksek motivasyon becerisi  Yaşam boyu öğrenme

 Duygusal dayanıklılık, cesur olma, risk alma  Mizah anlayışı

 Güçlendirme (yetkilendirme)  Esnek yönetim

 Güvenirlik ve özgüven sahibi olma  Ekip çalışmasına önem verme  Uygun model olma

 Yüksek performans beklentisi (Kılıçoğlu, 2010).

Dönüşümcü liderlik en genel haliyle insanı, insan davranışlarını ve değişimi odağına alan bir yaklaşımdır.

Değişim teknolojik, kültürel, sosyal, vb. her alanda etkisini göstermiş ve bu değişimin gücü küçükten büyüğe bütün grup organizasyonlarında dönüşümün olması gerekliliğini ortaya koymuştur.

Dönüşümcü liderlik hem liderin hem de grup üyelerinin davranışlarındaki değişiklikler ile ilgilenir. Dönüşümcü liderler ise; değişim ve dönüşüm odaklı bütün eylemlerin, örgütün ortak amacına nasıl uyarlanabileceğini düşünür ve bu amaç doğrultusunda birlik oluşturma sürecinin yöneticisi olarak karşımıza çıkarlar. Dönüşümcü liderler organizasyonların faaliyet ve fonksiyonları ile ilgili süreçlerinde farklılık yaratmak, bu farklılığa dikkat çekmek ve değişime ayak uydurmak suretiyle çalışanların fikirlerinde ve davranışlarında reformun geneline ve yararına inanarak değişim ve dönüşüm yaptırabilen kimselerdir. (Eren, 1998: 456-458).

Dönüşümcü liderler değişimin ve dönüşümün ön gördüğü yeni ortam ve çevre şartlarına karşı önceden haberdar olup duyarlı olmayı izleyicilerin dikkatini çekmeyi ve gelecek vizyonuna gerçekçi yaklaşabilmelerini amaç edinirler. Zihinsel anlamda onları eğitir, iş görenler arasındaki farklılıkları doğru noktalara kanalize ederek belirlenen değişim ve dönüşüm standartlarına onları adapte ederler. “İş arkadaşları ve izleyenlerin işlerini yeni bakış açılarından bakmaları için onlar arasında ilgiye özendirme eder” (Celep, 2004: 80-81).

Dönüşümcü liderliğin temelinde değişim ve bunun akabinde bir dönüşüm yatmaktadır. Bu dönüşümün tarihimizdeki en büyük öncüsü ulu önder Mustafa Kemal ATATÜRK’tür. Dönemin gerisinde kalan, savaşlardan yenik çıkan ve siyasi çalkantılarla yıpranmış bir imparatorluk yerine; çevresindeki izleyicileri vizyoner ve ileri görüşlü lider tavrıyla motive ederek kendisine duyulan güven, saygı ve inanç sayesinde Çağdaş Uygarlık seviyesini hedeflemiştir. Cumhuriyetçilik, devletçilik, laiklik, halkçılık, milliyetçilik, inkılâpçılık, ilke ve inkılâpları ile modern bir Türkiye Cumhuriyeti kurarak olağanüstü bir liderlik örneği sergileyerek Türk Milleti için gurur verici bir dönüşümü gerçekleştirmiştir.

1.4.2.3. Vizyoner Liderlik

Etkin bir liderin geleceğe dair bir planının olması ve geleceğe yönelik strateji belirlenmesi en temel görevlerinden biridir. Lider geçmişte edinilen tecrübeler ışığında, yanlıştan ders çıkarma, iyiyi ise daha iyi yapma gayreti içerisinde, benimsenen yeni rolü öğrenen bir örgüt yapısı oluşturmak için çaba sarf etmelidir.

Geleceğe dair planlanan stratejinin amacına ulaşabilmesi için liderin bir vizyon inşa etmesi gereklidir. “Stratejik vizyon geliştiren liderler, geleceğe yönelimi berraklaştırır, netleştirir, örgütlerin misyon ve hedefleri için kavramsal çerçeve hazırlar, çalışanlarda iletişimi, katılımı ve istekliliği zenginleştirir” (Özkaya, 2001: 89-90).

