Conforme definido no capítulo inicial, indaga-se então o que seria a “configuração” da cadeia sucroenergética. De que forma tal configuração foi ou está sendo alterada pelas aquisições, fusões e alianças estratégicas em geral e, em particular, pelas alianças estratégicas com ênfase em tecnologia?
Antes de responder a questão anterior, o que será feito no capítulo conclusivo, cabe explicitar o que se entende por “configuração’ da cadeia”. Estudos anteriores parecem focar em aspectos estruturais relacionados com os níveis da cadeia, a quantidade de atores em cada nível e a empresa “focal” (LAMBERT, 1998; 2000; PIRES, 2004). Não obstante a representatividade desses conceitos, uma análise que parte da influência das alianças estratégicas na cadeia em questão, dada sua diversidade e amplitude, requer a consideração de outros fatores visando um entendimento mais amplo sobre o tema.
Consequentemente, sugere-se que a configuração da cadeia seja feita a partir de três eixos diferentes: o primeiro voltado para aspectos estruturais. Neste caso, aspectos relacionados com o número de empresas nas principais etapas ou elos da cadeia e o grau de integração vertical dessas empresas. Sendo assim, partindo-se da proposta de Lambert et al (1998), os aspectos estruturais enfocam como as cadeias se manifestam em se tratando de relações entre empresas que atuam na mesma camada (elo) ao longo da cadeia, assim como empresas que atuam em camadas sucessivas, bem como o ponto ao longo da cadeia onde se encontra a empresa focal, seja mais a montante ou mais a jusante da cadeia, conforme exemplificado na ilustração 14.
O segundo eixo proposto para avaliação da configuração da cadeia de suprimentos, versa a respeito de aspectos conjunturais, relacionados aos principais atores, que representam determinadas etapas ou elos da cadeia e suas principais características, a saber: origem do capital, setor primário de atuação, processos (primeira geração e/ou outros) e produtos (além do açúcar e etanol); incluindo novos processos e novos produtos, sejam eles existentes ou potenciais.
Ilustração 14 – Estrutura da cadeia de suprimentos
Fonte: LAMBERT et al, 1998, p.3
No que tange ao terceiro eixo, aspectos comportamentais, dentre os vários conceitos que serão tratados, a discussão será iniciada por uma questão central nos relacionamentos colaborativos, o “poder” para, em seguida, abordar outros usuais termos derivados e/ou associados. Afinal, se não existe simetria de poder, um dos facilitadores das parcerias postulado por Hagelaar e Vorst (2002), vide quadro nove, de que forma o detentor de “poder” influencia os relacionamentos e a cadeia?
No ambiente organizacional, o conceito de poder tende a ser interpretado como equivalente aos de liderança, influência, autoridade ou coerção (FARIA, 2004, apud BANDEIRA et al, 2009). Para Weber (1997, apud ibid.), de forma ampla, poder significa a “probabilidade de impor a própria vontade, dentro de uma relação social, ainda que haja resistência”. Por sua vez, dominação é “a probabilidade de encontrar obediência dentro de um grupo determinado para mandatos específicos” (Ibid.), sendo que a dominação deve ser legitimada. Ainda de acordo com o mesmo autor, a autoridade se resume a probabilidade empírica de que um determinado grupo de indivíduos irá comandar e de que outro obedecerá. Contudo, ao contrário do poder, a autoridade exige convencimento para que possa ser exercida.
Na prática, o “poder” é considerado parte onipresente dos negócios em geral. É o caso, naturalmente, das grandes empresas que faturam bilhões de dólares anualmente. Para elas,
Diferentes camadas de fornecedores Diferentes camadas de clientes Empresa
focal
existe pouca (ou nenhuma) motivação para que elas regulem sua autoridade e, da mesma forma, pouca chance para um fornecedor escapar de uma eventual assimetria de poder ao lidar com tais empresas (MALONI; BENTON, 1999)
Child e Faulkner (1998) associam o poder à dependência. Eles mencionam que a habilidade de um parceiro para exercer controle em uma aliança será determinada em boa parte pela dependência dele em relação ao outro parceiro. Tal situação ocorre, por exemplo, quando existe a provisão de recursos (financeiros, ativos, know how, etc.) considerados insubstituíveis e cruciais para a operacionalização da aliança. Percebe-se, então, uma estreita associação entre controle e dependência.
Em se tratando da cadeia de suprimentos, o controle pode ser exercido por um dos elos da cadeia quando, por exemplo, existem poucas e grandes empresas controlando o mercado. Maloni e Benton (1999) pesquisaram a cadeia automotiva dos anos 1990 onde um dos elos, a indústria, era 90% concentrado em apenas cinco grandes montadoras, enquanto os elos dos fornecedores continham milhares de empresas, causando assim um desequilíbrio de poder.
Ainda de acordo com os mesmos autores, tal visão oligopolista permitiu que as montadoras transferissem de forma autoritária a responsabilidade a respeito de redução de custos, desenvolvimento de produtos e gestão de estoque para os fornecedores, caso contrário eles poderiam ser substituídos, configurando-se assim uma dependência unilateral.
Contudo, cabe ressaltar que, não necessariamente, a dependência levará ao desequilíbrio de poder e controle. Em se tratando de uma dependência bilateral, ou seja, dependência de um parceiro em relação ao outro e vice-versa, também chamada de interdependência, naturalmente surge um ambiente favorável à cooperação entre os parceiros.
