• Sonuç bulunamadı

Müşteri beklentilerini ürün karakteristiklerine dönüştürme aracı olarak kalite fonksiyon göçerimi ve bir gıda işletmesinde uygulama denemesi

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Müşteri beklentilerini ürün karakteristiklerine dönüştürme aracı olarak kalite fonksiyon göçerimi ve bir gıda işletmesinde uygulama denemesi"

Copied!
130
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANA BİLİM DALI

ÜRETİM YÖNETİMİ ve PAZARLAMA BİLİM DALI

MÜŞTERİ BEKLENTİLERİNİ ÜRÜN KARAKTERİSTİKLERİNE

DÖNÜŞTÜRME ARACI OLARAK KALİTE FONKSİYON GÖÇERİMİ

VE BİR GIDA İŞLETMESİNDE UYGULAMA DENEMESİ

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Hazırlayan

Seda ARI 034227021001

Danışman

Yrd.Doç.Dr. Muammer ZERENLER

(2)

İÇİNDEKİLER İÇİNDEKİLER ...i ŞEKİLLER LİSTESİ...iv TABLOLAR LİSTESİ ...v GİRİŞ...1 BİRİNCİ BÖLÜM KÜRESEL REKABET ORTAMINDA KALİTENİN ÖNEMİ VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 1.1.Küresel Rekabet Ortamı...3

1.2.Kalite Kavramı ve Tanımı...5

1.3.Kalitenin Amacı ve Önemi...8

1.4.Kalitenin Tarihsel Gelişimi ...9

1.5.Toplam Kalite Yönetimi Kavramı ve Tanımı ...11

1.6.Toplam Kalite Yönetiminin Unsurları...14

1.6.1.Müşteri Odaklılık...14

1.6.2.Sürekli Gelişme ...16

1.6.3.Tam Katılım...17

1.6.4.Üst Yönetimin Liderliği ve Sorumluluğu...18

1.7.Toplam Kalite Yönetimi ile Klasik Yönetim Anlayışının Karşılaştırılması...20

1.8.Toplam Kalite Yönetimi İçinde Kalite Fonksiyon Göçerimi...22

İKİNCİ BÖLÜM KALİTE FONKSİYON GÖÇERİMİ SÜRECİ VE KALİTE FONKSİYON GÖÇERİMİNDE KULLANILAN TEKNİKLER 2.1.Kalite Fonksiyon Göçerimi ve Gelişimi ...23

2.1.1.Kalite Fonksiyon Göçeriminin Anlamı, Tanımı ve Amacı ...23

2.1.2.Kalite Fonksiyon Göçeriminin Tarihçesi ...26

2.1.3.Kalite Fonksiyon Göçeriminin Yararları ve Sakıncaları...29

2.1.4.Kalite Fonksiyon Göçeriminin Uygulama Alanları ve Kullanıldığı Durumlar ...34

2.2. Kalite Fonksiyon Göçerimi Süreci ...35

2.2.1. Planlama ...35

(3)

2.2.1.3. Müşterilerin Belirlenmesi ...38

2.2.1.4. Zaman Ufkunun Belirlenmesi ...39

2.2.1.5. Ürüne Karar Verilmesi...39

2.2.1.6. KFG Takımının Kurulması ...40

2.2.1.7. KFG Uygulama Çizelgesinin Hazırlanması...40

2.2.1.8. Gerekli Malzeme ve Tesisin Sağlanması...41

2.2.2. Müşteri İhtiyaçlarının Belirlenmesi ...41

2.2.2.1. Müşteri İhtiyaçlarının Tanımlanması ...42

2.2.2.2. Müşteri İhtiyaçlarının Yönetimi...43

2.2.2.3. Müşteri Sesinin Dinlenmesi ...45

2.2.2.4. Gemba Analizi...48

2.2.2.5. Müşteri İhtiyaçlarının Yapılandırılması...48

2.2.2.6. Müşteri İhtiyaçlarının Ağırlıklandırılması...49

2.2.3. Kalite Evinin Oluşturulması ve Analizi ...49

2.2.3.1. Müşteri İstekleri Kısmının Oluşturulması ...51

2.2.3.2. Planlama Matrisinin Oluşturulması ve Analizi ...53

2.2.3.3. Kalite Karakteristiklerinin Belirlenmesi ve Analizi ...55

2.2.3.4. İlişki Matrisinin Oluşturulması ve Analizi ...56

2.2.3.5. Teknik Korelasyonların Belirlenmesi ve Analizi...59

2.2.3.6. Teknik kıyaslamaların Yapılması ve Hedeflerin Belirlenmesi ...61

2.2.3.7. Sonuçlara Dayalı Olarak Geliştirme Projesinin Planlanması ...62

2.3. Kalite Fonksiyon Göçerimi Sürecinin Üretim Planına Aktarılması ...64

2.4. Kalite Fonksiyon Göçeriminde Kullanılan Teknikler...66

2.4.1. Yedi Yeni Yönetim Aracı...67

2.4.1.1. Etkileşim Diyagramı...69

2.4.1.2. İlişki Diyagramı...71

2.4.1.3. Ağaç Diyagramı ...73

2.4.1.4. Matris Diyagramı...74

2.4.1.5. Matris Veri Analizi...75

2.4.1.6. Süreç Karar Program Şeması ...76

2.4.1.7. Ok Diyagramı...77

2.4.2. Analitik Hiyerarşi Süreci...78

2.4.3. Kıyaslama ...81

(4)

2.4.5. Taguchi Metodolojisi ...88

2.4.6. Kısıtlar Teorisi ...92

2.4.7. Pugh Kavram Seçimi...96

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM BİR GIDA İŞLETMESİNDE KALİTE FONKSİYON GÖÇERİMİ UYGULAMASI 3.1. Örnek İşletmeye Ait Gene Bilgiler ...100

3.2. Örnek İşletme İçin Kalite Evinin Oluşturulması ...101

3.2.1. Müşteri İstekleri Kısmının Oluşturulması...101

3.2.1.1. Müşteri İstekleri ve İhtiyaçlarının Belirlenmesi...101

3.2.1.2. Müşteri İstek ve İhtiyaçlarının Önem Derecelerinin Belirlenmesi ...102

3.2.2. Müşteri İstekleri İçin Rekabet Değerlendirmesinin Yapılması ...103

3.2.3. Teknik Karakteristiklerin Oluşturulması...106

3.2.4. Müşteri İstekleriyle Teknik Karakteristikler Arasındaki İlişkinin Belirlenmesi ...108

3.2.5. Teknik Korelasyonların Belirlenmesi ve Analizi ...109

3.2.6. Teknik Kıyaslamaların Yapılması ...111

3.2.7. Sonuçlara Dayalı Olarak Geliştirme Projesinin Planlanması...113

SONUÇ...115

KAYNAKÇA...117

(5)

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1.1. Toplam Kalite Yönetiminin Boyutları ...13

Şekil 2.1. KFG’ye Gösterilen İlginin Yıllara Göre Dağılımı...28

Şekil 2.2. TOYOTA’da Paslanmaya Karşı KFG Uygulaması ve Maliyet Değişimi ...31

Şekil 2.3. KFG Yaklaşımı ile Geleneksel Ürün Geliştirme Yaklaşımının Karşılaştırılması...32

Şekil 2.4. Kano Modeli...43

Şekil 2.5. KFG Matrisinin Temel Unsurları ...51

Şekil 2.6. Müşteri Beklentileri Çizelgesi ...52

Şekil 2.7. Teknik Karakteristikler ...56

Şekil 2.8. İlişki Matrisi ...58

Şekil 2.9. Korelasyon Matrisi...60

Şekil 2.10. Teknik Kıyaslamalar ...61

Şekil 2.11. Salça Tasarımı İçin Kalite Evi...63

Şekil 2.12. KFG Sürecinin Dört Aşaması...64

Şekil 2.13. Kalite Fonksiyon Göçerimi ve Diğer Teknikler ...67

Şekil 2.14. Kalite Dizaynı İçin Yedi Teknik...69

Şekil 2.15. Etkileşim Diyagramı ...71

Şekil 2.16. İlişki Diyagramı ...72

Şekil 2.17. Ağaç Diyagramı...73

Şekil 2.18. L Biçiminde Matris Diyagramı...75

Şekil 2.19. Ok Diyagramı ...77

Şekil 2.20. Tüketici Tercihinin Hiyerarşik Yapısı ...80

Şekil 2.21. Hiyerarşinin İkinci Kademesi...81

Şekil 2.22. Nihai Karar ...81

Şekil 2.23. Kıyaslama Yöntemi ...83

Şekil 2.24. Müşteri-Tüketici Yönetim Süreçleri ...85

Şekil 2.25. Taguchi’nin Kayıp Fonksiyonu ...90

Şekil 3.1. Teknik Karakteristikler ...108

Şekil 3.2. Pastörize Süt İçin İlişki Matrisi ...109

Şekil 3.3. Pastörize Süt İçin Korelasyon Matrisi ...110

Şekil 3.4. Pastörize Süt İçin Teknik Kıyaslamalar...112

(6)

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1.1. Kalitede Kimlik Değişimlerinin Kilometre Taşları ...11

Tablo 1.2. Bazı Temel Yaklaşımlarına Göre Klasik Yönetim ve Toplam Kalite Yönetimi...21

Tablo 2.1. Kalite Fonksiyon Göçerimi’nin Japonca Anlamı ...23

Tablo 2.2. “Müşteri Sesi”ni Dinlemenin Yolları...47

Tablo 2.3. Salça Tasarımı İçin Müşteri İstekleri Örnek Tablosu ...53

Tablo 2.4. Planlama Matrisi...53

Tablo 2.5. İlişki Sayı ve Anlamları ...57

Tablo 2.6. Korelasyon Derecesi Sembol ve Anlamları ...59

Tablo 2.7. Saaty’nin 1-9 Ölçeği ...79

Tablo 2.8. Pugh Kavram Seçimi Matrisi ...97

Tablo 3.1. Pastörize Süt İçin Müşteri İstekleri...102

Tablo 3.2. Müşteri İstekleri Tablosu ...103

Tablo 3.3. Müşteri İstekleri İçin Ölçek Değerlerinin Gösterir Matris...104

(7)

GİRİŞ

Günümüz küreselleşen pazar koşulları ve üretim faktörlerinin sınır tanımayan işleyişi işletmeleri kalite olgusunu her zamankinden daha fazla ön plana çıkaran ve müşteri odaklı bir hale getirmiştir. Artık işletmelerin rekabet için odak noktası müşteri istek ve ihtiyaçları olmuştur. Bu rekabet ortamında “Ne üretirsem satarım” anlayışı yerini “müşteri ihtiyaç ve beklentilerine göre üretmek” anlayışına bırakmıştır.