Vizyoner ve yeni bakış açısına sahip liderler, değişim süreçlerini takip edip gelişmeleri okuyabilme yeteneğine sahip olmalıdır. Meydana gelen hızlı değişimler ve değişimlerin beraberinde getirdiği yenilikler örgütsel yapılanmanın geleceğe yönelik kararlarını ve planlamalarını etkilemektedir. Bu hızlı değişim sürecinde örgütleri paylaşılan bir vizyonla geleceğe taşıyan ve örgütsel körlükten kurtaran vizyoner liderler, geleceğin liderleri olarak görülmektedir (Gömeç, 2010).

Vizyoner lider, paylaşılan vizyonu inşa edebilmek için aşağıdaki yeteneklere sahip olmalıdır;

1. Kişisel vizyonları için astlarını cesaretlendirmeli, 2. Astlarını desteklemek için sormalı ve haberleşmeli, 3. Vizyon geliştirmeyi sürekli bir süreç olarak görmeli,

5. Olumsuz vizyonları olumluya dönüştürmelidir.

Vizyoner liderler kendilerini bu yeteneklerle donatıp, paylaşılan bir vizyon inşa edebildiği takdirde, mevcut örgüt yapılanması, değişimi benimseyecek, ve değişimin gerekliliklerine hareket edecektir. Stratejik düşünme kabiliyeti ile organizasyon için gelecek yaratacak vizyonu oluşturmak bu vizyonu örgüt üyelerine benimsetmek ve bu yolda birlikte çalışmaya teşvik etmek vizyoner lideri ön plana çıkaran en önemli faktörlerdir. Etkin bir vizyoner lider, geleceği okur, olabilecekleri önceden tahmin eder ve buna göre gereken bütün önlemleri alarak olası olumsuzluklara karşı örgütün çalışma sistemini ve üyelerinin verimliliklerini muhafaza eder.

Vizyoner ve yeni bakış açısına sahip lider, paylaşılan ve benimsenen vizyon ve bu vizyonun oluşumuna kattığı olumlu stratejik ve planlı hareket edebilme yetenekleri ışığında, hassasiyetle muhafaza ettiği üye etkileşimi ve çalışma sistemini değişimin beraberinde getirdiği dönüşüme uyarlayarak örgüt yapılanmasını bir üst noktaya taşıyabilir.

Geleceğe yönelik vizyon oluşturabilmek ve vizyoner lider olabilmekle ilgili olarak Fransız yazar Marchel Proust şöyle diyor; “Bir buluşa doğru yolculuk yapabilmek için, yeni manzaralara değil, yeni gözlere ihtiyaç vardır.” Vizyoner lider, yeni bir gözle geleceğe bakabilen liderdir. (Çelik, 2003: 73).

1.4.2.4. Etik Liderlik

Toplumların geçmişten günümüze kadar insan ilişkileri üzerine benimsediği ölçüler, insanlar üzerinde ahlaksal bütünlük oluşturmuştur. Kurumların, liderlerin ve izleyicilerin nasıl davranmaları gerektiği bu ahlaksal bütünlük içerisindedir.

Etik liderlik, insanların baskın olduğu ve toplumla etkileşim halinde olan kurum ve kuruluşların yönetiminde liderlerin iş ahlakı ilkelerini oluşturması ve izleyicilerin benimsediği iş ahlakı ilkelerini kurum değerleri göz ardı etmeksizin kuruma empoze etmesi ile oluşur.

Liderler, etik liderlik modelini oluştururken gücünü ahlaksal değerlerden alarak bütün herkesi aynı değerler altında toplayabilmeli, çalışanların uyumlu ve birlikte hareket etmelerini sağlamalıdır. Kurumdaki herkesin aynı amaç için ortak değerleri gözeterek hareket etmesi insan arasında samimiyete ve paylaşmaya imkân vererek

birliği sağlar. Etik liderlik tarzını benimseyen bir liderin temel görevi ise insanlar arasındaki samimiyet, paylaşım, erdem sahibi olma, güvenilir olma ve insan ilişkilerine değer verme gibi ahlaksal öğelerin organizasyon bünyesinde bulunması ve devamlılığının sağlanması olmalıdır. İş ahlakı ilkelerinin benimsediği ve uygulandığı bütün topluluklarda organizasyona ait amaca daha hızlı ve daha etkili ulaşılır.

