Kariyer Geliştirme Yöntemleri

Örgütler, işgörenlerin geliştirilmesiyle daha nitelikli insan kaynağına sahip olabilmek ve diğer işletmelerle rekabet edebilmek için farklı kariyer geliştirme yöntemleri kullanmaktadırlar. Bu yöntemlerden başlıcaları; iş başarımı eğitmenliği ve danışmanlığı, kariyer rehberliği, kariyer merkezleri, kariyer danışmanlığı, koçluk, iş rotasyonu, iş zenginleştirme, eğitim ve geliştirme programlarıdır (Sherman ve Bohlander, 1992, s.244; Uğur, 2003, s.256). Örgütler söz edilen bu programlardan işgörenlerin ihtiyaçlarına, örgüt yapısına, pozisyonlara ve işin gereklerine en uygun olan(lar)ı belirleyerek uygularlar.

2.1.5.1.1. İş Başarımı Eğitmenliği ve Danışmanlığı

İş başarımı eğitmenliği ve danışmanlığı başarı değerleme sürecinin bir parçası olarak, yöneticiler tarafından sunulan bir hizmettir. Başarı değerlemenin temel amacı, daha iyi eğitim ve gelişme için işgörenin, işi ne derece iyi yaptığını anlamasına yardımcı olmaktır. Danışmanlık hizmetinin etkinliği ancak yöneticilerin görev koşullarını çözümleyebilme becerisine ve ne zaman işgörenlere yapıcı geri bildirim sağlayacağı hususunda doğru karar verilmesine bağlıdır. Dört çeşit başarı eğitmenliği ve danışmanlığı tarzı bulunmaktadır. Bunlar patron tarzı, insancıl tarz, koruyucu tarz ve meslektaş tarzı olarak adlandırılmaktadır (Şimşek vd., 2004, s.151).

Patron tarzını benimseyen yöneticiler işgörenlere geribildirim sağlamaktan kaçınır ve çalışanların sorun çözme sürecine katılmasına olumsuz bakarlar. İnsancıl tarzı benimseyen yöneticiler ise, geri bildirim sağlamada isteksiz davranırlar buna karşılık işgörenlerin sorun çözme sürecine katılımlarını desteklerler. Diğer bir danışmanlık çeşidi olan koruyucu tarzda, yöneticiler geri bildirim sağlarlar fakat bu süreçte işgörenlerin kararlarını dikkate almazlar. Meslektaş tarzını benimseyen

yöneticiler ise, işgörenlere sürekli geri bildirim sağlarlar ve işgörenleri sorun çözme sürecine dahil ederler (Yıldız, 2001, s.82).

Yöneticiler tarafından genellikle; örgütte sorunun hemen çözümlenmesi gerektiği durumlarda, işgörenlerin doğru olmayan çözümlerde ısrar etmesi veya işgörenin soruna karşı ilgisiz kaldığı durumlarda patron tarzı, sorunun yönetim açısından önemsiz olduğu veya işgörenlerin sorunun nasıl çözümleneceğini bildiği durumlarda insancıl tarzı, yöneticinin sorunu çözecek kadar deneyimli olduğu buna karşılık astların deneyimsiz olduğu durumlarda koruyucu tarzı, soruna ilişkin hem yöneticilerin hem de işgörenlerin eşit bilgiye sahip olduğu durumlarda ise meslektaş tarzı benimsenir (Yıldız, 2001, s.82).

2.1.5.1.2. Kariyer Danışmanlığı

Kariyer geliştirme yöntemleri arasında en önemlilerinden biri olan kariyer danışmanlığı, bireye iş seçiminde yardımcı olmak, gerektiğinde daha iyi olanaklara sahip bir işe geçmesini sağlamak, kariyer ilerlemesini kolaylaştırabilecek bilgi, beceri ve yetenekleri kazanmasını sağlamak ve iş veya günlük yaşamı ile ilgili sorunları çözümlemesine katkıda bulunmak gibi faaliyetleri içermektedir (Şimşek vd., 2004, s.164). Kariyer danışmanlığı, gerek örgüt açısından gerekse bireysel olarak önemi giderek artan bir kavram haline gelerek literatürde (Brown ve Brooks, 1991; Nathan ve Hill, 1992; Krumboltz, 1993; Subich, 1993; Brown, 1995; Savickas ve Walsh, 1996; Schuler, 1998; Multon vd., 2001; Niles ve Harris, 2002; Ronnestad ve Skovholt, 2003; Hansen, 2003; Haris, 2003; Verbruggen vd., 2007) sıkça ele alınmaktadır.