Müşteri gereksinimleri ve beğenilerinin en kısa zamanda, en az maliyetle ve istenen kalitede sağlanması bir defalık olmamalı, süreklilik arz etmelidir. Bu nedenle işletmeler, müşterileriyle bütünleşmenin yollarını aramalıdırlar.

Bu anlamda KFG, müşteriyi tatmin etmek ve müşterinin taleplerini tasarım hedeflerine ve üretim sırasında kullanılacak başlıca kalite güvence noktalarına dönüştürmek amacıyla tasarım kalitesini geliştirmeyi amaçlayan bir yöntemdir (Akao, 1990: 3).

KFG yöntemi ürünlerin ve hizmetlerin müşteri gereksinimlerine göre tasarlanması gerektiği felsefesine dayanır. Bu nedenle KFG yönteminin başlangıç noktası “Müşterinin Sesi”dir. Müşterinin sesi, süreci yönlendirir. Müşterinin dinlenmesi, anlaşılması ve müşterinin söylediklerinin teknik karakteristiklere dönüştürülmesi, yorumlanması KFG felsefesini biçimlendirir. KFG, müşterinin sesini mühendislik, üretim ve Ar-Ge kararları ile ilişkilendirmekte, bu fonksiyonlar arasındaki iletişimi geliştirmekte ve işletmeyi başarılı ürün ve süreçlere ulaştırmaktadır (Güleş ve Bülbül, 2004: 314).

KFG yaklaşımı, işletmeyi rakipler karşısındaki durumunu anlamaya ve çözüm üretmeye iter. İşletme kaliteyi en üst düzey taşıma yollarını tespit eder. KFG yardımıyla istenen kaliteyi elde edebilmek için uygun üretim planları hazırlanır.

İlk kez 1966 yılında Japonya’da ortaya çıkan bu yöntem, başarılı uygulamalar sonucunda batı ülkelerine yayılmıştır. Son yıllarda da KFG, toplam kaliteye ulaşmada önemli bir araç olmuştur. KFG, imalat işletmelerinde uygulandığı gibi hizmet işletmelerine de uygulanabilen bir yöntemdir.

KFG işletmelere, müşteri ihtiyaçlarının sağlıklı olarak belirlenmesi, artan müşteri tatmini, tasarım optimizasyonu, daha kaliteli ve güvenilir ürünlerin üretilmesi, maliyetlerde azalma, verimlilikte artış, gelirde artış ve daha düşük geliştirme zamanı gibi birçok yarar sağlar.

(8)

KFG, yeni ürün geliştirmede kullanılabileceği gibi, mevcut ürünleri gözden geçirmek için de kullanılabilir. KFG aynı zamanda yeni servis organizasyonu dizayn etmede, yatırım planlamalarında, proses yönetiminde, teknoloji yönlendirmeli mühendisliklerde, politika yönetimi gibi alanlarda da başarı ile uygulanabilen güçlü bir yaklaşımdır.

Çalışmamızın amacı, KFG yaklaşımının ne olduğunu ortaya koymak, ülkemizde KFG konusunda yetersiz olan yerli literatüre katkıda bulunmak ve KFG’nin bir işletmede uygulanabilirliğini araştırmaktır. Bu amaçla yapılan çalışma üç bölümden oluşmaktadır.

Birinci bölümde küresel rekabet ortamında kalitenin önemi ve toplam kalite yönetimi kavramları anlatılmış ve toplam kalite yönetimi içinde KFG’nin öneminden bahsedilmiştir.

İkinci bölüm KFG sürecinin anlatıldığı bölümdür. Bu bölümde KFG’nın ortaya çıkışı, tanımı ve anlamından bahsedilmiş ve KFG sürecinin aşamaları adım adım incelenmiştir. Ayrıca bu bölümde KFG sürecinde kullanılabilen teknikler de anlatılmıştır.

Üçüncü bölümde ise Konya’da faaliyet gösteren süt ve süt ürünleri üreten bir işletmede daha iyi kalitede ve müşteri beklentilerini karşılayacak düzeyde üretim yapılmasının araştırılması amacıyla KFG uygulanmaya çalışılmıştır.

(9)

BİRİNCİ BÖLÜM

KÜRESEL REKABET ORTAMINDA KALİTENİN ÖNEMİ VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

1.1.Küresel Rekabet Ortamı

Ekonomik sistemlerin temelini oluşturan işletmeler, uluslararası ticaret ve teknolojide meydana gelen gelişmeler nedeniyle sürekli değişen pazar ve rekabet koşularından en çok etkilenen kurumlardır. Günümüzde işletmeler, faaliyet gösterdikleri bölge, sektör ya da ölçeği önemli olmaksızın ciddi fırsat ya da tehlikelerle karşı karşıya kalmaktadır (Güleş ve Bülbül, 2004: 3).

Dünyada 1920’li yılların başına kadar usta ve sanatkarların becerisi ve çalışma biçimiyle atölyelerde el yapımıyla oluşturulan üretim modeli, zamanla rekabet gücünü kaybetmiş ve yerini standart işçilik ve gelişmiş makinelerle çok hızlı üretebilen, seri üretime bırakmıştır. Seri üretim modeli, ölçek ekonomileri ile birim maliyetleri düşürmeyi ve müşterinin yeterli bulabileceği kalite düzeyinde standart mamulü piyasaya sürmeyi amaçlamıştır. Tüm üretim, işçi-işveren, alıcı-satıcı ve fiyat ilişkilerinin arz ve talep dalgalanmalarına göre belirlendiği seri üretim modeli, yakın zamana kadar dünyanın birçok işletmesinin ve ekonomisinin güçlenmesine neden olmuştur. Ancak 1980’li yıllardan itibaren küreselleşme sürecinin etkisiyle yoğun bir rekabet ortamı yaşanmaya başlamıştır (Çağlıyan, 2002: 4).

Küreselleşme veya küresel bütünleşme; ülkeler arasındaki ekonomik, sosyal ve siyasal ilişkilerin geliştirilmesi, farklı milletlerin kültür ve inançlarının tanınması, uluslararası ilişkilerin artması gibi birbirleriyle ilişkili konuları içermektedir (Altınok, 1999: 4). Kürselleşme kavramı sık kullanılmasına rağmen kesin bir tanımı yoktur. Bu kavramla ilgili yapılan bazı tanımlar ise aşağıdaki gibidir:

“Küreselleşme; ülkeler arasındaki ekonomik, politik, sosyal ilişkilerin yaygınlaşması ve gelişmesi, ideolojik ayırımlara dayalı kutuplaşmaların çözülmesi, farklı toplumsal kültürlerin inanç ve beklentilerinin daha iyi tanınması, ülkeler arasındaki ilişkilerin yoğunlaşması gibi farklı görünen ancak birbirleriyle bağlantılı olguları içerdiği, bir anlamda maddi ve manevi değerlerin ve bu değerler çerçevesinde oluşmuş birikimlerin ulusal sınırları aşarak dünya çapında yayılması (Akmehmet, Uğur ve Kurt, 2002: 1).”

“Küreselleşme; yeniliklerin, (ürünlerin, standartların, olayların, kişilerin) tüm dünya ölçeğinde mobilizasyon araçlarıyla, bilişim, talep ve kullanım olarak

(10)

mobilize olması olarak tanımlanabilmektedir. (Sonay, 1999: 59, Aktaran Ömürbek, 2003: 12).”

Küreselleşme; sanayi, ticaret ve hizmet kesimlerinde varolan ve işletmelerin kaçınılmaz olarak karşı karşıya kaldıkları, rekabetin boyutlarını ve etki alanını değiştirmiştir (Ömürbek, 2003: 56). Küreselleşme ve teknolojik gelişmelerin etkisiyle pazarlar belirsizliğini arttırırken, rekabet zorlaşmakta ve karmaşık bir durum almaktadır. Karlılığını artırmak, büyümek ve paydaşlarını tatmin etmek için rekabet üstünlüğü elde etmek isteyen işletmelerin küreselleşme ve teknolojinin öngördüğü yeni rekabet ortamını anlamaları gerekmektedir (Bülbül, 2003: 8).

Günümüz küreselleşen pazar koşulları ve üretim faktörlerinin sınır tanımayan işleyişi, kalite olgusunu her zamankinden daha fazla ön plana çıkarmıştır. Yaklaşık 20 yıl önce kalite sadece ürün için telaffuz edilirken, bugün her boyutta günlük yaşantımızın bir parçası haline gelmiştir. Ürün kalitesi, hizmet kalitesi, organizasyon kalitesi, toplum kalitesi, yaşam kalitesi…

Kalite kavramı artık, ürüne üretim sürecinden sonra takılan bir aksesuar olmaktan çıkmıştır. Günümüz koşullarında endüstriyel kuruluşlar, pazar payını kaybetmemek amacıyla kalitesiz üretim yapmamaya özen göstermekte ve kalitenin üretim sürecinde yaratılabilmesi için, kalite kontrol sistemleri geliştirmektedirler.

Kalite kavramını bu denli ön plana çıkaran, yaşanan hızlı değişim sürecinde üretilen mal ve hizmetlerdeki çeşitlilik, uluslararası ticarette liberalleşme, ticari sınırların yok olması, teknolojik ilerlemeler ve bu gelişimlerin beraberinde getirdiği yeni rekabet koşullarıdır. Değişim ve gelişme, hiçbir zaman önüne geçilemeyecek ve engellenemeyecek kavramlardır (İpekgil Doğan, 2000: 1).

Günümüzde, rekabetin yapısında meydana gelen değişimler, işletmelerin farklı rekabet üstünlükleri aramalarını gerektirmektedir. İşletmelerin küreselleşme ile birlikte, farklı yönetim yapılanmaları içerisine girdikleri de görülmektedir. Bu doğrultuda, dinamik, sürekli değişen ve hızlı hareket etmeyi gerektiren küreselleşmiş bir çevrede, klasik bir hiyerarşik düzen ile birlikte başarı elde etmek olanaksızdır. Küreselleşmenin işletmeler üzerindeki yansımalardan birisi de, katı hiyerarşik yapılanmaların yerini, yalın organizasyon yapılarının almasıdır. Yalın düşüncenin bir ürünü olan yalın organizasyonlar ile işletmelerin yönetim kademelerini azaltmaları söz konusu olmaktadır.