Toplumda iş ahlakının oluşturulması için liderlerin etik lider özelliklerine sahip olması gerekir ama etik liderlik için sadece ahlaklı insanın liderliğine değil aynı zamanda ahlaki değerlere sahip örgütlere ve toplumlara da ihtiyaç vardır.

“Etik liderlik merkezinin kurucusu olan Billgrace’e göre temel boyutları değerler, vizyon ve erdem olarak belirlenmiştir” (Kılıçoğlu, 2010).

Bu boyutlara göre değerler; toplumu, vizyon; kurumu, erdem ise bütün herkesi kapsamaktadır. Toplumu ve kurumu aynı değerler altında bütünleştirebilmek için etik liderde bulunması gereken özellikler;

1. Adalet 2. Eşitlik

3. Dürüstlük ve doğruluk 4. Tarafsızlık

5. Sorumluluk

6. İnsan haklarına saygı 7. Hümanizm 8. Örgütsel bağlılık 9. Hukukun üstünlüğü 10. Sevgi 11. Laiklik 12. Saygı

13. Tutumluluk (insan ve madde kaynaklı) 14. Demokratik tutum

15. Olumlu insan ilişkileri 16. Açıklık

17. Hak ve özgürlükler 18. Emeğin hakkını verme

1.4.2.5. Hizmetkâr Liderlik

Küreselleşme olgusuyla birlikte organizasyon yapılarından, iş modellerine, çalışma şartlarından liderlik anlayışına kadar her yerde bir değişim ve dönüşüm süreci yaşanmaktadır. Duygusallıktan, insan sevgisinden, hoşgörüden ve ikili insan ilişkilerinden yoksun bir toplum düzeni oluşmakta, elektronik ve teknoloji tüm kontrolü ele almaktadır. Bu süreç içerisinde insan olmayı öğrenmeden başka bir şeyler olmaya çalışmak ve ruhun ve evren yasalarını reddederek insanları yönetmek ve organize etmek artık bir sonuç vermeyecektir (Erdemli, 2010).

Bu sebeple yöneticilerin emreden ve bu emirlerin harfiyen yerine getirilmesini bekleyen bir lider değil, ekibi ile birbirine ayna olan, onların gelişimine katkı sağlayan, onlarla etkili iletişim kurmanın yollarını arayarak motivasyon düzeyini artırmayı birinci görevi haline getiren ve bencil duyguları bir kenara atarak takipçilerinden hizmet bekleyen değil onlara hizmet eden liderler haline dönüşümü gerçekleşmelidir (Akiş, 2005: 12).

Sosyal, ekonomik, politik ve teknolojik iyileşmeler, toplumların mevcut kültürel yapısını değişime uğratmıştır. Değişime uğrayan unsurlardan etkilenen kuşakların zaman içerisinde farklılaşan özellikleri, örgüt bünyesinde çalışan-işveren ilişkilerinde hissedilmeye başlanmış ve lider üye etkileşimi de söz konusu durumdan etkilenmiştir. Bu sebepten ötürü çağın gereksinimlerine en uygun liderlik anlayışı arayışına girilmiş ve bu boşluk klasik liderlik modellerine alternatif olarak doğan “Hizmetkâr Liderlik” anlayışı ile doldurulmuştur.

Hizmetkâr liderlik kavramının temelleri 1970’li yıllarda Robert K. Greanleaf (1904-1990) tarafından ortaya atılmıştır. H.Hesse’nin “Doğu Yolculuğu (Journeyto East)” isimli kitabındaki Leo” isimli karakterden etkilenen Greanleaf, hizmetçi kişilerin asıl liderler olduğu düşüncesini literatüre kazandırmıştır.

