Kıyaslama

Kıyaslama, hızla değişen rekabet koşullarında kaliteyi sağlamak, süreçleri iyileştirmek, müşteri memnuniyetini, işletme performansını ve rekabet edebilme gücünü artırmak için öğrenmenin ve gelişmenin sonsuz süreçler olduğunun bilincine varıp, kendi işletmemizi diğer işletmelerle sektör farkı gözetmeksizin kıyaslayarak taklide yer vermeden, yaratıcılık katarak en iyi uygulamaları kendi işletmemizin şartlarına, yapısına, amaç ve kültürüne göre uyarlamamızı öngören ve sürekli yenilenen yönetsel bir araçtır (Süral, 1999: 3).

Kıyaslama, işletmelerin sürekli gelişme amacına yönelik sistematik bir yaklaşım olarak kendini rakipleri ve dünyadaki en iyi uygulamalarla sürekli olarak kıyaslayarak

Fiyat 0.08557 Yöntem 0.12564 Emniyet 0.51644 Firma saygınlığı 0.27236 Tablet 0.39975 Draje 0.30124 Kapsül 0.06375 Sıvı 0.13905 Toz 0.09621

Şekil 2.21.Hiyerarşinin İkinci

Kademesi Ş

bir kuruluşu mükemmelliğe götüren bir yol ve üstün uygulamaları uyarlamaktır (Halis: 2000: 126).

Kıyaslama prosesleri, ürün ve hizmet performanslarını, tanınmış lider bir kuruluşun performanslarıyla karşılaştırır. Kıyaslama, pazarda rekabet üstünlüğü sağlayacak olan planların hazırlanması için; önceliklerin belirtilmesine ve hedeflerin tanımlanmasına imkan verir (Çetin, Akın ve Erol: 2001: 487).

Kıyaslama tekniğini yoğun olarak kullanan Japon mühendisler, 2. Dünya Savaşı sonrasında başta Ford’un fabrikaları olmak üzere Amerikan otomobil fabrikalarını heyetler halinde yıllarca ziyaret etmiştir. Japonlar, bu ziyaretleri sırasında aldıkları bilgileri geliştirip kendi ülkelerinde uygulayarak dünyaca tanınmış olan “Japon mucizesi”ni gerçekleştirmiştir. Yine Toyota firmasının sahibinin oğlu Eiji Toyoda Amerika’da otomobil üretim tesislerinin yanı sıra süpermarketleri de gezmiş ve tezgahlarda biten malların geceleri çok kısa bir süre içinde nasıl tedarik edilerek yerlerine konulduğunu görmüş; Japonya’ya döndüğünde bundan esinlenerek, Toyota baş mühendisi Taiichi Ohno ile birlikte meşhur Just In Time (Tam zamanında üretim) sistemini kurmuşlardır. Bu örnekler, kıyaslama tekniğinin bir kopyalama tekniğinden çok, geliştirici ve yenilikçi bir teknik olduğunun delilidir (Dereli ve Baykasoğlu, 2003: 48-49).

İşletmeler iki temel nedenden dolayı, kıyaslama sürecini kullanmaktadırlar. Bunlar; amaçların saptanması ve bu amaçlara nasıl ulaşılabileceğidir. Rekabetteki önemli noktaları anlayıp, temel öğelere yer vermedikçe ve aynı endüstrideki en iyi işletmeyi izlemedikçe işletmenin yaşaması olanaksızdır (Karalar ve Sınmaz, 1998: 57).

Kıyaslamayı gerçekleştirirken dört önemli soruya cevap bulunması gerekmektedir. Neleri karşılaştıralım?, Biz nasıl yapıyoruz?, En iyi kim?, Onlar nasıl yapıyorlar? Kıyaslama için gerekli sorularla kıyaslama yöntemi Şekil 2.23’te verilmiştir (Doğan, 2000: 40).

Şekil 2.23.Kıyaslama Yöntemi

Kıyaslama aşağıda sıralanan üç ayrı grupta yapılabilir: 1.İçsel operasyonların kıyaslanması

2.Sınıfında en iyilere karşı kıyaslama 3.En büyük rakiplere karşı kıyaslama

Bir işletmenin çeşitli bölümleri arasında en iyi performansı gösteren bölüm baz alınarak içsel operasyonlar kıyaslanabilir.

Herhangi bir endüstride yaptıkları işte en iyi olan (sınıfında en iyi) işletmelerle kıyaslama yapılabilir.