(11)

İşletmelerin yalın/yatay yapılanmalar içerisine girmeleri, müşterileri ile olan ilişkilerini de etkilemektedir. Yatay organizasyonlar çerçevesinde, müşterileri ile iletişimin daha hızlı, kayıp vermeden gerçekleştirilmesi, müşteri memnuniyetinin bu noktada daha etkin bir şekilde sağlanması ve müşteri şikayetlerine en kısa sürede gereken yanıtın verilebilmesi söz konusu olabilmektedir.

Küreselleşme ile birlikte oluşan yoğun rekabet, işletmelerin ürün/kar odaklı yapılanmaları bir kenara bırakıp, müşteri odaklı yapılanmalar içerisine girmelerini zorunlu kılmaktadır. Daha önce ürün üzerinde veya kar üzerinde odaklanmış olan işletmeler yaşanan değişimler karşısında her şeyin kalbine “müşterinin” yerleştirilmesi gerekliliğini fark etmişlerdir. Artık, işletmeler, rekabet maratonundaki, uzun koşullarına müşteriden başlamaktadır. Her şeyin odak noktası, müşterinin istek ve beklentileridir (Kocabaş ve Baytekin, 2003: 2).

Günümüz küresel rekabet ortamında "Ne üretirsem onu satarım" anlayışı yerini "Müşteri ihtiyaç ve beklentilerine göre üretmek" anlayışına bırakmak zorunda kalmıştır. Bu durumda rekabette sürekli üstünlüğü sağlayabilmenin tek koşulu müşteridir. Müşteriyi tatmin etmek için, müşteri gereksinim ve beklentilerini belirleyerek, bu gereksinim ve beklentilere uygun mal ve hizmeti, düşük maliyetle, kaliteli ve hızlı bir biçimde pazara sunmak gerekmektedir (İpekgil Doğan, 2000: 1).

1.2.Kalite Kavramı ve Tanımı

Dünyada baş döndürücü bir değişim yaşanmaktadır. İletişim, ulaşım ve bilgi teknolojisinde zaman ve mekan sınırı tanımayan gelişmeler toplumları ve kuruluşları kıyasıya bir rekabete zorlamaktadır. Bu sert rekabete dayanabilmek için kalitenin gittikçe yükseltilmesi ve maliyetlerin düşürülmesi şarttır (Şale, 2001: 17).

Günümüz pazar koşullarında, işletmeler açısından kalite, rekabetle başa çıkmada ve müşterilerin talep ettiği özelliklerde ürün ve hizmetleri sağlayarak işletme amaçlarına ulaşmada stratejik bir fırsat olarak değerlendirilmektedir. Bu amaçlar sadece kâr etmek veya pazar payı elde etmekle olmayıp, bazen uzun dönemde varlığını sürdürebilmek şeklinde de olabilmektedir. Dolayısıyla kalite bu amaçlara ulaşmada her şeyden önce sağlanması gereken bir unsur olarak karşımıza çıkmaktadır.

Rekabetin küresel boyutlara ulaştığı, mamullerin yaşam sürelerinin kısaldığı ve dolayısıyla yeni mamul geliştirme sürecinin azaldığı ve artan pazar dinamizmi karşısında firmaların (yerli ve yabancı ayrımı yapmaksızın) ulusal veya uluslararası

(12)

pazarlarda rekabet edebilmesinin ilk ve vazgeçilmez unsuru uluslararası bir düzeyde kalite seviyesinin yakalanmış olması gereğidir.

İşletme kalite konusunda sorunlar ile karşılaşıyor ise uluslararası rekabet şansı olmayacaktır. Dolayısıyla, kalite işletme açısından rekabetle başa çıkmada ve pazarda varlığını idame ettirebilmesi için hayati derecede önem taşımaktadır (Sarıkaya, 2003: 1).

Günümüzün anlayışına uygun bir kalite tanımı ise her şeyden önce müşteri memnuniyetini ön plana çıkarmaktadır. Kaliteli ürün tatmin olmuş, gereksinimlerini karşılamış müşteri demektir (Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, 2002: 1). Ürün kalite düzeyi pazardaki müşteriler tarafından belirlenmektedir. Günümüz koşullarında müşteriler, kendilerine üretilen mal ve hizmetlerin satıldığı ve bir daha ilgilenilmeyen kişiler ya da kurumlar olarak görülemezler. İhtiyaçları karşılanmış müşteri, memnuniyetini başkalarına anlatacak ve böylelikle kuruluşun pazar payının artışına katkıda bulunacaktır (Sarıkaya, 2003: 1-2).

Tüm bu açıklamalar doğrultusunda kalite tanımlanacak olursa;

Kalite, müşterilerin ihtiyaçlarını ve mantıklı beklentilerini tam ve sürekli olarak karşılayabilecek ürün ve hizmetleri en ekonomik bir şekilde üretmektir (Kovancı, 2001: 9).

Kalite olgusu günümüz işletmeleri için bu derece önemli olmasına karşın, kalite kavramı üzerinde bir anlam birliğinin olduğunu söylemek oldukça güçtür. Yeni teknolojik gelişmeler, dünya ekonomisinin küreselleşmesi, toplumsal değer yargılarının farklılığı gibi nedenler “kalite” kavramının değişik şekillerde tanımlanmasına neden olmuştur.

Kalite kavramı, kalitenin kullanım amacına göre değişik anlamlar taşımaktadır. Bunun nedeni, kalitenin çok boyutlu almasından kaynaklanmaktadır. Bir çok kişiye göre kalite; “pahalı”, “lüks”, “ender bulunan”, “üstün nitelikli” ve benzeri kavramlarla eş anlamda kullanılmaktadır. Kalite kavramıyla ilgili olarak çok değişik tanımlar yapılmaktadır. (Tekin, 2002: 2) .

Kalite kavramına ilişkin bazı tanımlar şu şekildedir;

-Kalite bir işletmenin organizasyonel faaliyetlerinin planlanmış ve iç içe girmiş şeklidir.

-Kalite bir mamul veya hizmet hakkında müşterisi ya da kullanıcısı tarafından verilen hükümdür.

(13)

-Kalite verimliliktir. -Kalite etkili olmaktır.

-Kalite bir programa uymaktır. -Kalite esnekliktir.

-Kalite önlemdir. -Kalite süreçtir. -Kalite bir yatırımdır. -Kalite müşteri tatminidir.

-Kalite, kusursuzluk arayışına sistemli bir yaklaşımdır. -Kalite, şartlara uygunluktur.

-Kalite, bir ürün ya da hizmetin, belirlenen ya da olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır.

-Kalite, ürün ya da hizmeti ekonomik bir yoldan üreten ve tüketici isteklerine cevap veren bir üretim sistemidir.

-Kalite kontrol uygulamak, en ekonomik, en kullanışlı ve tüketiciyi daima tatmin eden kaliteli ürün geliştirmek, tasarımını yapmak, üretmek ve satış sonrası hizmetlerini vermektir.

Kalite hareketinin dünya çapında önde gelen liderlerinden J.M. Juran (Juran, 1992) da kalite için tek ve basit bir tanım vermekten kaçınmıştır. J.M. Juran kaliteyi tanımlarken şu ifadelerin altını çizmiştir.

-Kalite ürün tatmini sağlamak amacı ile bir ürünün müşteri gereksinimlerine uyum koşullarını tanımlayan özelliklerdir.

-Kalite kusur barındırmamaktır.

Bunlardan birincisi bir ürünün, müşterisinin bu üründen tatmin etmesini beklediği gereksinimlerine uyumlu performans özellikleri olup örnek olarak bir otomobilin yakıt sarfiyat değerini ve bir otelin personelinin müşterilerine karşı tavır, tutum ve davranışlarını verebiliriz. İkincisi ise bir ürünün müşterisinin tatmin olma derecesini azaltan kusurlardan arındırılmış olmasıdır. Buna örnek olarak da bir sağlık işletmesinde yapılan yanlış teşhis, bir buzdolabının termostatının çalışmaması verilebilir.

Kalite için yapılmış olan kısa ve özlü diğer bir tanımda ise; “kalite kullanıma uygunluktur” denmektedir. Ancak bu tanım yorumlanırken uygunluğun nasıl sağlanacağının günün koşullarına göre değişmekte olduğu unutulmamalıdır. Günümüzün rekabet ortamında bir ürünün kullanıma uygunluğunu belirleyen önemli

(14)

faktörlerden biri de maliyeti ve fiyatı olmuştur. Kalite, ancak uygun bir fiyatla birlikte üretici firmaya rakipleri karşısında üstünlük kazandıracaktır (Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, 2002: 1-2)

Yukarıda kalitenin çeşitli araştırmacılar ve uygulamacılar tarafından değişik şekillerde tanımlandığını ve bunun nedeninin kalitenin çok boyutlu olmasından ileri geldiğini belirtmiştik. Garvin endüstriyel soğutucular üzerinde yapmış olduğu çalışma neticesinde, kalitenin sekiz boyuttan meydana geldiğini ifade etmiştir. Bu boyutlar (Garvin, 1984: 41-42, Çeviren Sarıkaya, 2003: 6):

1.Performans: Performans boyutu bir ürünün faaliyet karakteristiklerini ifade

etmektedir(Örneğin televizyonun net, renkli görüntü vermesi gibi).

2.Özellik: Özellik mal veya hizmetin temel fonksiyonlarına ilave olarak taşıdığı

ikincil karakteristiklerdir( Örneğin televizyonun otomatik arama ve hafızasına kaydetmesi)

3.Güvenilirlik: Güvenilirlik, bir mal veya hizmetin belirli bir zaman dilimi

içinde arızalanmasını veya bozulmasını ifade etmektedir. Güvenilirlik genellikle ürünün ilk kez arızalanma süresi ve iki arıza arasındaki süre ile ölçülen bir kalite boyutudur.

4.Uygunluk: Uygunluk ürünün dizayn ve faaliyet karakteristiklerinin önceden

oluşturulan standartlara uygunluğudur.

5.Dayanıklılık: Dayanıklılık bir mal veya hizmetin ekonomik ve teknik olarak

ömrünü ifade etmektedir.

6.Servis Kabiliyeti: Bu boyut satış sonrası hizmetin niteliği, mal veya hizmetin

onarılma kolaylığı, hizmetin hızı, firmanın müşterilerinin şikayetine yaklaşım ve çözüm getirme derecesi gibi konuları kapsamaktadır.

7.Estetik: Estetik kalite boyutları arasında en subjektif niteliğe sahip olanıdır.

Ürünün görünüşü, tadı, yarattığı duygu, kokusu vb. özellikler bu boyutu ifade edebilmektedir.

8.Algılanan Kalite: Müşterinin ürün veya hizmete ilişkin imajı, aldığı bilgiler,

reklamlar ve firma imajı bu kapsamda yer almaktadır (Efil, 1999: 15).

