Karaman İli Turizmi Sektörü Firma Stratejileri ve Firma Yapıları (-) – Zayıf

Firma stratejileri, firma yapıları ve rekabetçilik yapısı; Kurumların Stratejik Planları ve Rekabet Stratejileri, Firmaların MarkalaĢma, Tanıtım ve ĠletiĢim Yönetimi, ĠĢletmelerin Kapasite Kullanım Oranları (KKO), Sektördeki ĠĢletmelerin Ölçekleri ve Zincir Otellerin Faaliyetleri, ĠĢletmelerin Yönetim Yapısı, Sektöre Yönelik Yeni Yatırımlar, Destinasyon Yönetimi ve MarkalaĢma Stratejileri, Oyuncular Arasında ĠĢbirlikleri ve Koordinasyon, Alansal Varlıkların Yenilenme ÇalıĢmaları, Alansal Varlıkların Kullanılma Stratejileri ve Müzelerin Yönetim Modelleri gibi değiĢkenlerden meydana gelmekte olup toplam rekabetçilik pozisyonu düĢük (-) düzeyde tespit edilmiĢtir.

155

(-) Kurumların Stratejik Planları ve Rekabet Stratejileri – Zayıf

KüreselleĢme ile tüketicilerin ihtiyaç ve beklentileri birbirine benzemeye baĢlamıĢtır. Bu, isletmelerin birçok pazara aynı veya benzer mal ve hizmetleri sunmalarına neden olmuĢtur. Ülke sınırlarının ortadan kalkması da isletmelerin farklı ülkelerde yatırım yapmalarında teĢvik edici olmuĢtur. Yerli ve yabancı birçok isletmenin aynı pazarda faaliyet göstermesi rekabeti daha da artırmıĢtır. Artan rekabet ortamında üstün duruma gelmek isteyen otel isletmeleri kimi zaman birbirinden farklı kimi zaman ise birbiri ile benzer davranıĢlar göstererek pazarda öncü konumuna gelmeye çalıĢmaktadırlar. ĠĢletmelerin kaynakları kıt olduğu göz önünde bulundurulduğunda rekabet üstünlüğü sağlayabilmek için gösterilecek her faaliyetin rasyonel olması gerekir. Faaliyetlerinde maksimum rasyonelliği sağlama düĢüncesi turizm sektörü ana oyuncularını planlı davranmaya yöneltmiĢtir. Ana oyuncuların stratejik planlarında sadece kendi faaliyetlerindeki değiĢmeleri değil aynı zamanda rakip oyuncuların davranıĢlarını da göz önüne almaları gerekmektedir. Ana oyuncular rakiplerine karsı üstünlük sağlamak için çeĢitli stratejiler uygulamaktadırlar. Bu stratejiler arasında en önemlileri maliyet liderliği, odaklanma ve farklılaĢtırma stratejileridir (Akgündüz, 2007: 2).

Ancak Karaman Bölgesi’nde faaliyet gösteren ana oyuncuların stratejik planları, rekabet stratejileri ve diğer planlamalara yönelik çalıĢmaları bulunmamaktadır.

(-) Firmaların Markalaşma, Tanıtım ve İletişim Yönetimi – Zayıf

Marka, üretici veya satıcıların malını tanıtan, onu baĢkalarının mallarından ayırmaya yarayan isim, terim, sembol veya Ģekillerin tamamını kapsamaktadır. Tüketiciyi ve tüketicinin satın alma karar sürecini etkileyen ve Ģekillendiren, özellikle somut ürünleri birbirinden ayıran marka, pazarlama ve reklam faaliyetlerinin odak noktasıdır. Rekabet koĢullarının yoğun olduğu ve bu rekabetin kıyasıya devam ettiği pazarda firmalar varlıklarını devam ettirebilmek, rakiplerin arasından sıyrılıp farklılaĢabilmek için yoğun arayıĢlar içindedirler. Yeni ürün sunumuyla baĢlayan farklılık yaratma çabaları zaman içinde düĢük maliyetli üretim, toplam kalite yönetimi uygulamaları sürecinden geçerek müĢteri hizmetleri ve müĢteri iliĢkilerine doğru bir geliĢim göstermiĢtir. Bu süreç sonucunda müĢteri tatminini gerçekleĢtirmeye yönelik çalıĢmalar ise marka yönetiminin önemini ortaya çıkarmıĢtır (Öztürk, 2010: 7).