Aynı sektörde en büyük rakiplere karşı doğrudan doğruya ürün/hizmet karşılaştırması şeklinde kıyaslama üçüncü grup kıyaslamadır (Milli Prodüktivite Merkezi, 2002: 11)

Kıyaslamanın amaçları ile ilgili olarak aşağıdaki özellikler sayılabilir (Bedük, 2002: 13-14):

-Kuruluşun amaç ve hedeflerini saptamakta yardımcı olmak, -Hedef ve amaçlara ulaşmak için en iyi uygulamaları saptamak, -Hedefleri, amaçları ve uygulamaları geçerli kılmak,

-Şirket kültürünü değiştirmek veya güçlendirmek, -Şirketin stratejik olarak yönetilmesini sağlamak,

-Şirket içindeki daha iyi uygulamaları açığa çıkartmak, -Maliyetleri düşürmek,

-Çalışanlarda motivasyon sağlamak,

-Rekabet avantajını ve şirket performansını arttırmak, -Büyük değişiklik gerektiren süreçleri tanımlamak,

-Süreç ya da uygulamaları hedef şirketin süreç ya da uygulamalarıyla karşılaştırmak,

-İşletmeler arasında bilgi ve deneyim paylaşmak.

Kıyaslamanın özelliklerinin daha iyi anlaşılabilmesi için sadece kıyaslamanın ne olduğunun değil, aynı zamanda ne olmadığının da belirtilmesi gerekir (Camp, 1989: 14).

-Kıyaslama, kaynak israfını engellemek için kullanılan bir mekanizma değildir. -Bir defa uygulanıp son bulacak bir çalışma değildir.

-Basit yanıtlar sunan bir araştırma süreci değildir. -Kopyalama, taklit ya da endüstriyel casusluk değildir.

Kıyaslamanın faydaları ise aşağıdaki şekilde sıralanabilir (Bedük, 2002: 14-15): -Son kullanıcı müşterilerin işletmeden beklentilerinin daha doğru tanınması ve isteklerinin en iyi biçimde karşılanması ve böylece müşteri hizmetlerinin iyileşmesi.

-Kalitenin iyileştirilmesi.

-Rekabetin en üst düzeye ulaşması.

-Dışsal faktörlere göre tasarlanmış gerçekçi amaç ve hedeflerin belirtilmesi ve amaç belirleme etkinliğinin artması.

-Sanayinin en iyi uygulamalarından haberdar olunması ve bunların araştırılması. -Üstün performans gösteren işletmelerin uygulamalarının öğrenilmesi.

-En üstün uygulamaların gerçekleştirilmesi.

-Çalışanların bilgi ve beceri düzeylerinin ve motivasyonlarının yükseltilmesi. Kıyaslama güçlü bir ölçme aracı olarak kalıcılığını her zaman koruyabilir. Çünkü kıyaslama, devrimsel uygulamalar içeren yeni bir keşif değil, ancak daha önce bilinenlerin sistematik bir düzen içinde sunumudur. İşte bu nedenle kıyaslama, gelip geçici değil kalıcı bir teknik olacaktır (Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, 2002:1)

İşletmeler müşteri hizmetlerinin kalitesini artırıp müşteri doygunluğunu sağlayabilirlerse başarıya ulaşabilirler.

İşletmeler kendi müşterilerine sundukları hizmeti geliştirmekle sorumludur. Kıyaslama kalitenin araştırılması için dışarıdan bir görüş açısı sağlar. Kıyaslama işletmenin gözünü rakipleri ve dünyadaki gelişmeler üzerine çevirmelerini sağlar (Bedük, 2002: 64). Şekil 2.24’te kıyaslama ile hizmet kalitesi arasındaki ilişkiyi göstermektedir.

Şekil 2.24.Müşteri-Tüketici Yönetim Süreçleri

Kaynak: KARALAR, Rıdvan-SINMAZ, Sezin. TKY Açısından Örnek Edinme (Benchmarking) Yaklaşımı”, Eskişehir, Anadolu Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı.1-2, 1998

Şekilden de kıyaslamanın, müşterilerle ilgili ihtiyaçların anlaşılmasında ve giderilmesinde kullanılan etkili bir yöntem olduğu görülmektedir.

KFG ile kıyaslamanın birlikte yürütülmesi durumunda ortaya çıkacak faydalar aşağıdaki gibidir ( Yenginol ve Özer, 1999):

-Kıyaslama odağının ve hedeflerinin objektif bir şekilde belirlenmesi,

-KFG’de belirlenen kritik geliştirme noktaları için daha kolay çözümler geliştirilmesi,

-Her iki yöntemin uygulanmasındaki zaman kayıplarının en aza indirgenmesi, -Her iki yöntemin uygulanmasından doğan maliyetlerin en aza indirgenmesi, -Yeni ürünlerin pazara daha erken sunumu,

Memnuniyets izliğin Giderilesi Müşteri İhtiyaçlarının Anlaşılması Müşteri İlişkilerinin Yönetimi Müşterilere Hizmetin Ulaştırılması Müşteri Doygunluğun un Ölçülmesi Benchmarking Hizmet Kalitesi

-İç ve dış müşterilerin daha iyi anlaşılması ve tatmin düzeylerinin artması, -Daha yüksek etkin içsel iletişim,

-TKY hedeflerine daha kolay ulaşılması ve örgütsel öğrenmede artış.