1.3.Kalitenin Amacı ve Önemi

Günümüzde işletmecilikte; yoğun rekabet koşulları sonucunda mal ve hizmetlerin kalitesinin sürekli olarak geliştirilmesi zorunluluğu bulunmaktadır.

(15)

Günümüz dünyasında küresel boyutta rekabet eden işletmeler müşteri odaklı olmak zorundadır. Müşteri odaklı olmanın yolu kalite odaklı olmaktan geçer. Kalite odaklı olmanın amacı, üretimde kalitesizliği önlemeyi hedefler. İşletme yöneticileri kaliteyle ilgili önlem almaz ve kusurlu ürünleri piyasaya sürerse, başta prestij kaybı ve satışların azalmasından kaynaklanan zararlar olmak üzere birçok kayıpla karşılaşabileceklerdir. İşletmeler açısından kalitenin amacı ve önemi iki başlık altında toplanabilir:

-Hurda, fire ve atık oranı azalacak, ürünler üzerinde yeniden düzeltme işlemleri yapılması ortadan kalkacaktır. Bunun sonucunda üretimde daha az duraklama olacak, daha yüksek bir üretim hızına erişilecek ve çalışanların işlerini daha çok sevmeleri sağlanabilecektir.

-Kaliteli üretimle müşteri beklenti ve taleplerinin tam olarak karşılanması ile müşteri kaybının olmaması sonucu müşteri sayısı, satışların ve karın artması gibi yararlar sayılabilir (Tekin, 2002: 4-5).

1.4.Kalitenin Tarihsel Gelişimi

Kalite olgusu şüphesiz son zamanlarda ortaya atılmış bir olgu değildir. Kalite kavramı çok eskiden beri bilinmekte ve üzerinde durulmaktaydı. Ehramlar gibi dünya şaheserlerinin yapımında, Mimar Sinan’ın eserlerinde, eski saplık müesseselerinde, Topkapı Sarayı’nda kalite olgusu açıkça görülmektedir (Raad, 1995: 8, Çeviren Özevren, 1997: 10).

İlk olarak M.Ö. 3000 yıllarında, Babil’de Hammurabi kanunlarında kaliteye referans verilebilir. Kanunda “Eğer bir adam ev yaparsa ve bu ev çökerse ve ölen olursa yapan da öldürülmelidir” deniliyor (Ross, 1972: 10, Çeviren Özevren, 1997: 10).

Bu ceza kalite olgusunu açık bir şekilde anlatmaktadır. Herkes mühendis değildir. İçinde oturduğu evin sağlamlığını test edemez. Fakat her aldığı evde güvenle oturmak hakkıdır. Bu yüzden kontrolü de evi yapan yapmalıdır ( Özevren, 1997: 10).

Finikeli bir denetçi kalite standartlarında bir aykırılık gördüğünde bunun tekrarını kesinlikle önlemek için kusurlu malı veya hizmeti üreten kimsenin elini kesme yetkisine sahipti. Bu kişiler devlet şartnamelerine göre malları kabul ya da ret ederlerdi (Şale, 2001: 21).

Çağdaş anlamda kalite yönetimi, içinde bulunduğumuz yüzyılda evrim geçirerek bugünkü durumuna ulaşmıştır. 19. Yüzyılın sonlarına kadar kalite kontrol işlemi, bir veya birkaç işçi tarafından gerçekleştirilen bir görev olmuştur. 20. Yüzyılın başlarında

(16)

ortaya çıkan teknolojik gelişmeler sonucu üretim ölçeği büyümüş ve uzmanlaşma artmıştır. Bu gelişmeler, “kalite kontrolü” aşamasının ortaya çıkmasına yol açmıştır. İşletmelerde benzer işlerin kümelendirilmesiyle bu görevleri yerine getiren işçileri denetleyen kalite kontrolden de sorumlu kimse olmuştur.

Birinci dünya savaşından sonra, üretim sistemi eskiye göre daha karmaşık hale gelmiş ve kalite kontrol işlevinin bu alanda uzmanlaşmış kişiler tarafından yerine getirilmesi sağlanmıştır. Bu dönemin belirgin özelliği kalitenin muayene boyutundaki işlemlerle yapılmasıdır. Bu gelişmelerin sonucu olarak kalite kontrol işlemleri, üretim bölümünün sorumluluğundan ayrılarak bağımsız bir birim halinde işletme örgütü içinde yerini almıştır. İkinci Dünya Savaşı’nın koşulları, büyük miktarlarda ve düzenli kalitelerde malzeme kullanımını gerektirmiştir. Bunun sonucu olarak “istatistiksel

kalite kontrolü” aşamasına ulaşılmıştır. Bu aşama aslında bir önceki aşamanın daha

etkin biçimde gelişerek ortaya çıkmasıdır. Muayene işlemleri, örnekleme planları ve kontrol grafikleri gibi araç ve tekniklerle yapılmıştır.

İkinci Dünya Savaşından sonraki yıllarda teknolojinin gelişmesi ve üretim sürecinin karmaşık hale gelmesi, muayeneciler ve karar alanlar arsında eşgüdüm ve geri besleme mekanizmasının oluşturulmasını zorunlu hale getirmiştir. Bunun sonucunda

“Toplam Kalite Yönetimi” anlayışı ve aşaması yaşama geçmiştir. Çağdaş kalite

felsefesinin düşünce ustaları olarak bilinen W.Edward Deming, Joseph Juran ve Philip Crosby “Toplam Kalite Yönetimi” anlayışının temellerini kurmuşlar, Armond V. Feigenbaum ve Kaouru Ishikawa da yaptıkları katkılarla Toplam Kalite Yönetimi’nin benimsenmesini sağlamışlardır. Toplam Kalite Yönetimi’nin kökeni İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra Japonların kalkınmasının ilk dönemlerine kadar uzanır. Toplam Kalite Yönetimi Amerika Birleşik Devletleri’nde geliştirilmiştir. Ancak Toplam Kalite Yönetimi’ni uygulayan ve benimseyenler Japonlar olmuştur (Tekin, 2002: 9-10).

Aşağıda Tablo 1.1’de Kalitede kimlik değişimlerinin kilometre taşları yer almaktadır.

(17)

Tablo 1.1.Kalitede Kimlik Değişiminin Kilometre Taşları BELİRLEYİCİ ÖZELLİKLER MUAYENE İSTATİSTİKSEL KALİTE KONTROL TOPLAM KALİTE KONTROL TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Temel Prensip Meydana

Çıkarma Kontrol Koordinasyon, Firma Süreç ve İnsan Odaklılık; Sürekli Gelişme Kaliteye Bakış Açısı Çözülmesi gereken bir problem Çözülmesi ve izlenmesi gereken bir problem Tasarım aşamasında yaratılan unsur kalitesizlik ise ortaya çıkmadan önlenmesi gereken bir problem Koşulsuz müşteri tatmini Vurgu Standart Ürün Muayenenin azaltıldığı standart ürün Tüm üretim hattında, tasarımdan pazarlamaya tüm hatalarda ve fonksiyonel gruplarda kalitesizliğin önlenmesi Başta yönetim süreçleri olmak üzere tüm süreçlerde “kalite”nin paylaşılan vizyon olması ve birey kalitesinin artırılması Metot Örnekleme ve ölçme İstatistiksel araçlar ve teknikler Programlar ve sistemler Yönetim anlayışı ve yönetim sistemi Kalite Profesyonellerinin Rolü Muayene, çeşitleme, hesaplama Meseleyi tespit ve istatistiksel metotların uygulanması Kalitenin ölçümü planlanması ve program dizaynı Kalitenin oluşturulmasında sinerjinin sağlanması Kaliteden Kim Sorumlu Muayene departmanı Üretim ve Mühendislik bölümü Üst yönetim, tüm bölümler Üst yönetim, tüm bölümler ve işletmedeki tüm bireyler Temel Yaklaşım Kalitede

muayene

Kalitede kontrol Kalitede yapılanma

Yaratılan kalite

Kaynak: TEKİN, Mahmut. Toplam Kalite Yönetimi, Konya, Günay Ofset, 2002

Tablo 1.1 incelenecek olursa, kalite kontrol işlevinin ilk olarak muayene ile başladığı, bunun istatistiksel kalite kontrol, toplam kalite kontrol ve toplam kalite yönetimi ile devam ettiği anlaşılmaktadır.

1.5.Toplam Kalite Yönetimi Kavramı ve Tanımı

Son yıllarda yönetim alanında önemli gelişmelerle birlikte büyük bir değişim yaşanmıştır. Bu değişimlerin en önemlisi toplam kalite yönetimi ile ilgili olanıdır (Tekin, 2002: 84). Hayatın tüm alanlarını kapsayan bu küresel rekabet ortamında,

(18)

Toplam Kalite Yönetimi (TKY), ekonomik ve sosyal kurum ve kuruluşlar için bir “var olma tarzı”, bir yaşam biçimi, başarısını kanıtlamış güçlü bir alternatif olarak her geçen gün daha geniş kesimlerce benimseniyor (Kantarcı, 1999: 1). TKY felsefesini benimseyen yöneticilerin, insanları müşteri olarak ve kendilerini de onların danışmanı olarak görmeleri gerekir. İşletmelerde ve kuruluşlarda etkin bir yönetim şekli, örgüt içerisinde etik bir alt yapının varlığına gerek gösteren TKY olarak adlandırılan yeni bir yönetim şekliyle gerçekleştirilebilir (Tekin, 2002: 84).

TKY’nde hedef “ilk defada doğruyu yapmaktır”. Bu nedenle müşterilerin beklediği kalite seviyesine ulaşmak için gerekli olan çalışmalar, tasarım aşamasından başlar, sürekli gelişme kapsamında üretim, satış ve satış sonrası hizmetlerle devam eder. Ulaşılan kalite seviyesinin korunması ve daha da geliştirilebilmesi için şikayetler beklenmeden, yeni ve gelişmiş kalite arayışının devam etmesi gerekmektedir. Sürekli gelişme çabaları bu arayışa cevap vermek içindir (Şimşek, 2000: 51).

TKY 21. yüzyıla çağdaş bir yönetim tekniği olarak damgasını vurmuştur. TKY, yönetim faaliyetlerine sistematik bir yaklaşımdır ve her tip organizasyonda başarıyla uygulanabilir (Özevren, 1997: 4). Ancak bu gün TKY’nin tanımı üzerinde tam bir mutabakatın varlığından söz etmek mümkün değildir. Bu konuda bazı farklı görüşler ortaya çıkmıştır. Ancak, temel unsurlarının anlaşılmasından sonra yeni bir yönetim modeli olarak kabul görmüş ve uygulanması yönünde isteklerin fazla olduğu gözlenmiştir (Demirkan, 1997: 43).