Hikâyeye göre efsanevi yolculuğa çıkan bir grup, seyahatleri esnasında hizmetçileri Leo’nun kaybolması ile birlikte yolculuklarına ara vermek durumunda kalırlar. Leo olmadan bir adım bile atamayan grup ekiplerindeki rehber ruhlu lider kimsenin aslında Leo olduğunun farkına varırlar. Yani gruba yıllarca hizmet eden hizmetkâr, aslında grubun lideridir. Greanleaf ise bu noktadan yola çıkarak hizmetkârlık kavramını şöyle yorumlamıştır. “Bir kimse de var olan, onun davranışlarına hâkim olan

ana duygu öncelikle hizmet etmek olmalıdır. Daha sonra alışılmadık bir yönlendirici güce sahip olan bu kişiler hizmet etmek için lider olma seçimini yaparlar ve hizmetkârlık ile liderliği birleştirirler” (Greanleaf, 1977: 21-24).

Greanleaf’in kâhyalık teorisinden yola çıkarak yaptığı tanımda hizmetkâr lider “benlik duygusunu aşmış, egolarından arınmış, haz aldığı için hizmet etmeye istekli kişi” olarak ifade edilmiştir (Aslan ve Özata, 2010). Hizmetkar lider, “bir yol gösterici olmaktan öte hizmet etmeye istekli (Greanleaf, 2002: 27) ve ortak fayda için belirlenen hedeflere yönelik yapılan işlerde insanları etkileme ve yönlendirme becerisine sahip kişidir” (Cecil, 2004: 1).

Hizmetkâr liderler, bencil duygularını arka planda tutabilen, egolarından sıyrılmış insan merkezli düşünebilen kişilerdir. Maddi kaygılarını ve kayıplarını insani değerlerin gerisinde tutarak insana her şeyden çok değer verirler. Lider kimlikleri sayesinde bir organizasyonun başında bulunurlar, yönetirler ve gelişim gösterebilmesi için çalışırlar. Ancak üyelerini her zaman organizasyonun maddi beklentilerinin üstünde tutarlar. Katleen Patterson (2003) ise doktora tezinde hizmetkâr lideri tanımlarken ‘’Onlar takipçilerine yani insanlara odaklanarak topluluk organizasyonlarına liderlik ederler, hatta en büyük öncelikleri takipçileridir ve örgütsel konular dış yüzeyde kalır.’’ demiştir. (Patterson, 2003).

Hizmetkâr liderler örgütün karşılaştığı zor durumlarda sorumluluk alır, yapıcı eleştiriyi kabul eder ve çalışanlarında bu bilinci uyandırmaya çalışırlar. Yaşanan olumsuz durumları erdemle bertaraf ederek savuşturabilir, kin gütmez ve yapıcı olurlar. Kendi başarılarından çok çalışanların başarılarını ön plana çıkarır takdir beklemezler. Çalışanların kendilerini gösterebilmesi için fırsat verirler ve gerekirse kendilerini geri planda tutarlar.

Yukarıda belirtilen hizmetkâr lider özelliklerinden özetle bu kavramla ilgili olarak birçok tanım ve yorum yapmak mümkündür. Özetle hizmetkar liderlik kavramı için, liderliği içinden gelerek gönül yolculuğu olarak gören, başkaları için yaşayan, insani değerler kaygısı olan ve ahlaki sınırlar çerçevesinde etik derdi olan, almaktan çok vermek isteyen, sorunların çözümünde ve iyileştirilmesinde insan odağını kaybetmeyen, maddi kaygıları arka plana atarak manevi varlığı ve ruh yapısını önemseyen vizyon sahibi, gelişime açık, bilgi ve donanım sahibi lider ruhlu insanlara ve bu insanlarla

etkileşim halinde bulunup topluluk, örgüt veya organizasyon oluşumlarında rol oynayan izleyici kişilerle bütün olan bir süreçtir denilebilir. Bu sürecin yöneticisi olarak karşımıza çıkan lider ruhlu insanlar ise hizmet etmek için yaşayan hizmetkâr liderlerdir.