Örgütler büyüdükçe buna bağlı olarak kariyer yolları da artmaktadır. İşgörenin örgüt içindeki tüm pozisyonlar ve kariyer yolları hakkında bilgi sahibi olması olanaksızdır. Bu noktada kariyer danışmanlığı önem kazanmaktadır. Örgüt içerisinde kariyer danışmanlığı işlevi insan kaynakları bölümü tarafından yapılmaktadır (Bayraktaroğlu, 2003, s.140). Bunun nedenleri, insan kaynakları bölümünün işgörenler hakkında yeterli bilgiye sahip olması, işin niteliklerini ve işin gereklerini tam olarak bilmesi ve örgüt içerisindeki kariyer yolları üzerinde bulunan bütün pozisyonlar hakkında bilgi sahibi olması şeklinde sıralanabilir.

Genel olarak kariyer danışmanlığı üç şekilde gerçekleşebilir. Bunlar, profesyonel danışman kullanma, yöneticilerin danışmanlık hizmeti vermesi ve akıl hocalarından yararlanma şeklindedir (Bağcı, 2002, s.51; Baruch, 2004, s.190).

Profesyonel Danışman: Danışmanlık konusunda eğitim almış ve danışmanlığı meslek olarak gören deneyimli kişilerdir. Örgüt dışından seçilen bu kişiler işgörenlerle sürekli bir arada olmadıklarından dolayı danışmanlık yaptıkları süre içerisinde gerek örgüte karşı gerekse çalışanlara karşı daha objektif davranabilmektedirler.

Yöneticilerin Danışman Olması: Yöneticiler kendi örgütlerinde danışmanlık yapabilmektedir. Yönetici olan birey, kendi örgütünü ve işgörenleri daha iyi tanıdığı ve işgörenlerin sahip oldukları beceri ve yetenekler hakkında ayrıntılı bilgiye sahip olduğu için bu avantajını kullanabilir. Bununla birlikte, işgörenlerle daha samimi ve iletişimi daha kolay kurabilme fırsatı yakalayabilir ve örgüt içi ve dışı bilgilere kolayca erişebilmesi mümkündür.

Akıl Hocaları (Mentor): Akıl Hocaları (Lewis, 2000; Desimone vd., 2002; Dessler, 2003; Ward, 2004; Dubrin a, 2005) genellikle yöneticilerden veya deneyimli işgörenlerden seçilir. Bu kişiler, özellikle genç çalışanlara yapılması gerekli olan işler hakkında bilgi verirler. Bununla birlikte, kariyer gelişimleri konusunda önerilerde bulunabilmektedirler (Dubrin, 2005a, s.x; Kaiser ve Gahtan, 2006, s.263).

2.1.5.1.3. Kariyer Rehberliği

Kariyer rehberliği, mesleki gelişim için işgörenlere bilgi veren, onlara yol gösteren faaliyetler olarak tanımlanabilir. Örgütsel kariyer geliştirme aracı olan kariyer rehberliğinde (Marsland, 1996; Noe vd., 2003; Dubrin, 2005a) çalışanların kariyer hedeflerini gerçekleştirebilmeleri için planlar hazırlanır. Bu hedefler çeşitli görüşmelerden sonra saptanır ve bu görüşmelerle elemanlar ilerleme fırsatlarını düşünmeye yöneltilir. Bazı örgütlerde mesleki ilerleme çizgileri veya yollar bellidir. Ancak çoğu örgütte yükselme yolları bulanıktır. Rehberlik bu aşamada devreye girerek örgütteki ilerleme fırsatları üzerinde bireyle fikir alışverişinde bulunulur ve işgörenin gerçekçi ilerleme planları yapmalarına yardımcı olunur (Anafarta, 2002, s.118). Kariyer rehberliği faaliyetleri genel olarak örgüt içi ve dışındaki mesleki

gelişim için gerekli olan eğitimleri kapsamaktadır. Kariyer rehberliği kariyer danışmanlığının tamamlayıcı bir unsurudur. Bu görevi genellikle insan kaynakları departmanında çalışanlar veya bazı üst kademe yöneticiler üstlenmektedir (Scandura, 1992; Baugh vd., 1996; Bayraktaroğlu, 2003).

2.1.5.1.4. Kariyer Merkezleri

Kariyer merkezleri, kariyer yönetimi uygulamalarına destek sağlamak üzere, işgörenlerin kendilerini değerlendirmelerini sağlayan ve bunun yanısıra örgüt elemanlarını geliştirmek için eğitim ve danışmanlık hizmeti veren örgüt içi kuruluşlardır. Bu merkezler kariyer danışmanlığı ve kariyer rehberliğinin, gelişmiş ve kurumsallaşmış bir şeklidir (Taştepe, 2001, s.62; Bayraktaroğlu, 2003, s.141). Kariyer merkezleri bu yapılanma ile daha çok büyük ölçekli örgütlerde uygulama olanağı bulabilmektedir. Bu merkezlerin görevleri arasında grup atölyeleri (workshop) oluşturmak, yazılı materyaller ve kurslar düzenlemek, kariyer yolları ve işin gereklilikleri hakkında işgörenlere bilgi aktarmak, beceri ve yetenek testleri uygulamak, işletme içi ve dışı eğitim ve geliştirme programları oluşturmak şeklinde belirtilebilir (Aşkun, 2006, s.51).