Bu açıklamalar doğrultusunda TKY; “Toplam Kalite Yönetimi (TKY), uzun vadede, müşterinin tatmin olmasını, başarmayı, kendi personeli ve toplum için avantajlar elde etmeyi amaçlayan, kalite üzerine yoğunlaşmış ve tüm personelin katılımına dayanan bir kuruluş yönetim biçimidir (Efil, 1999: 42)” şeklinde tanımlanabilir.

TKY dar anlamda “mal ve hizmet kalitesini” geniş anlamada ise kurum veya örgüt ya da organizasyon kalitesini sürekli olarak iyileştirmek için organizasyonda yapılması gereken tüm çabaları ifade etmektedir. “Kalite Yönetimi” kelimelerinin başına “Toplam” kelimesinin eklenmesinin nedeni organizasyonel performansı ve verimliliği arttıracak tüm alanlarda kalite geliştirilmesinin amaçlanmasıdır (Yatkın, 2003: 20-21).

TKY uygulamaya aktarılabildiği zaman üç unsur içerir. Bunlar; işletmede buna ilişkin rasyonel bir düşünce sistemi oluşturmak, mal ve hizmet kalitesini geliştirme

(19)

yönünde çalışanları motive etmek ve işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerin pazarlama şansını arttırıcı bir şirket kültürü oluşturmak şeklinde sıralanabilir (Şimşek, 1996: 287).

TKY’nin diğer kavramlarla ilişkisi açısından yerini bir şekil üzerinde aşağıda gösterildiği gibi ele alabilir.

Şekil 1.1.Toplam Kalite Yönetiminin Boyutları

Kaynak: KIPÇAK, Yüksel. ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, İstanbul, MESS Eğitim Yayınları, 1993

TKY sadece ne bir program, ne bir araç ne de bir tekniktir. “Toplam kalite Yönetimi; hem bir yönetim düşüncesi ve hem de örgütsel iklimde bir değişim” felsefesidir. TKY felsefesi; bir örgütte sürekli gelişmeye imkan sağlayan bir ortam yaratır. TKY, insana dönük ölçümü, üretimi yapılandırma ve disipline etmeden yararlanarak müşteri tatmini üzerinde odaklaşan bir yönetim düşüncesidir. TKY, yalın bir ifadeyle, “doğru olanı, doğru zamanda yapmak ve tüm zamanı doğru kullanmaktır.”

KALİTE TE KALİTE GÜVENCESİ KALİTE PLANLAMASI KALİTE İYİLEŞTİRME FİYAT-ZAMANLAMA KALİTE POLİTİKASI KALİTE KONTROL KALİTE YÖNETİMİ UZUN VADELİ GLOBAL YÖNETİM STRATEJİSİ TÜM PERSONELİN KATILIMI TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

(20)

TKY, çalışanları ortak bir hedefe yönlendiren bir örgüt iklimi oluşturarak rekabete dayalı ve başarılı olanları ödüllendiren bir yönetim sistemidir (Tekin, 2002: 85-86).

1.6.Toplam Kalite Yönetiminin Unsurları

Toplam kalite yönetiminin başlıca unsurları müşteri odaklılık, sürekli gelişme, tam katılım ve üst yönetimin liderliği ve sorumluluğudur.

TKY’nin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi ancak belirli ilkelere uygun davranılarak ve bilinçli hareket edilerek gerçekleştirilebilecektir (Tekin, 2002: 100).

1.6.1.Müşteri Odaklılık

Müşteri odaklılık kavramı kısaca “Kaliteyi müşteri belirler” ifadesi ile açıklanabilir. Bu ilke, Toplam kalite içerisinde uygulanması en zor olan, ancak uzun dönemde şirketlere en çok faydayı sağlayacak olan ilkedir ( Şimşek, 2000: 52).

Günümüzde firmalar, kalitenin bugünkü anlamı ve özellikleri doğrultusunda, kalite stratejileri izlemek, kalite amaç ve politikalarını geliştirmek durumundadırlar. Bu bakımdan kalite, piyasada kalabilmenin veya müşteriyi tatmin etmenin çok önemli bir koşuludur. Ancak, kaliteli mal veya hizmet üretmek de tek ölçü olarak algılanmamalıdır. Bunun yanında bazı üstünlüklerin de olması şarttır. Örneğin, günümüzde üretimde kalitenin yanında “hız” üstünlüğü de çok önemlidir ve firmalar müşteri taleplerini istenilen sürede karşılama yarışına girmişlerdir. Ayrıca kalitenin yanında maliyetler de çok önemlidir. Zira düşük maliyetle ürününü piyasaya sunan firmalar fiyat avantajı yakalarlar. İşte TKY bu ve benzeri rekabet kriterlerini dikkate alarak önemli olan “müşteri memnuniyetidir” ilkesiyle müşteri odaklı bir yönetim anlayışını öngörmektedir.

TKY’nde müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerinin tatmini, ürün tasarımından, hatta bazı girdilerin tedariki aşamasından başlar. Müşteri ile ilgili verilerin sağlanmasında piyasa araştırmaları önemli rol oynar. Araştırmalar sürekli yapılır ve müşterinin kim olduğu, ihtiyaç ve beklentileri, müşteri ile ilişkilerin sürekliliği ve benzeri konular ölçü olarak değerlendirilir (Demirkan, 1997: 60-61).

Yoğun rekabette işletmeler, müşterinin henüz talep etmediği fakat gereksinimini duyduğu veya duyması gerektiği farklılıkları yakalayabilmelidir. Rekabetin baskısı ve müşterilerinin isteği, kurumları “ürettiğini satan” olmaktan çıkarıp “satılabileni üreten” anlayışına sahip kurumlar haline getirmelidir.

(21)

Müşterinin görünür isteklerinin yanında saklı isteklerini de saptayabilme ancak müşteriye yakın olmayla gerçekleştirilebilir. Müşteri isteklerinin tatmini temel kurum felsefesi haline dönüştürülebilme yönünde çaba gösteren kuruluşlar müşteriyi mutlu etmeyi olmazsa olamaz bir koşul olarak görür ve buna dayalı bir kurum kültürü oluştururlar. TKY’nin en temel prensiplerinden biri de, böyle bir kurum kültürünün oluşmasıdır. TKY’nin bu öğesi belki de en etkili olarak uygulanması zor ancak uzun dönemde kuruma en çok katkı sağlayacak olanıdır. Çünkü rekabetin ana hedefi müşteridir. Müşteriyi ele geçiren, tatmin eden ve elinde tutan kuruluş piyasada kalıcı ve piyasanın hakimidir (Yatkın, 2003: 28).

TKY’nde bahsi geçen müşteri kavramı, sadece şirketin üretmekte olduğu ürün veya hizmetleri satın alan dış müşterilerden ibaret değildir. TKY iç müşteri kavramını da gündeme getirerek, müşterilere bir bütün olarak bakılmasını sağlamakta, müşteri tatmini hedeflerini şirket dışında olduğu kadar, şirket içinde de gerçekleştirmektedir.

İç müşteri kavramı ile anlatılmak istenen şirket çalışanları ve şirket bölümleri iken; dış müşteri kavramı ile anlatılmak istenen firmadan ürün ya da hizmet talep eden kişi ya da kuruluştur.

İç müşterilerin varlığı, gelişme sürecinin iyileştirilmesi açısından son derece önemlidir. Bu nedenle, çalışanların yaptıkları işi devrettikleri kişi veya bölümleri müşteri olarak görmeleri ve “kalite müşteri tatminidir” ilkesi doğrultusunda hareket etmeleri zorunludur.

İç müşteri tatmininin gerçekleştirilebilmesi için, iç müşterilerin ihtiyaçlarının belirlenmesi ve bu ihtiyaçların isteklere dönüştürülmesi gerekmektedir. İç müşterilerin ihtiyaçlarının ve isteklerinin belirlenmesi, dış müşterilere göre daha kolaydır. Çünkü tüm iç müşterilerle karşılıklı görüşme ve onların fikirlerini alma imkanı vardır.

Dış müşterilerle olan ilişkilerde ise; onları dinlemek, istek ve ihtiyaçlarını tam olarak anlayabilmek, anlaşmaya varabilmek için, gerekli esnekliği sağlamak, alınan sonuçları ölçebilmek ve gerekli düzeltmeleri yaparak sıfır hata düzeyine ulaşmak, başka bir ifadeyle koşulsuz müşteri memnuniyetini gerçekleştirmek esastır.

Dış müşterilerin incelenmesi konusunda, pazar araştırmaları ve Ar-Ge çalışmaları ön plana çıkmaktadır. Pazar araştırmaları sayesinde, müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını içeren pazar bilgileri toplanır. Toplanan bu bilgiler, Ar-Ge çalışmalarına yansıtılarak, bu istek ve ihtiyaçlara cevap verecek ürünlerin geliştirilmesi veya mevcut ürünlerde gerekli değişikliklerin yapılması zorunludur (Şimşek, 2000: 52-53).

(22)

1.6.2.Sürekli Gelişme

Başlıca amaçlarından biri de iç ve dış müşteri tatmininin arttırılması olan TKY’nin temelinde kuruluşun kendisinin sürekli olarak geliştirmesi yatmaktadır. Kalite ve üretkenliği artırmak ve dolayısıyla sürekli olarak maliyetleri düşürmek için, üretim ve hizmet sistemi sürekli geliştirilmelidir (Halis, 2000: 122).

Günümüz dünyasında rekabette başarılı olan firmaların TKY’nin “değişmeyen ölür” felsefesi ve “yeterince iyi yeterli değildir” ilkesi ışığında sürekli olarak kendilerini yenileyen ve hızla değişen firmalar olduğu görülmektedir. Çünkü rekabet koşulları ve ortam sürekli değişmekte olup, ancak bu değişime kısa sürede uyum gösteren işletmelerin ayakta kaldıkları görülmektedir. Değişimi sağlayabilmek için müşteriye sunulan ürün ve hizmetin kalitesini sürekli olarak geliştirmeyi hedef alan değişiklikleri zamanında yapabilmek gereklidir. Değişiklik ürün ve süreçlerde sürekli yenilik yaparak ve var olanı iyileştirerek gerçekleştirilebilir. Bu sonucun elde edilmesi sürekli iyileştirme ilkesine uygun davranılmasıyla sağlanacaktır (Tekin, 2002: 106).