Hizmetkâr lider, “liderlik otoritesi yanında bilgeliği ile ön plana çıkan, bilgi ve kavramı yorumlayıp anlamlandırabilen ve böylece insanların potansiyellerini keşfederek performansa dönüştürebilmesini tetikleyen aşk yolunun yolcusu bir gönül insanıdır” (Fındıkçı, 2009: 373-374).

Barbuto ve Wheelar’a göre (2006) hizmetkâr liderlik, önce insan felsefesiyle hizmet odaklılık felsefesini birleştiren, hizmet ederek ve iletişim kurarak kalp kazanmayı ilk önceliği olarak belirleyen insan odaklı bir liderlik tarzıdır (Balay, vd., 2014).

1.5. LİDERLİĞİN GÜÇ KAYNAKLARI

Bir kişi veya grubun, başka kişi veya gruplar üzerinde hükmetmesi, etkilemesi, davranış ve hareketlerine karar vererek istediğini yaptırabilmesi ve onları kontrol altına alarak bu kontrolün devamını sağlayabilmesi için takındığı otoriter kimlik “güç” olarak tanımlamaktadır.

“İnsan doğasının üstünlük biçim, düzen ve nihayet tekel arayışının nesnel bir göstergesi olan güç kavramı, Alman sosyolog Max Weber (1947) tarafından sosyal ilişkiler içinde, herhangi bir pozisyonda olan kişinin, engellemelere rağmen otoritesini ve onun sağladığı güç kaynaklarını ve avantajlarını koruyabilme pozisyonu olarak tanımlanmıştır (Aycan, 2000: 282).

Güç kavramı en genel anlamda etkilemeden yararlanma kapasitesi olarak tanımlanabilir. Bu anlamda güç tatbik edilmiş veya edilmemiş belli bir olayı meydana getirme kabiliyetini, bireylerin istenilen biçiminde davranmalarını sağlamak ve itaatkâr hale getirebilmek için kullanabileceği bir kuvvet olarak tanımlanabilir” (Kaya, 1998: 26).

Güç kavramı yapılacak işlerin belirlenmesi ve uygulamaya konulması, bir araya getirme gibi olumlu durumları içermektedir. Bu yaklaşıma göre güç, insanların karşılıklı etkileşim halinde olup birbirlerine bağlı olduğu faaliyetler ve belli bir amaç doğrultusunda ilişkilerin bütünleştirildiği her durumda ve konumda, istenen bir olgudur.

Güç kavramlarının daha iyi anlaşılabilmesi için Türk Silahlı Kuvvetlerinin kurumsal yapısından örnekler verilerek anlatılmaya çalışılacaktır.

1.5.1. Yasal Güç

Bu güç kaynağı hiyerarşik düzenle işleyen bir organizasyondaki bireyin bu düzende yer ettiği makamından ve hiyerarşik pozisyonundan kaynaklanır ve bu nedenle otorite gücü olarak da adlandırılır. Liderin makamının ona tanımış olduğu yetki yasal güç olarak tanımlanır ve bu güç astlar üzerinde yaptırıma sahiptir ve astlar tarafından kabul edilen bir güçtür.

Yasal güç astların itaat etmeleri gerektiğine inanan bir güç kaynağı olarak görülebilir. Etkili bir güç kaynağı olarak bilinen yasal güç kavramının kontrollü şekilde kullanımı önem arz etmektedir. Bundan dolayı bu güç genellikle eğitimli, donanımlı ve liderlik yaklaşımlarının öngördüğü liderlik vasıflarının büyük bir çoğunluğunu barından kişilerde bulunmaktadır. Özellikle Türk Silahlı Kuvvetleri gibi formal ve hiyerarşik düzenin hâkim olduğu büyük ölçekli topluluk yapılarında, yasal güç kaynağını kullanan askeri liderler, amir vasıflarıyla yetkilerini astlar üzerinde uygularlar emir komuta mekanizmasının sistematik işleyişi sayesinde birliklerini daha kolay ve sağlıklı sevk ve idare ederler.

