Kısıtlar Teorisi

Kısıtlar Teorisi (KT), 1980’lerden bu yana giderek artan bir ilgi ile gelişmekte ve kullanılmakta olan, benzer ve tamamlayıcı özellikleri taşıyan bir yaklaşımdır. KT, Eliyahu Goldratt ve arkadaşları tarafından geliştirilmiştir. Herhangi bir sistemin performansının artırılması aşamasında, sistemin performansını en çok engelleyen unsurun ("kısıtın") bulunması, yönetilmesi ve ortadan kaldırılması konusunda oluşturulmuş yönetim felsefeleri, disiplinleri ve endüstrilere özel en iyi uygulamaları içeren bir teoridir (Goldratt ve Cox, 1992). KT, sistemi bir zincir olarak düşünür ve her seferinde zincirin en zayıf halkasına (kısıta) ve onun bağlı olduğu diğer sistem elemanlarına odaklanılmasını öngörür (www.altisigma.gen.tr).

Kısıt, bir sistemin sürekli olarak daha yüksek performans düzeylerine ulaşmasını engelleyen bir kaynak yetersizliği olarak tanımlanabilir. İş merkezlerindeki sınırlı kapasiteyi, esnek olmayan iş kurallarını, sınırlı yetenekleri, etkin olmayan yönetim felsefesini bir sistemdeki kısıtlara örnek olarak göstermek mümkündür. Kısıt oluşturmayan kaynaklarda atıl kapasite mevcuttur.

KT, geleneksel kuralların, politika ve ölçülerin altında yatan varsayımları gözden geçirmemizi sağlayan bir yaklaşımdır. Teori sürekli iyileştirme felsefesini desteklemekte, bunu yapmak için de üç sorunun cevabını aramaktadır (Üreten, 1998: 283):

1. Neyi değiştirmek?(Organizasyonlar kısıtları nasıl belirlemelidir?)

2. Neye değiştirmek?(Organizasyonlar pratik ve iyi çözümleri nasıl belirlemelidir?) 3. Değişime nasıl yol açmak?(Organizasyonlar çözümleri nasıl uygulamalıdır?)

KT’nin iş sistemlerine bakış açısı herhangi bir firmanın temel amacının "şimdi ve gelecekte para kazanmak" olduğunu savunur (Goldratt, 1990). Goldratt'a (1990) göre amaç, gerekli koşullar ve araçları birbirinden ayırmak gerekir. Örneğin, müşteriye hizmet, ürün kalitesi, çalışan memnuniyeti, topluma ve çevreye sorumluluk genellikle gerekliliktir veya bazen organizasyonun performansının araçlarını temsil eder

(www.altisigma.gen.tr).

KT’ni uygulayan işletmelerde, bir kısıt ortadan kaldırıldığında, diğer bir kısıtın ortaya çıktığı görülmüştür. Örneğin, birçok durumda, kısıtın üretimden pazarlamaya kaydığı belirlenmiştir (Üreten, 1998: 284).

Süreç iyileştirmede genel olarak kabul edilen iki varsayım vardır:

Sistemi küçük parçalara bölerek iyileştirmek ve sonra iyileştirilmiş parçaları birleştirerek sistemin bütününü iyileştirmek mümkündür.

Sistemin her kademesinin performansını en üstte tutmak, sistemin genel performansını en üst düzeyde tutar.

Goldratt bu varsayımların yanlış olduğunu savunur. Ona göre sadece sistemin parçalarına ilişkin ölçüleri kullanarak kurum geneli için en iyi verimi bulamayız. Eğer verimliliği kurumsal düzeyde tanımlar ve bu verimliliği artırmayı sağlayan değişiklikleri operasyonel iyileştirmelerle sağlarsak daha doğru bir iş yapmış oluruz. Çünkü sistem birbirine bağlı süreçlerden veya parçalardan oluşan bir bütündür. Goldratt bunu ünlü zincir anolojisiyle açıklar. Sistemin tamamını bir zincir olarak algılayan Goldratt, sistemin performansını, zincirin taşıyacağı yükün belirleyeceğini söyler. Bu yük ise zincirdeki en zayıf halkanın taşıyabileceği en fazla yüktür. Eğer bu halkayı güçlendirebilirsek sistemin genel performansını artırmış oluruz. Bu halka güçlendikten sonra bir başka halka zayıf olacak ve iyileştirme süreci bu şekilde devam edecektir.

KT operasyonel iyileştirmeler sırasında, sistemin genel performansı ile ilgili şu performans ölçülerinin kullanılmasını önerir :

Satış getirisi (Throughput) (T): Sistemin satışlar yoluyla para kazandırma hızıdır. Satış gelirlerinden tamamen değişken maliyetlerin düşülmesiyle elde edilir. Tamamen değişken maliyetler, satışların ham malzeme envanter bedelini ve üretim miktarının artması ile doğrudan artan maliyetleri (taşeronluk hizmet bedeli gibi) içerir.

Envanter (E): Sistemin satmak niyetiyle satın aldığı ham malzeme, binalar, makine ve benzerlerine yatırdığı paranın tümü olarak düşünülebilir.

İşletme giderleri (İG): Sistemin envanteri satış getirisine dönüştürmek için harcadığı paranın tümüdür. Maaşlar, bakım, amortisman ve benzeri işletme maliyetlerini içerir.

Sistemlerin satış getirisini artıracak, envanter ve işletme giderlerini azaltacak yönde iyileştirilmesi beklenir.