156

Ancak Karaman Bölgesi’nde faaliyet gösteren firmaların markalaĢma ve iletiĢim yönetimi stratejilerinin çok zayıf olduğu tespit edilmiĢtir.

(-) İşletmelerin Kapasite Kullanım Oranları (KKO) – Zayıf

Kapasite genellikle; belirli bir zaman içerisindeki azami üretim miktarı olarak tanımlanmaktadır.

Kapasite kullanım oranı (KKO) ise, bir mal veya hizmet üretim biriminin kullanım kapasitesinin, aynı üretim biriminin maksimum kapasitesine olan oranıdır. Bu bağlamda, özellikle konaklama iĢletmelerinin en önemli kapasite değiĢkeni yatak sayısı olduğundan, bu kaynakların verimli bir biçimde kullanılması için yatakların boĢ tutulmaması gereklidir.

Karaman Bölgesi’nde faaliyet gösteren iĢletmelerin yıl boyu doluluk oranı (kapasite) %60 olarak tespit edilmiĢtir.

(-) Sektördeki İşletmelerin Ölçekleri ve Zincir Otellerin Faaliyetleri – Zayıf

Karaman Bölgesi’nde faaliyet gösteren ana oyuncular genel olarak mikro iĢletme düzeyindedir.

Bu nedenle bir zincir otel sistemine bağlı olmadıkları için ölçek ekonomisinden yararlanma durumu söz konusu değildir. Bu yapı da iĢletmelerin rekabet gücüne olumsuz yansımaktadır.

Sektörde ortaya çıkan yeni teknoloji ve hizmet biçimleri özellikle zincir sisteminde büyük maliyet avantajı sağlamaktadır. Bu koĢullarda sektördeki iĢletmelerin ölçeklerinin ve kapasitelerinin bu yapıya çok fazla uymadığı görülmektedir.

(-) İşletmelerin Yönetim Yapısı – Zayıf

Karaman Bölgesi’nde faaliyet gösteren iĢletmelerin büyük bir kısmı aile iĢletmelerinden oluĢmaktadır. Aile iĢletmelerinde iĢletmenin sahibi aynı zamanda yönetici pozisyonunda çalıĢmaktadır. Diğer bir ifade ile sektördeki Ģirketlerin yönetim ve stratejileri incelendiği zaman tamamı küçük veya mikro ölçekli Ģirketlerden oluĢtuğu müĢahede edilmektedir. Bunların tamamına yakını aile bireyleri tarafından yönetilmektedir. Ancak Ģirketlerin belli bir ölçeğin üzerine çıktıktan sonra bu tür bir yönetim model ile varlıklarını sürdürmeleri çok zordur. ġirketler kurumsallaĢmak, rekabet güçlerini geliĢtirmek için de herhangi bir danıĢmalık proje yürütmemektedirler. Bunun yanında Ģirketlerin stratejik olarak yapılanma ve geliĢmeye yönelik

157

olarak da herhangi bir senaryolarının olmadığı görülmektedir. Sonuç olarak firmaların stratejisine baktığımız zaman net olarak piyasada kalmak ve para kazanmak için yaratıcı bir modelinin olmadığı görülmektedir.

(-) Sektöre Yönelik Yeni Yatırımlar – Zayıf

Sektördeki firmaların yeni yatırım yapma ve iĢletmelerini geliĢtirme konusunda motivasyonlarının zayıf olduğu görülmektedir. Ayrıca son senelerde sektöre giriĢlerin çok yavaĢ olduğu görülmektedir.