Gattorna e Walters (1996) apresentaram alguns indicadores de interdependência, tanto da parte dos clientes quanto da parte dos fornecedores, conforme demonstrado no quadro 12.
Quadro 12 – Indicadores de interdependência
Fornecedores Clientes
Número de competidores diretos;
Grau de diferenciação do produto/serviço que é entregue ao cliente;
Vantagem ou desvantagem de preço em relação aos concorrentes.
Nível de risco com eventual falha do fornecedor;
Disponibilidade de fornecedores alternativos;
Indicadores comuns aos fornecedores e clientes
Representatividade (%) do fornecedor ou cliente para a empresa; Relevância estratégica do fornecedor ou cliente;
Impacto com a perda do fornecedor ou cliente; Custo de mudança (fornecedor ou cliente). Fonte: Adaptado de GATTORNA; WALTERS, 1996, p.198
De acordo com o grau de dependência do cliente e do fornecedor, é possível estabelecer um resumo a respeito das principais características de cada relacionamento, conforme indicado no quadro 13.
Quadro 13 – Grau de dependência do cliente e do fornecedor
Grau de dependência do cliente em relação ao fornecedor Baixo Alto Alto Grau de dependência do fornecedor em relação ao cliente Baixo
Estratégia tende a ser alinhada ao cliente;
Sistema regular de feedback do fornecedor em relação ao cliente; Interesse do fornecedor é obter
contratos de longo prazo e, se possível, de exclusividade.
Preço tende a refletir assimetria na questão da dependência.
Estratégia comum alinhada ao usuário final;
Comunicação e informações integradas;
Negociação do tipo “livros abertos”;
Contrato de longo prazo é do interesse dos envolvidos.
Parceria estratégica não é apropriada Estratégia tende a ser alinhada ao fornecedor;
Sistema regular de feedback do cliente em relação ao fornecedor; Interesse do cliente é obter
contratos de longo prazo;
Preço tende a refletir assimetria na questão da dependência.
Semelhante ao que foi exemplificado no quadro anterior, mas aplicado à cadeia de suprimentos, Cox (2005) desenvolveu um quadro-resumo para exemplificar as principais características em se tratando dos atributos do cliente e do fornecedor, conforme quadro 14.
Quadro 14 – Matriz de relações na cadeia de suprimentos
Baixo Atributos relacionados ao poder do fornecedor Alto
Alto Atributos relacionados ao poder do cliente Baixo Dominação do cliente: Poucos clientes; Dependência do fornecedor; Produtos comoditizados; Alta representatividade do comprador nas transações do fornecedor;
Baixo custo de troca do fornecedor.
Interdependência:
Poucos clientes e fornecedores; Certa dependência do fornecedor; Produtos diferenciados;
Alta representatividade do comprador nas transações do fornecedor;
Alto custo de troca do fornecedor. Independência:
Muitos clientes e fornecedores; Produtos comoditizados;
Relações com comprador não tem alta representatividade para o fornecedor;
Baixo custo de troca do fornecedor.
Dominação do fornecedor:
Muitos clientes e poucos fornecedores;
Não há dependência do fornecedor; Produtos diferenciados;
Baixa representatividade do comprador nas transações do fornecedor;
Alto custo de troca do fornecedor. Fonte: Adaptado de COX, 2005, p. 651
No quadro existem 14 dois eixos: na vertical o eixo de atributos relacionados ao poder do cliente e; no eixo horizontal, os atributos relacionados ao poder do fornecedor. Quando o poder de ambos se encontra em nível relativamente baixo, que é o que ocorre no quadrante inferior esquerdo, existem várias opções em se tratando de parceiros tanto para os clientes, quanto para os fornecedores; sendo os produtos predominantemente “comoditizados”. Daí um ambiente denominado como “independência” nas relações ao longo da cadeia de suprimentos. Na diagonal oposta, há uma interdependência entre compradores e fornecedores, uma vez que existem poucas alternativas, produtos diferenciados.
Child e Faulkner (1998) argumentam que, na realidade, é a cooperação que cria mútua dependência entre as empresas, mas isso não é suficiente para obter sucesso. Mais do que cooperação é necessário confiança. Os autores (ibid. p.45) definem o termo confiança, no contexto das organizações, como uma espécie de “crença”, ao afirmarem que se trata de “ter suficiente confiança no parceiro para comprometer know how e outros valiosos recursos na transação a despeito do risco que o parceiro possa obter vantagens a partir desse compromisso”. Vale destacar que o nível de risco aumenta na medida em que os parceiros incorrem na compra de ativos, como é o caso de joint ventures ou outro tipo de parceria com participação acionária.
O conceito de “cooperação” se fundamenta na investigação de como indivíduos, que visam satisfazer seus próprios interesses, podem cooperar entre si, sem ajuda de uma autoridade central que os forcem a isto (AXELROD, 1983 apud BANDEIRA et al, 2009). Além do foco em indivíduos, o conceito pode ser expandido para empresas ou mesmo nações.
O conceito de confiança se encontra estreitamente associado ao conceito de cooperação. Na visão dos economistas, confiança implica a propensão a cooperar (LA PORTA et al., 1997
apud BANDEIRA et al, 2009).
Encerrando a seção sobre configuração da cadeia, cumpre-se destacar que aspectos estruturais e conjunturais costumam ser mais facilmente identificados do que aspectos comportamentais, nem sempre evidentes. Não obstante a dificuldade é possível identificar algumas proxies para tentar capturar tais aspectos, como por exemplo, a representatividade da empresa no setor (participação no mercado) e/ou faturamento.