TKY’nin temelinde, ulaşılan kalite düzeyinin sürekli olarak ölçülmesi, değerlendirilmesi ve gereken her durumda değişikliklerin yapılması için oluşturulmuş sistematik bir süreç ve bu sürecin sürekli üst standartlar lehine geliştirilmesi vardır. Bu, kalite arayışında hata tespit ve hata önleme felsefelerinden sonra gelen ve daha yüksek bir kalite bilincini yansıtan sürekli geliştirme yaklaşımıdır. Bu yaklaşıma göre; şirket şu anda ne kadar iyi işler yapıyor olursa olsun daha iyisini yapabilir (Halis, 2000: 122).

Sürekli gelişme ve Kaizen kavramları özdeştirler. Kaizen, gelişmenin; belirli bir gelişmişlik düzeyinde sıçrama yoluyla değil, düzenli ve küçük atılımlar yolu ile olacağını ifade eder. Kaizende hedef, belirli bir standardı tutturmak değil, ulaşılan seviye ne olursa olsun, o seviyeyi sürekli olarak geliştirmektir. Şirketin bütün birimlerinde, her gün mutlaka bir miktar gelişme yaşanmalıdır (Şimşek, 2000: 54). Kaizen kavramı sonuçlardan ziyade süreçlere yöneliktir. Sonuçlar iyileştirilmek isteniyorsa, öncelikle o sonucu sağlayan süreçleri iyileştirmek gerekir. Üzerinde yoğunlaşılması gereken sonuçlar değil, süreçlerdir. Bu nedenle Toplam Kalite Yönetimi süreç yönetimine büyük önem vermektedir.

Sürekli gelişmeyi hayata geçirebilmek için bir işletmenin yapması gerekenleri iki maddede toplamak mümkündür. Bunlar;

-Kişisel ve örgütsel gelişme ve yaratıcılık için tüm çalışanların katkısının sağlanması,

(23)

-İşletmelerde problem çözme ve karar verme tekniklerinin sistematik bir biçimde kullanılması gerekir.

İşletmede süreç geliştirmedeki temel amaç, süreç değişikliğinin uzatılması ve sıfır hataya ulaşmanın hedeflenmesi ve süreç süresinin azaltılmasıdır. Üretim sürecindeki her işlemdeki değişiklik azaltıldıkça, bu değişkenlikten kaynaklanan hatalar azalmakta ürün ve hizmet kalitesi artmaktadır (Tekin, 2002: 107-108).

Sürekli gelişme sayesinde; işletmenin tüm faaliyetlerinde bir canlılık meydana gelir, Şirkette amaç ve hedef birliği sağlanır, çalışanların bilgi ve beceri düzeyi sürekli olarak gelişir, çalışanların motivasyonu artar, etkileşim içindeki birimlerin ortak sorunları, en kısa yoldan ve kalıcı bir şekilde çözülür, üretim ve diğer rekabet unsurları, daha hızlı bir gelişme gösterir (Şimşek, 2000: 55).

1.6.3.Tam Katılım

Katılım, çağdaş yönetim düşüncesinin temel taşlarından birini oluşturur. Genel olarak çalışanların katılımı dendiğinde, karar ve uygulama aşamaları ile birlikte denetim ve kontrol sürecine tüm çalışanların görüş, düşünce ve fikirlerinden yararlanmak anlaşılmaktadır. Günümüzde hemen hemen bütün organizasyonlarda çalışanlar, kendilerini ve kurumlarını ilgilendiren bütün kararların görüşülmesinde ve sonuçlandırılmasında etkin bir biçimde katılıp düşüncelerini ifade etmek ve bu konularda fikirlerinin alınmasını istemektedirler. Kaliteye ulaşmak, ürünün veya hizmetin düşünülüp tasarlanmasına, yapılıp sunulması aşamasına kadar herhangi bir bölümde çalışan herkesin sorumluluğunu gerektirmektedir. Organizasyon içindeki herkes kalite olgusunun önemli olduğunu algılamak ve ona ulaşmak zorundadır. Her kurum ve organizasyonun kendisine has bir kültürü vardır. Önemli olan kurum veya organizasyon içerisinde, yönetim anlayışından kaynaklanan farklı kültürü benimsemek değil, bu farklılığa rağmen takım ruhunun yaratılmasıdır. Böylece bir birlikteliğin oluşturulduğu bir kurumda hatalı ürün ya da verimsiz hizmet beklemek mümkün değildir. Kalite çalışmalarına herkesin katılımını sağlayacak bir takım ruhunun oluşturulması yalnızca kaliteyi arttırmakla kalmaz, aynı zamanda kişilerde yüksek bir moral de sağlar. TKY’nde herkesin etkin katılımı sadece kalitede sürekli gelişim için değil, aynı zamanda motivasyonu arttırıcı ve eğitsel katkısı bakımından da önemlidir (Yatkın, 2003: 23-24).

İşletmede tam katılımın oluşma ve gelişmesinde Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde önemli bir yer tutan, insanın başarma, başkaları tarafından beğenilme,

(24)

takdir edilme ve toplumda önemsenen bir konuma sahip olma ihtiyacı önemli bir paya sahiptir. Günümüzde çalışanlar kendilerini ilgilendiren her türlü kararın görüşülmesine ve sonuçlandırılmasına aktif olarak katılıp, düşüncelerini ifade etmek, bu konularda fikirlerinin alınarak kendilerine önem verilmesini istemektedirler.

TKY’nde “tam katılım” anlayışında iki önemli unsur söz konusudur. Bu unsurlardan biri tüm TKY çalışmalarında üst yönetimin liderliği, diğeri de başarılı bir takım çalışması için takım ruhunun oluşturulmasıdır. Tam katılımda bilgi, kararların alınabileceği işin yapıldığı en alt düzeye kadar dağıtılmalıdır. Katılımcı yönetimde sorumluluk, yetki, ödüllendirme çalışanların tüm düzeylerine dağıtılır. Böyle bir durumda tam katılımın sağlandığı bir yönetim sistemi daha az yöneticiye gereksinim duyacak ve daha yüksek kalite ve verimliliğe ulaşacaktır.

TKY’nde bireyin örgütte neden tam katılımının sağlanması gerektiği konusunda, bireyin önemsenmesini gerektiren diğer bir faktör ise, firmaları etkileyen olumsuz olayın gerisinde grup kararlarının değil, kişisel hataların etkili olmasıdır. Bu nedenle yöneticinin işgöreni dinlemesi, görüşlerinden haberdar olması ve düşüncelerinin gelişmesine yardım etmesi için tam katılımın sağlanması önemlidir. Böylece çalışanların yönetimce alınan kararlara karşı olumsuz tavırları ve kişisel dirençleri ortadan kaldırılacaktır. Ayrıca çalışanların bizim beklemediğimiz şekilde işlerin nasıl yapılması gerektiği ile ilgili özgün fikirleri olabilir. Bu kaynağın ortaya çıkarılması ve desteklenmesi “insana saygı” temel ilkesinin bir gereğidir. Ancak bu şekilde, çalışan herkesin, birey olarak kabul edilme, fark edilme, tanınma, kişisel yeteneklerini ve önerilerini ortaya koyma ve başarılı olma gibi “kişisel tatmin” ihtiyaçları yerine getirilebilir ve tam katılım sağlanabilir.

TKY’nde tam katılımın hedefi, üst’ün düşünüp ast’ın bu düşüncelere katkıda bulunarak uygulaması değildir. Hedef, kuruluştaki her birey için hem “düşünmenin” hem de “uygulamanın” birleştirilerek örgütsel uyum, kalite ve verimliliğin sağlanmasıdır (Tekin, 2002: 109-111).

1.6.4.Üst Yönetimin Liderliği ve Sorumluluğu

Yönetimde liderlik, başkalarını belli amaçlar doğrultusunda davranmaya veya hareket ettirmeye sevk etmesi açısından önemlidir. Üst yönetimin liderliği bir trenin lokomotifine benzetilebilir. Gerçekten de liderliğin, sistemin ilerideki başarılarının devamı için sistemi sürükleyen bir fonksiyonu vardır (Demirkan, 1997: 64).

(25)

Deming’e göre lider, kalitenin sağlanmasında ve sistemi geliştirmede önemli rolleri üstlenir. Bu bakımdan, liderler, güven yaratır, yardım eder, ama yargılamazlar. Herkesi gelişime sevk ederler ve işçilerin onur duyabileceği bir ortam yaratmaya çalışırlar. Çabaları; çalışanların, kurumun amaçlarına uygun bir mantık içinde, işin zevkini tadarak, performanslarını en üst düzeye çıkarmalarına yöneliktir (Aguayo, 1994: 198, Çeviren Tunçbilek).

TKY’de üst yönetimin liderliği yanında yönetimin sorumluluğu da önemlidir. Temel sorumluluk alanı da kalite ve verimliliğin sürekli iyileştirilmesidir.

Lee’ye göre TKY’nin uygulanmasında liderliğin yedi fonksiyonu vardır (Lee, 1995: 363, Çeviren Orhan Pazarcık):

1-Paylaşılmış bir görev anlayışı ve vizyon yaratmak, 2-Karşılıklı etkileşimci bir örgüt tasarlamak ve yönetmek, 3-İnsanlar arasında karşılıklı etkileşimi yönetmek, 4-İnsanları yetkilendirmek,

5-Öğrenen bir örgüt yaratmak,

6-Sorun çözmede bir karışıklıkla karşılaşıldığında onun üzerine gitmek, 7-Belli bir aşamadan sonra tanıtıcı bir strateji tasarlamak ve tartışmak.

TKY’nde üst yönetimin liderliği çok önemlidir. Ancak, geleneksel anlamda bir liderlik anlayışı kabul edilmez. Sorumluluk anlayışıyla sistemi geliştiren, astların bütün yeteneklerini kullanmalarına izin veren ve şirketle ilgisi olan herkesin kendini rahat hissedebileceği ve şirketten memnun olacağı bir yönetim anlayışının doğurduğu bir liderlik anlayışı öngörülür (Demirkan, 1997: 66).

TKY yolculuğunun mükemmele ulaşma hedefine doğru, emin adımlarla ilerlemesi ve sürekli gelişen bir süreç oluşturması için, üst yöneticinin işletmenin kilit rolünü yüklenmesi gerekir. İşletmeler, üst yöneticinin davranış ve tutumlarıyla kişilik kazanırlar. TKY organizasyonlara yeni bir kişilik, yeni bir yaşam tarzı getiren önemli bir değişimi öngörmektedir. Bu değişikliğin gerçekleştirilebilmesi ve firma kültürüne yeni bir boyut kazandırılabilmesi, üst yönetimin gerek değişim sürecinin başında ve gerekse değişim süreci boyunca göstereceği inanç, destek ve katılım ile sağlanabilir (Tekin, 2002: 116).