Yasal güç kavramı TSK’daki yapı ele alınarak örneklendirilecek olursa Amirin yasal gücünden aldığı amir yetkileri TSK’da şöyle tanımlanmıştır; “Amir mahiyetinden mutlak bir itaat beklemeye ve istemeye haklıdır. Amir de mahiyetinin şeref ve haysiyetlerini, sağlığını ve özlük haklarını gözetmeye mecburdur. Amirlerin emirlerine mahiyetinde bulunan rütbe ve kıdemce büyük personelde yapmaya mecburdur (TSK İç Hizmet Yönetmeliği, md.14).

1.5.2. Ödül Gücü (Ödüllendirme Gücü)

Liderin emrindeki kişileri organizasyonun belirlediği ortak hedef ya da paylaşılmış örgüt vizyonu doğrultusunda, sonuca ulaşabilmek için sistemli çalışmalarını sağlayarak kontrol altında tutmak amacıyla astlara ödüller sunmasını ifade eder. Lider bunu yaparken kontrol etme gücünden faydalanır. Liderin astları üzerindeki kontrol etme gücü arttıkça ödüllendirme gücüde o oranda artacaktır. Lider örgütten aldığı

ödüllendirme gücü vasıtasıyla amaca hizmet etmeyen davranışları değiştirmeye ve daha tutarlı hale getirmeye çalışır (Özkaya, 2000: 37).

Liderler bu güçten yararlanarak astların yeteneklerini de değerlendirmeye alırlar. Kime ne ve ne kadar ödül verileceğini yine liderler belirlerler.

Bu güç kaynağının Türk Silahlı Kuvvetleri’ndeki uygulamasında, komutan sıfatına sahip askeri liderler astlarının yeteneklerini değerlendirir ve astlarını teşvik ve motive etmek için ödül gücünü kullanırlar. Komutan birlik sınırları içerisinde görev yapan astlarında olumlu gördüğü davranışların devamını isteyerek, askerini ödüllendirebilir. Nizami ve örnek teşkil eden, çalışkan, disiplinli, sorumluluk sahibi ve görev bilincine sahip astlar üst komutanları tarafından amirin yasal gücüne bağlı olarak kanuni sınırlar ve kurallar çerçevesinde ödül gücünü kullanarak astı üzerinde takdir ve teşvikte bulunabilir.

1.5.3. Zorlayıcı Güç

Lider, kişileri veya grupları etkileyerek, onlara hükmederek, davranışlarını kontrol altında tutmaya çalışarak istediğini yaptırabilme süreci olarak tanımlanan güç ve gücün kaynakları sayesinde birtakım yetkilerle donanır ve bu donanımları örgütün faydasına kullanmaya çalışır.

Organizasyonun sevk ve idare edilme süreci boyunca lider gözlem yeteneğini kullanarak astlarını ve performanslarını değerlendirir. Topluluk faydasına çalışan ve amaca hizmet eden olumlu hareketleri, ödüllendirme güç kaynağı vasıtasıyla ödüllendirebilirken aynı şekilde örgüt içinde arzu edilen davranışları göstermeyerek amaca hizmet etmeyen veya zarar veren grup üyelerini de zorlayıcı güç kaynağından aldığı güçle cezalandırabilir. Dolayısıyla bu güç için ödül gücünün karşıtıdır demek mümkündür.

Liderin emir ve direktiflerine karşılık itaatsizlik gösteren ve itaatsizlikten kaynaklı olarak işlerin aksaması durumunda, durumu kontrol altına alabilmek ve karışıklığı ortadan kaldırmak adına astlarını itaate zorlamak için zorlayıcı güç kullanılır.

Liderin bu gücü kullanarak verdiği cezalar eleştirme, uyarma, kınama veya daha büyük çaplarda olabilir. Zorlayıcı gücün kaynağında verilen cezalardan dolayı korkutma gücüde vardır. Liderin cezalandırma opsiyonuyla doğru orantılı olarak

korkutma gücüde artar. Ceza almaktan korkan ve başarısız kalmasının olumsuz sonuçlara yol açacağını algılayan grup üyeleri sorumlu bulundukları görevlerinde daha