KT’nin kısıtların yönetimi için karar verme metodolojisi beş odaklayıcı aşamaya dayanır. Bunlar:

1. Sistemin kısıt(lar)ının belirlenmesi: Tıpkı bir zincirin en zayıf halkasında olduğu gibi, sistemin performansını kısıtlayan elemanın belirlenmesi. Kısıtlar bir iş istasyonu (makine) olabileceği gibi pazarın kendisi, izlenen bir politika veya

2. Kısıt(lar)ın nasıl yarara dönüştürüleceğine karar verilmesi: Büyük bir sistem değişikliği veya sermaye yatırımı yapmadan, sistemin bu kısıtlayıcı elemanından nasıl en fazla performans alınabileceğine karar verilmesi.

3. Bunun dışındaki her şeyin ikinci aşamadaki kararı destekleyecek şekilde kullanılması: Sistemin diğer elemanlarının performansının, ikinci aşamadaki kararı destekleyecek şekilde ayarlanması. (Bu noktada kısıt kaybolursa, yeni kısıtı bulmak üzere birinci aşamaya geri dönülür.) Örneğin, kısıt bir makine ise iş akışı üzerindeki diğer makinelerde malzeme ve zaman kayıplarını önleyerek kısıt makinanın ürettiğinin boşa gitmemesi ve bu istasyonun boş kalmaması sağlanabilir. Genel olarak iş akışında kısıt makineden sonra gelen makinelerde yapılan işlerin iyileştirme önceliği, önce gelen işlerden daha fazladır. Çünkü kısıt makinenin ürettiği çok değerlidir ve sonradan hurdaya ayrılması istenmez. Ancak bazı özel durumlarda önce gelen işler daha yüksek önceliğe sahip olabilir.

4. Kısıtın ortadan kaldırılması: Üçüncü aşamadaki uygulamalara rağmen kısıt hâlâ sistem performansını etkiliyorsa kısıtlayıcı elemanın kapasitesini artırarak, sistemin bu eleman üzerindeki yüklerini azaltarak, taşeron kullanarak veya benzeri yatırımlar yaparak kısıt ortadan kaldırılmaya çalışılır.

5. Birinci aşamaya geri dönülmesi , fakat eylemsizliğin önlenmesi: Tekrar başa dönüp bir sonraki kısıt ile uğraşırken önceki çözümün olumsuz etkilenme olasılığına dikkat edilmesi gerekir. Önceki çözüm ile ilgili prosedür ve uygulamalar gözden geçirilmelidir.

Sistemdeki kısıtların çoğunun rahatlıkla belirlenemeyen politika kısıtları olduğu bilinmektedir. Bu gibi kısıtlar genellikle hatalı ve alışkanlıklara dayalı karar verme sistemlerinin ürünüdür. KT üzerinde çalışanlar, karar verme sistemlerini düzenleyen, odaklayan ve çözümleri sistemin ana problemi üzerine yoğunlaştıran pek çok araç geliştirmiştir. Bu araçların hepsine KT düşünme süreçleri denilmiştir. Bunlardan bazıları aşağıda kısaca tanımlanmaktadır:

Şimdiki Gerçeklik Ağacı: Mevcut durumu gösteren mantıksal bir yapıdır. İstenmeyen durumlar arasındaki sebep-sonuç ilişkilerine yol açan temel zıtlığı bulmada kullanılır.

Buharlaşan Bulut: Çatışma bulutu veya çatışma çözüm diyagramı da denilir. Bu araç karşılaşılan çatışmaların ve bunların altında yatan varsayımların belirlenmesini ve çözüm amaçlı incelenmesini içerir. Bu varsayımların geçersiz kılınması veya başkaları ile yer değiştirmesi çatışmayı "buharlaştırır".

Gelecek Gerçeklik Ağacı: Herhangi bir değişimin sonuçlarını tahmin etmek için kullanılır.

Önkoşullar Ağacı: Amaca ulaşmayı engelleyen durumları ortaya çıkarmak ve çözmek için kullanılır.

Geçiş Ağacı: Amaca ulaşmak için gerekli adımları özetleyen bir şemadır.

Bu araçlar tek başına kullanılabildiği gibi bütünleşik veya birbirleriyle bağlantılı olarak da kullanılır. Genellikle birinin çıktısı diğerinin girdisini oluşturur. Temel probleme veya çatışma durumuna odaklanma ve çözüm geliştirmede etkili olabildikleri gösterilmiştir (www.altisigma.gen.tr).

KFG ile KT arasındaki ilişkiyi inceleyecek olursak; KT’deki düşünce süreci istenmeyen etkilere yani sorunlara yoğunlaşarak çatışmaları çözer. Dolayısıyla istenen etkiler ortaya çıkarır. KT bunu bir sistemin mevcut yapısı üzerinde çalışarak yapar.

KFG ise mevcut veriler ile uğraşmaz. Ancak müşteri isteklerinin kalite karakteristikleri haline dönüştürülmesinde kullanılan sistematik bir araçtır. Bu anlamda kısıtlar teorisi KFG uygulayıcılarına KFG’nin yapmadıklarını gerçekleştiren bir yöntemler seti sunar. Yani istenen etkilerin müşteri istekleri olarak düşünülmesi ve çözüme ulaştırılmasında tamamlayıcı rol oynar.

İki yöntemin birlikte kullanımı ile müşterilere üstün rekabet gücüne sahip karşı konulmaz ürünler sunmak olasıdır (Yenginol, 2000: 123).