(26)

1.7.Toplam Kalite Yönetimi ile Klasik Yönetim Anlayışının Karşılaştırılması

Son zamanlarda üzerinde en çok durulan ve her alanda hayata geçirilmeye çalışılan, TKY felsefesi ile önceki yönetim modelleri karşılaştırıldığında dikkati çeken farklılıkların olduğu gözlenmektedir.

TKY çalışanları harekete geçiren ve mutlu kılmaya yarayan bir teknikten de öte, bir felsefedir (Kovancı, 2001: 27).

F.W. Taylor’un “Bilimsel Yönetim” yaklaşımı ile başlayan klasik yönetim olarak gelişen yönetim şekli insanı makinenin bir parçası gibi görüp “önce üretim” ya da “işletme için iyi olan her şey insan için de iyidir” anlayışı benimsenmiştir. Genel olarak bütün klasik yönetim düşüncesine hakim olan anlayış insanın, tabiatı gereği tembel, sorumluluktan kaçan, çıkarcı bir özellik taşıdığıdır. Bu durumda insanı motive eden yegane güç ise paradır. Daha fazla üretim nasıl yapılabilir? Sorusuna cevap arandığında işletmelerde öncelikle insana değer verilmesi sonucunu ortaya çıkarmıştır. “İnsan İlişkileri Yaklaşımı” insan için iyi olan işletme için de iyidir, şekline dönüşmüştür. Üretim ve insan unsurlarının aynı düzeyde düşünülmesi gerekliliği ortaya çıkarak bunların sentezini oluşturan çağdaş yönetim anlayışı gelişerek günümüze kadar gelmiştir (Tekin, 2002: 178).

TKY hem geleneksel yönetim teknikleri, hem de bu tekniklerin dayandığı teorilere meydan okumaktadır. Geleneksel yönetim tarzından vazgeçmenin bir gereklilik olduğunu kabullenmeye başlayan yöneticilerin sayısı da gün geçtikçe artmaktadır. Bu nedenle, TKY felsefesinin mevcut yönetim yapıları ve sistemleri üzerine inşa edilmesi söz konusu olamaz. Faydalarından tam olarak yaralanabilmek için işletmeler kendilerini organizasyon çapında ciddi bir değişime hazırlamalıdırlar.

Ancak, TKY uygulamalarının işletmenin yeniden yapılanması gibi sadece stratejik girişimlerle birlikte düşünülmemesi de gerekmektedir. Çünkü TKY bir felsefe olmasına rağmen bu felsefeyi yaşam tarzı haline getirecek alışkanlıkların kazandırılmasında ihtiyaç duyulabilecek her türlü tekniğe açık bir yaklaşıma sahiptir (Kovancı, 2001: 27).

Klasik yönetim anlayışı ile TKY anlayışının karşılaştırılması sonucu iki yönetim anlayışı arasındaki farklılıklar Tablo 1.2’deki gibi sıralanabilir:

(27)

Tablo 1.2.Bazı Temel Yaklaşımlarına Göre Klasik Yönetim ve Toplam Kalite Yönetimi

Klasik Yönetim Anlayışı Toplam Kalite Anlayışı

1.Ürünü ürettikten sonra hata için muayene yapılır. Yani “muayeneye” dayalı kalite,

1.Hataları önlemekte ve tasarımın kalitesi üzerinde önemle durur. Yani, “önlemeye” dayalı kalite, 2.Yüksek kalite ile artan maliyet, 2.Yüksek kalite ile düşen maliyet,

3.Optimum stok, 3.Sıfır stok,

4.Spesifikasyon limitleri arası üretim, 4.Hedefe uygun üretim,

5.Sorunlar çıktıkça çözüm geliştiren yönetim, 5.Olası sorunları düşünüp bunları önleyen yönetim, 6.Azami ihtisaslaşma ile sistem geliştirme

yaklaşımı

6.İşbirliği ile sistem geliştirme yaklaşımı, 7.Fonksiyonların kesin ayırımına dayalı

organizasyon,

7.İşin ideal biçimde yürütülmesine dayalı esnek kalıplı organizasyon,

8.Kabul edilebilir hata düzeyini hedefleyen üretim,

8. “Sıfır hata”yı hedefleyen üretim,

9.Ödül ve cezaya dayalı güdüleme, 9.Onurlu çalışmaya ve bunun takdir edilmesine dayalı güdüleme,

10.Hiyerarşiye dayalı öncelikler, 10.Müşteri tatminine dayalı öncelikler,

11.Rekabete dayalı tedarik sistemi, 11.Karşılıklı anlayış ve güvene dayalı tedarik sistemi, 12.Kar maksimizasyonu hedefleyen güdüleme, 12.Yüksek kaliteyi sağlamayı hedefleyen güdülenme, 13.Ulusal/uluslararası standartlara göre ürün

kalitesi,

13.Müşteri beklentilerine cevap veren ürün kalitesi, 14.Kalite kontrol fonksiyonunun

sorumluluğunda kalite güvencesi,

14.Tüm çalışanların ve yönetimin sorumluluğunda kalite güvencesi,

15.AR-Ge ve pazarlamanın sorumluluğunda ürün tasarımı,

15.Üretenlerin ve satış yapanların da katkısı olan ürün geliştirme,

16.Optimum fire veya yeniden işleme, 16.Sıfır fire ve yeniden işleme, 17.Optimum 1. Kalite/2.Kalite oranı, 17.Sadece 1. Kalite ürün üretimi, 18.Evrimsel hızla gelişme, 18.Devrimsel hızla gelişme, 19.Yüksek verimli proseslerle sağlanan

randıman artışları,

19. “Robüst” ürün tasarımı ile sağlanan randıman artışları,

20.İşbaşı eğitimi ile sağlanan bilgi ve beceri, 20.İşbaşı eğitimi kadar temel eğitimle de geliştirilen bilgi ve beceri,

21.Fayda/Maliyet analizine dayalı yatırım/işletme kararları,

21.Kaliteyi geliştiren uygulama ve yatırımı benimseyen yönetim anlayışı,

22.İşi en iyi bilenin o işi yöneten olduğuna inanan anlayış,

22.İşe en yakın olanın o işi en iyi bildiğine inanan yönetim,

23.Hatalı uygulamaları önlemek ve prosedürleri geliştiren yönetim,

23.Çalışanların fikirlerinden yararlanarak hataları önleyen yönetim,

24.Tecrübe ve insiyatife dayalı yönetim kararları,

24.İstatistik ve kantitatif analizlere dayalı yönetim kararları,

25.Sorunlarla ilgili karar vermeyi amaçlamaktadır,

25.Yeni bir yönetim felsefesini benimsemektedir, 26.Tepkisel tarzda sorunları ortaya

koymaktadır,

26. “Hata” önleme analiz çalışmalarını disipline etmekte ve yapılandırmaktadır,

27.Belli bir maliyetle üretimde bulunmak için kısa dönemde yoğunlaşmaktadır,

27. “Sürekli iyileştirme” için uzun dönemi dikkate alır, 28.Kararlar birkaç önemli kişinin görüşüne

dayandırılır,

28.Kararlar birçok birey tarafından bilgiye dayalı alınmaktadır,

29.Bir işte gerekli olan kaynakları minimum düzeyde tutmaktadır.

29.İyileştirme için insan kaynaklarından en yüksek düzeyde yararlanılmaktadır.

(28)

1.8.Toplam Kalite Yönetimi İçinde Kalite Fonksiyon Göçerimi

Günümüzde şirket politikalarının en önemli gündem maddesini müşteri istek ve beklentilerini karşılama yolundaki girişimlerin oluşturduğu söylenebilir. Rekabet edebilir seviyede olmak ve pazar payını koruyup arttırmak için müşteri memnuniyeti sağlamak zorunlu hale gelmektedir. Günümüz koşullarında üretim-planlama ve tasarım aşamasında kalite fonksiyon göçerimi adıyla bilinen bu teknik müşterinin istek ve beklentilerini ürün kalitesine yansıtmayı amaçlamaktadır. Kalite fonksiyon göçerimi (KFG) tekniğinin temel amacı, müşteri istek ve beklentilerini karşılarken elde edilen bilgilerle ürün tasarımına yardımcı olmanın yanı sıra TKY kapsamında daha sonra gerçekleştirilecek olan Deney tasarımı ve İstatistiksel Proses Kontrol çalışmalarına da temel hazırlamaktır (Şimşek, 2000: 106-107).

KFG, toplam kalite yönetimi içinde müşteri memnuniyetini güvence altına almaya yarayan ve pazara mümkün olan en iyi ürünü sunmayı hedefleyen bir kalite sistemidir. KFG, müşterinin sesini mühendislik, üretim ve Ar-Ge kararları ile ilişkilendirmekte, bu fonksiyonlar arasındaki iletişimi geliştirmekte ve işletmeyi başarılı ürün ve süreçlere ulaştırmaktadır (Güleş ve Bülbül, 2004: 314).

KFG; farklı fonksiyonları temsil eden insanları biraraya getirerek ürün, süreç ve imalat yöntemleri konusunda uyuşmaları sağlamaktadır. Bu nedenle KFG farklı bölümlerden gelen bir takımın yürütebileceği en iyi eşzamanlı mühendislik uygulamasıdır.

TKY; önemli süreçlerin KFG ve eşzamanlı mühendisliğe dayalı olarak yönetilmesini; yüksek kalitedeki yeni ürünlerin, doğru zamanda, doğru müşterilere doğru miktarlarda en uygun şekilde ulaştırılmasını sağlar. TKY’ni kurmada KFG temel bir ayağı oluşturur. TKY literatürü; kaliteyi oluşturmanın “müşterilerin ne istediklerinin sormakla” başlayacağını belirtir. KFG bu soruya cevap bulmada kullanılabilen önemli bir araçtır. KFG süreci “müşterinin sesi” ni tüm örgüte dikey ve yatay olarak yayarak toplam kalite amaçlarına ulaşmayı sağlar. Böylece şirketin kaynaklarının müşteri isteklerini karşılamaya yoğunlaşması sağlanmış olur. Aynı zamanda KFG “müşterinin sesi” yanında “şirketi sesi” ni de süreç tasarımına dahil ederek, şirketin müşteri ihtiyaçlarını nasıl karşılayacağını ya da aşacağını belirler. KFG, başarılı bir TKY programı için zorunludur (Yenginol, 2000: 15-17).