(-) Destinasyon Yönetimi ve Markalaşma Stratejileri – Zayıf

Destinasyonlar seyahat eden kiĢilerin geçici olarak kaldıkları yer olarak tanımlanır. Ġnsanlar destinasyonları tatil, iĢ yapma, arkadaĢ ziyareti ve gezip görme gibi çeĢitli amaçlara uygun olarak ziyaret etmek üzere seçerler. Destinasyonlar bir kıta kadar büyük olabileceği gibi bir köy kadar da küçük olabilir. Köyler, kasabalar, ilçeler, Ģehirler, bölgeler ve hatta ülkeler kendilerini destinasyon olarak pazarlayabilmektedirler⁶.

Destinasyonun etkin bir biçimde pazarlanabilmesi için, markanın en önemli bileĢeni olan marka imajının sürekli kontrol edilmesi ve yönetilmesi gerekmektedir. Ġç ve dıĢ hedef kitlelerin destinasyonları nasıl algıladığı ancak bu Ģekilde anlaĢılabilir ve dinamik tutulabilir. Ġç hedef kitle olarak ifade edilen ve destinasyonları pazarlama görevinin önemli bir kısmını üstlenen seyahat acentelerinin destinasyon marka imajı algılarının belirlenmesi de bu nedenle önemli olmaktadır.

Turizm sektörünün birçok alanda olumlu etkileri düĢünüldüğünde bu durum beraberinde artan bir rekabet ortamı da yaratmaktadır. Bu yüzden destinasyon pazarlamacıları (seyahat işletmeleri) bulundukları ülke, bölge yada yörenin pazarlanmasında daha hassas hale gelmekte ve kalıcı olabilmek için müĢteri memnuniyeti yanında, markalaĢmaya ve marka imajı oluĢturabilmeye çalıĢmaktadırlar. Marka yaratmanın önemli bir rekabet aracı olmaya baĢlaması turizm sektöründe değiĢen turizm pazarlaması yapısı içerisinde önemini daha da arttırmaktadır. Özellikle, bir ülkenin tek destinasyon ve tek turistik ürün olarak pazarlanması anlayıĢı terk edilerek, ülkelerin

6 Destinasyon yerine bazen Turizm Alanı, Turizm Merkezi, Turizm Bölgesi, Turizm Mahalli ifadeleri yoğun biçimde kullanılmaktadır.

158

çeĢitli bölgeleri ve bölgelerin belli Ģehirlerinin turistik ürün kimlikleri ön plana çıkarılarak bölgesel ve Ģehirsel turistik tanıtım ve pazarlama anlayıĢı gittikçe artmaktadır. Bu nedenle her bir turistik ürünün marka olması, marka değeri oluĢturması ve bir kimlik kazanması rekabette bir adım önde olması anlamını taĢımaktadır. Bir turistik ürün olarak destinasyonlar için de marka olabilmek ve tüketicilere destinasyonun kimliğini ve görünümünü kabul ettirebilmesi açısından da marka imajı oluĢturmak rekabet edilebilirliğin kazanılmasında hayati önem taĢımaktadır. Bu nedenle bir destinasyonun marka imajı destinasyonun pazarlama baĢarısı açısından can alıcı bir noktadır. Bu bağlamda pazarlamanın anahtar bir rolü destinasyonun markalaĢma yönünde geliĢtirilmesidir. Bu nedenle geliĢen rekabetçi bir pazarda, destinasyon pazarlamacıları daha olumlu bir marka imajı yaratabilmek için bireysellikte ve organizasyonlarda saklı imaj özelliklerini tam olarak anlamaya çalıĢmalıdırlar. Böylece destinasyonun ekonomik geliĢimi ve çekicilikleri artırılabilinecektir. Ancak bahsedilen bu konuda baĢarılı olabilmek için destinasyon yönetimlerinin pazarlamaya gereken önemi vermesi gerekmektedir. Bu doğrultuda destinasyon imajının, kurum kültürünün ve kimliğinin turistik tüketicilere aktarılması kolaylaĢacaktır (Ġlban, 2008: 122).