Yapılan bazı araştırmalarda (Tziner vd., 1993; Thornton vd., 1997; Howard, 1997) kariyer merkezlerinin özellikle büyük ölçekli örgütlerde olması gerektiğini ve kariyer geliştirme uygulamalarında kullanılması gereken bir yöntem olduğunu ve bu yöntemin sürekliliğinin sağlanması gerektiği belirtilmiştir.

2.1.5.1.5. Koçluk

Koçluk, örgütsel kariyer geliştirme yöntemlerinin en yenisidir. 1990’lı yıllarda geliştirilmiştir. Koçluk (Parsloe, 1997; Noe vd., 2003; Dubrin, 2005a; Çınar, 2006; Werner ve DeSimone, 2006) belli bir gruba, belirli bir amaç için özel ders, konferans ve seminer vererek o hedefe hazırlama tekniğidir. Bu yöntemde önemli olan nokta, belirlenen amaca ulaşılana kadar koçluk sürecinin devam etmesidir (Tunç ve Uygur, 2001, s.105).

Koçlar, yöneticilerin yönetsel yeteneklerini iyileştirmek ve onların bireysel zayıflıklarını güçlendirmek için görevlendirilen örgüt dışı danışmanlardır. Koçlar,

bireyin kariyer planlarının yapılmasında yardımcı olurlar. İşgörenlerin örgütte yükselmeleri için hangi yetenek ve becerileri geliştirmeleri gerektiğini anlamalarını sağlarlar. Etkili bir koçluk için işgörenler ve yöneticiler arasında sağlıklı ve açık bir iletişimin olması gereklidir (Şimşek vd., 2004, s.152).

Koçluk, genellikle farklı ilgi alanlarından, farklı yetenek ve deneyimlere sahip insanların birlikte çalışmalarını ve birbirlerini ortak olarak görmelerini amaçlayan bir lider-izleyici ilişkisidir. Buradaki amaç, mevcut potansiyeli kullanarak kişinin önündeki engelleri aşma yoluyla kendi verimliliğini arttırmasını sağlamaktır. Bu amaca hizmet ederken örgütün hedef ve stratejileri sürekli ön planda tutulmaktadır. Bu nedenle, duruma göre değişebilen koçluk gereksinimi, örgüt yönetimine danışılarak ve somut hedefler göz önünde bulundurarak belirlenmektedir (Çınar, 2006, s.3).

Luthan ve Peterson (2003), koçluğu başarılı bir şekilde uygulayan örgütlerde işgörenlerin iş tatmininin ve örgütsel bağlılığının arttığını, bununla birlikte işgören devrinin azaldığını belirtmişlerdir.

2.1.5.1.6. Eğitim ve Geliştirme Programları

Bir örgütte çalışan tüm işgörenlerin yeterli bilgi ve yeteneğe tam olarak sahip olması oldukça güçtür. Bu sorunu çözmek amacıyla işgörenlere çeşitli eğitim programlarının uygulanması gerekir (Taşman, 2002, s.50). Eğitim ve geliştirme programları, oryantasyon eğitimi, teknik beceri eğitimi ve yönetsel beceri eğitimi şeklinde sınıflandırılabilir (Mathis ve Jackson, 2000; Taşman, 2002; Aytaç, 2005).

Oryantasyon Eğitimi: İşe yeni başlayan bireylere verilen eğitimdir. İşlerin işleyişi, örgütün hiyerarşik yapısı ve bireyin görevlerine ilişkin bilgilerin verildiği eğitim programıdır. Ayrıca, örgütün amaç ve politikasını, yapısını ve işgörenin yetki ve sorumluluklarını tanımaları için yapılan bir eğitimdir (Taymaz, 1997, s.8). Diğer bir ifadeyle, bu eğitimin amacı işgörenin örgüte, iş arkadaşlarına, iş çevresine, örgütün faaliyet gösterdiği diğer bölümlerine ve örgütün içinde yazılı-yazılı olmayan kurallara alışmasını sağlamaktır. Diğer yandan, oryantasyon eğitimi ile örgütün kültürü işe yeni başlayan işgörene benimsetilmesi sağlanır. Eğitimin süresi, yeri ve

yoğunluğu örgütten örgüte farklılık göstermektedir (Mathis ve Jackson, 2002, s.78; Fındıkçı, 2002, s.246).