(29)

İKİNCİ BÖLÜM

KALİTE FONKSİYON GÖÇERİMİ SÜRECİ VE KALİTE FONKSİYON GÖÇERİMİNDE KULLANILAN TEKNİKLER

2.1.KALİTE FONKSİYON GÖÇERİMİ VE GELİŞİMİ 2.1.1.Kalite Fonksiyon Göçeriminin Anlamı, Tanımı ve Amacı

Kalite Fonksiyon öçerimi (KFG), nihai ürünün müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşılamasını sağlamak için, bu istek ve ihtiyaçların örgütün bütün elemanlarına yayılmasını gerçekleştiren bir prosedürdür (Compton; Çeviren Okudan, 1999: 304).

Kobe tersanelerinde geliştirilen yönetimin orijinal adı yani Japoncası: “Hin Shitsu Ki Nou Ten Kai” olarak bilinmektedir (Guinta ve Praizler, 1993: 4).

Bu kavram, İngilizceye “Quality Function Deployment” olarak tercüme edilmiştir. Japonca’da her sözcük çeşitli anlamlar taşıyabildiğinden, İngilizceye yapılan tercüme aslında tam olarak yöntemin orijinal adının verdiği anlamı karşılayamamaktadır. Zira Tablo 2.1’de de görüldüğü gibi her bir Japonca terime birden fazla İngilizce terim karşılık gelmektedir. Yöntemin adı bir de İngilizceden Türkçe’ye tercüme edildiğinde; her sözcüğe daha fazla anlam yüklenmektedir (Yenginol, 2000: 21-22).

Tablo.2.1.Kalite Fonksiyon Göçerimi’nin Japonca Anlamı

Japonca İngilizce Türkçe

Hin shitsu *Quality

*Features *Attributes *Qualities *Kalite(ler) *Nitelik(ler) *Özellikler *Sıfatlar *Vasıflar Ki nou *Function *Mechanization *Mechanisms *Fonksiyon *İşlev *Mekanizma(lar) *İşleyiş *Tarz

Ten kai *Deployment

*Diffusion *Development *Evolution *Yayılma *Gelişme *Evrim *Açılma *Göçerim

Kaynak: GUINTA, Lawrence R.- PRAIZLER, C. Nancy. The QFD Book, The Team Approach to Solving Problems and Satisfying Customers Through Quality Function Deployment, New York, Amacom, 1993

(30)

Japonca’da “Yayılım” kelimesi, İngilizce karşılığından daha geniş bir anlama sahiptir. Japonca’da yayılım, faaliyetlerin genişletilmesi ya da büyütülmesini açıklar. Bu demektir ki, KFG tüm işletme fonksiyonlarına kaliteyi gerçekleştirme sorumluluğunu yüklemektedir (Sarsılmaz, 1999: 5).

KFG; Türkiye’de tanınmaya başladığından beri Türkçe’ye çeşitli şekillerde tercüme edilmiştir. Bunlar:

• Kalite İşlev Konumlandırılması • Kalite Fonksiyon Yayılımı • Kalite Fonksiyonları Açınımı

şeklinde tercümelerdir (Yenginol, 2000: 22).

KFG, kalite evi adı verilen matrisler sistemi aracılığı ile ürün geliştirme ve iyileştirme işlemini gerçekleştiren bir süreçtir. KFG’nin farklı yazarlar ve farklı bilim adamları tarafından bir çok tanımı yapılmıştır. Bu tanımların bazıları aşağıdaki şekildedir:

KFG tüketicinin satın almak istediği ürünlerin / hizmetlerin tasarımı, üretimi ve pazarlanması amacıyla, organizasyon içindeki beceriler üzerinde yoğunlaşarak gerekli koordinasyonu sağlayan bir dizi planlama ve iletişim süreçlerinden oluşan sistematik bir yaklaşımdır (Acar, 1995: 117).

KFG, yaratıcılarından biri olan Akao tarafından şöyle tanımlanmaktadır: “KFG müşteriyi tatmin etmek ve müşterinin taleplerini tasarım hedeflerine ve üretim sırasında kullanılacak başlıca kalite güvence noktalarına dönüştürmek amacıyla tasarım kalitesini geliştirmeyi amaçlayan bir yöntemdir. ... KFG; tasarım kalitesini ürün daha tasarım aşamasındayken güvence altına almanın bir yoludur.”(Akao, 1990:3, Aktaran Yenginol, 2000:23).

Cohen ise KFG’ni; “Bir geliştirme takımının müşteri istek ve ihtiyaçlarını açıkça anlamasını sağlayan ve önerilen her ürün ya da hizmetin bu ihtiyaçlarını karşılama yeterliliğini sistematik olarak değerlendiren, yapısallaşmış bir üretim planlama ve geliştirme yöntemidiri.” Şeklinde tanımlamaktadır (Cohen, 1995: 11).

KFG, müşteri gereksinimlerinin, uygun teknik spesifikasyonlara ve ürünü imal edecek kapasiteye sahip imalat süreci bilgisine dönüştürülmesidir (Okudan, 1999: 304). Bütün bu tanımlar göstermektedir ki KFG:

1.Müşteri istek ve ihtiyaçlarını, örgütün uygun olan bütün fonksiyonel bileşenlerindeki ürün ya da hizmet karakteristiklerine dönüştürmektedir.

(31)

3.Yapısallaşmış ve detaylı bir çalışmadır. 4.Esnek ve anlaşılması kolay bir yöntemdir.

Bu bağlamda “Kalite Fonksiyon Göçerimi; müşteri istek ve ihtiyaçlarının, örgütün bütün fonksiyonel bileşenlerindeki ürün ya da hizmet karakteristiklerine dönüştürülmesini sağlayan ve fonksiyonlararası bir takım tarafından yürütülen, detaylı ve yapısallaşmış fakat esnek ve anlaşılması kolay bir geliştirme yöntemidir” olarak tanımlanabilir (Yenginol, 2000: 25-26).

Kalite fonksiyon göçerimi metodolojisinin kullanıldığı diğer kavramlar ise aşağıda tanımlanmıştır.

Kalite Evi; KFG takımı tarafından oluşturulan KFG nin temel yapısıdır. Müşteri

istekleriyle ve bunları karşılamaya yönelik olarak belirlenen kalite karakteristiklerini ilişkilendirmeye, ürün özelliklerini algılamaya dayalı olarak karşılaştırmaya, kalite karakteristiklerini objektif ölçülere dayalı olarak karşılaştırmaya ve aralarındaki olumlu ya da olumsuz korelasyonları belirlemeye yarayan bir matrisler setidir.

Kolaylaştırıcı; KFG’yi, elemanlarını, çeşitli uygulamalarını ve seçeneklerini

bilen ve uygulama deneyimi olan, spesifik olarak konuları bilmese de KFG takımını yönlendirme görevini üstlenmiş, firma içinden ya da dışından seçilebilen yönlendirici kişidir.

KFG takımı; KFG projesini yürütmek için; projeyle ilgili olan bölümlerden ve

en azından bir KFG semineri almış kişiler arasından seçilmiş firma çalışanlarından oluşan proje grubudur.

Müşterinin Sesi; her bir ihtiyacın, müşteri için belli bir öneminin olduğu;

müşteri ihtiyaçlarının hiyerarşik bir setidir. KFG içinde “müşterinin sesi”; müşterilerin beklentileri, istekleri ve algılamadığı ihtiyaçlarıdır.

Gemba analizi (gembaya gitmek); müşterinin sesini dinlemede kullanılan bir

yöntemdir. Gemba; ürünün müşteri tarafından kullanıldığı asıl ortamdır. Dolayısıyla gemba analizi, müşteri ihtiyaçlarını anlamak amacıyla ürünün kullanıldığı yerde yapılan gözlemdir (Yenginol, 2000: 26-27).

KFG’nin başlangıç noktası tüketicinin sesidir. Tüketicinin sesi süreci yönlendirir. Tüketicinin dinlenmesi, tüketicinin anlaşılması ve tüketicinin söyledikleri şeylerin teknik gereksinimlere dönüştürülmesi, yorumlanması KFG felsefesini biçimlendirir.

KFG yaklaşımının ana amacı ise şu şekilde açıklanmaktadır; Endüstri devriminden önce üreticiler az sayıdaydı. Ürettikleri her şeyi kolayca satabiliyorlardı.

Şekil

Tablo  1.1  incelenecek  olursa,  kalite  kontrol  işlevinin  ilk  olarak  muayene  ile  başladığı,  bunun  istatistiksel  kalite  kontrol,  toplam    kalite  kontrol  ve  toplam  kalite  yönetimi ile devam ettiği anlaşılmaktadır
Tablo  1.2.Bazı  Temel  Yaklaşımlarına  Göre  Klasik  Yönetim  ve  Toplam  Kalite  Yönetimi
Şekil 2.2’den, Toyota’da KFG yöntemi sonrasında maliyetlerin 4 kat azaldığı ve  buna bağlı olarak kârın dört kat arttığı anlaşılmaktadır
Şekil  2.3.KFG  Yaklaşımı  ile  Geleneksel  Ürün  Geliştirme  Yaklaşımının  Karşılaştırılması
+7

Referanslar

Benzer Belgeler

AAA, test amacıyla Şekil 14’de verilen parkurda, geliştirilen takip sistemi joystick ve akıllı telefon uygulaması yöntemleri ile ayrı ayrı kontrol

the best of our knowledge, this is the first case of tuberculosis with such a disseminated course which has occurred in a patient with Behçet’s disease undergoing

Hipotez 1g : Algılanan örgütsel etik iklim tipleri görev yapılan bölgelere göre farklılık göstermektedir. Yukarıda yer alan hipotezi test etmek amacıyla, görev

Çünkü ona göre, mutlak devlet, dünyanın neresinde olursa olsun, yürürlükte olan siyasi rejimden yani hükümet oluşum tarzından bağımsız olarak, kapitalist

Yaşadığımız hayat ne derece çir­ kin, kaba, güzellik, aşk, iyilik gibi yüce de­ ğerlerden yoksun da olsa, kişi Sait Faik’in ebemkuşağı gibi renk renk, hatta renkle­

Devlet ve vakıf üniversitelerindeki örgütsel bağlılık, örgütsel destek düzeyi ve özelleştirmeye ilişkin görüşleri ortaya koymaya çalışan bu

Sonuç olarak; bu derleme Tıp ve Veteriner Hekimlikte dünyanın çok önemli bir problemi olan diyabetin, yara iyileşmesi ve sperm kalitesi üzerindeki olumsuz etkilerine

İlk şeklinin verilebilmesi için 1 8 0 5 - 1819 yılları arasında İstanbul'da bulunarak çeşmeler hakkın­ da bir kitap hazırlamış olan ressam Meling'in bir