Karaman Bölgesi’nde destinasyon ve stratejileri incelendiği zaman bu tür bir faaliyet sektörde yer alan oyuncular tarafından yapılmadığı görülmektedir.

(-) Oyuncular Arasında İşbirlikleri ve Koordinasyon – Zayıf

Turizm sektöründe oyuncuların ahenkli çalıĢması, iĢbirliğine gitmesi, destinasyonun markalaĢması, sektörün küresel rekabetçilik gücünün artması vs. gibi iĢbirliği konularının bir koordinasyon kurulu altında yapılması öngörülmektedir. Ancak, Karaman Bölgesi’nde turizm koordinasyon kurulu veya benzer isimle çalıĢan bir inisiyatif ve buna yönelik bir strateji mevcut değildir.

(-) Alansal Varlıkların Yenilenme Çalışmaları – Zayıf

Karaman Bölge’sinde alansal varlıklara yönelik kapsamlı bir çalıĢma baĢlatılmamıĢtır. Ancak alansal varlıkların (temel tarihi ve kültürel değerlerin) incelenmesi, yenilemesi onarılması vs.

ticari açıdan sektöre katkı vermesi için mutlaka iyi, sürdürülebilir bir plan çerçevesinde ele alınması gerekmektedir. Orta zaman planı dahilinde bunların turizm sektörüne kazandırılması

159

noktasında gerekli fonlamaların ve organizasyonların oluĢturulması gerekmektedir. Nitekim süreç içerisinde sektöre kazandırılan birkaç baĢarılı örnek ticari açıdan büyük değer taĢımaktadır.

Aynı zamanda arkeolojik kazıların yapılması ve tarihi yerleĢim yerlerinin sektöre kazandırılması büyüme süresince çok ciddi bir ivme kazandıracaktır. Bu tür potansiyeli olan değerlerin bir an önce bakımının yapılması ve gezilebilir bir niteliğe dönüĢtürülmesi hem kentin turizm imajına olumlu katkı sağlayacak hem de kente gelen turistin ekonomik katkısı çok daha fazla olacaktır.

Böylece sektör boylamsal bir derinlik kazanacaktır.

(-) Alansal Varlıkların Kullanılma Stratejileri – Zayıf

Yöredeki alansal varlıklar incelendiği zaman karĢımıza çıkan temel panorama çok fazla motive edici görünmemektedir. Özellikle hem iĢletmeler açısından hem de diğer paydaĢlar bağlamında yörenin temel değerlerinin bu bakıĢ açısı ile pazarlanmadığı görülmektedir. Bu derin tarih ve zengin kültür özellikle turizm sektörünün temel eğilimleri dikkate alındığı zaman çok iyi bir pazarlama ve satıĢ aracı olma özelliği taĢımaktadır. Dünyada da kültür, tarih ve inanç turizmine olan talebin artması nedeniyle niĢ alan gayet etkin Ģekilde değerlendirilme Ģansına sahiptir.

(-) Müzelerin Yönetim Modelleri – Zayıf

Müzeler turizm sektöründe çok ciddi bir yere sahip olan ürünler olarak tanımlanmaktadır. Gerçi Bölge’de çok az sayıda müze faaliyet göstermekle birlikte mevcut yapılar daha çok kamusal nitelikte çalıĢmaktadır. Bunların çalıĢma biçimleri sektörün temel faaliyetleri üzerinde direkt olarak etki etmektedir. Bu nedenle bu tür organizasyonların temel stratejilerinin ve iĢ modellerinin kapsamlı bir çerçevede ele alınması önem arz etmektedir.