Temel Beceri Eğitimi: Özellikle rekabetin yüksek olduğu örgütlerde diğer örgütlerden daha üstün olabilmek, çağı yakalamak, işgörenlere yeni bilgi ve beceriler kazandırmak ve teknolojik gelişmeleri takip ederek bunlar hakkında işgörenleri bilgilendirmek için verilen eğitimdir. Taymaz’a (1997, s.8) göre temel beceri eğitimi bir örgütte işe yeni başlayacak olan işgörene yapacağı işin gerektirdiği temel bilgi, beceri ve tutumları kazandırmak üzere yapılan eğitimdir.

Yönetsel Beceri Eğitimi: Kariyerlerinde ilerlemiş olan yöneticilere verilen eğitimdir. Bu eğitim programında yöneticilerin sahip olduğu bilgi ve becerilerin geliştirilmesi amaçlanır. Bu programların içeriğinde özellikle planlama, üretimin ve verimliliğin arttırılması konuları yer almaktadır (Çalık ve Ereş, 2006, s.119).

2.1.5.1.7. İş Zenginleştirme

İş zenginleştirme, bir çalışanın yaptığı işin çerçevesinin genişletilmesi anlamına gelmektedir (Kordon, 2006, s.51). İş zenginleştirmeye Alber, 1979; Griffeth, 1985; Parker, 1998; Cook ve Salvendy, 1999) ilişkin uygulanabilecek ilkeler; görev gereklerini arttırma, çalışanların sorumluluklarını arttırma, işi programlama özgürlüğü, geribildirim sağlama ve yeni öğrenim tecrübelerini verme şeklinde sıralanabilir (Can, 1997, s.184).

İş zenginleştirme, işgörenlere kendilerini geliştirme ve yenileme fırsatı verildiği bir faaliyettir. İş zenginleştirme konusunda eksik olan bir işgören kariyer gelişimi konusunda da olumsuz yönde etkilenebilir. Taşman (2002, s.50) iş zenginleştirmenin işgörenlerin görevlerini çeşitlendirmesinin yanı sıra, yeni bilgiler edinmesini, performansları hakkında geri bildirim almalarını ve sonuçlardan bizzat sorumlu olmalarını sağladığını belirtmiştir.

2.1.5.1.8. İş Rotasyonu

Bireylerin örgüt içerisinde yatay olarak yer değiştirmesi faaliyeti iş rotasyonu (Campion vd.,1994; Schuler, 1998; Dessler, 2003) olarak adlandırılır. Diğer bir ifadeyle, işgörenin aynı düzeyde veya benzer beceri ve yetenek gerektiren işlerde

çalıştırılması durumu olarak ifade edilebilir (Can, 1997, s.184). Bazı örgütler, işgöreni başarılı bulduğu alanda sürekli çalıştırma eğiliminde olabilmektedir. Bu politika mantıklı gibi gözükse de işgörende bulunan potansiyel yeteneklerin bastırılmasına neden olabilmektedir (Çalık ve Ereş, 2006, s.119). İş rotasyonu ise bu olumsuzluğu ortadan kaldırarak bireylerin geliştirilmesinde etkili bir faaliyet olabilmektedir.

İş rotasyonunun temelde işgörene sağladığı iki olumlu katkı vardır. Birincisi, yer değiştirme sonucunda örgüt içi ve dışı alternatif kariyer fırsatlarının oluşmasına neden olabilmesi, ikincisi ise işgörenin kendini geliştirme ve yeni beceriler edinme fırsatını sağlamasıdır (Argüden, 1998, s.100; Desimone vd., 2002, 487; Mayrhofer vd., 2004, s.478; Werner ve De Simone, 2006, s.488). Bunun yanında, iş rotasyonu uygulaması ile örgüt içinde farklı bölümlerde çalışma imkanı bulan işgören, gelecekte örgütte yönetici olarak çalışma fırsatı bulduğunda, çalıştığı bölümlerin yapısı, işleyişi ve eksiklikleri hakkında bilgi sahibi olabilecektir (Çalık ve Ereş, 2006, s.120). Buna karşılık, iş rotasyonunun eğitim masraflarını arttırması, değişimin ilk günlerinde işgörenlerin verimini düşürmesi ve farklı bölümlerde çalışmaya başlayan personelin takım çalışmasına kolay adapte olamaması gibi bazı olumsuzlukları da bulunmaktadır (Can, 1997, s.184).

Mayrhofer vd. (2004) tarafından Avrupa Birliği üyesi olan ülkelerde faaliyet gösteren örgütlerin iş rotasyonu kullanma oranlarını belirlemeye yönelik yapılan araştırmaya göre, ilk üç sırada Fransa (%64,5), Almanya (%54,3) ve Finlandiya (%44,5) bulunmaktadır.