İyot yetersizliği hastalıklarının önlenmes

O terceiro passo, “Implantação do fluxo contínuo”, se reveste de uma força questionadora arrebatadora. A prática do lote econômico e da especialização, tão bem sedimentadas na forma de pensar e agir dos gestores, traz em si conceitos racionais e plausíveis, dificultando a sua contestação e quebra de paradigmas. A produção enxuta preconiza a utilização de lotes menores e a polivalência como receita para o aumento da eficiência, da velocidade, da flexibilidade e da qualidade. Para tanto, contam com ferramentas como a padronização das tarefas, as reduções expressivas dos tempos de setup (preparação das máquinas) e a utilização de layouts celulares, dentre outras (COSTA; JARDIM, 2015).

A produção antecipada com base em previsões de venda abre espaço para elevar os indicadores de produtividade via economia de escala. Isto, porém enrijece a produção, tirando flexibilidade e gera simultaneamente uma série de desperdícios do ponto de vista do cliente, tanto de estocagem, como de paralizações de máquinas, que aguardam a sua vez de trabalhar.

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tempo todo, ganhando em flexibilidade e rapidez de resposta aos clientes.

Outro benefício da produção em pequenos lotes é a ocorrência natural de mais pontos de controle dos bens produzidos, permitindo que os clientes internos tenham mais oportunidade de verificar falhas, evitando assim a propagação de erros. Ainda dentro desta ótica, o compasso regular e ritmado do fluxo contínuo, favorece uma produção com menos chances de erros, tendendo a elevar o nível de qualidade geral, com menor número de desperdícios em retrabalhos e refugos.

No quarto passo, “Deixe o cliente puxar a produção”, com a velocidade e flexibilidade obtidas com a utilização de pequenos lotes, existe uma maior facilidade de resposta ao cliente. Já a produção em grandes lotes cria uma dependência nas estimativas de vendas, buscando predizer o que o cliente irá demandar, para se ter tempo suficiente de produzir, estocar e ter o produto disponível para o cliente.

Se por um lado, a flexibilidade e a velocidade são uma realidade dentro da operação, por outro, pode-se aguardar o cliente sinalizar a sua necessidade, para que a produção se inicie somente a partir desse momento.

Aqui é comumente empregada a ferramenta Kanban, que é um mecanismo simples de alerta, indicando a necessidade de ressuprimento ao seu provedor dentro do fluxo, tendo, como input inicial, a solicitação do cliente. Ele objetiva o fluxo rápido e balanceado, além de minimizar o excesso de produção e de filas (WOMACK; JONES, 2003; WECKEMA, 2012; COSTA; JARDIM, 2015).

Por fim, no quinto passo, “A busca da perfeição através da melhoria contínua”, nota-se que, intimamente ligado à cultura oriental, os japoneses têm enraizados na sua prática vivencial o conceito de Hansei, cujo significado é a autorreflexão constante do que é feito, na busca da percepção dos próprios erros e falhas, para evitarem novas ocorrências. É um hábito salutar, que foi facilmente incorporado a forma de trabalho no Sistema Toyota de Produção (LIKER; MEIER, 2006). Derivam daí ferramentas mundialmente conhecidas, como os “5 porquês”, a própria ferramenta “Planejar, Fazer, Verificar e Agir” e o Kaizen, que se traduzem em compartilhamentos de propostas de melhorias feitas pelo grupo, imbuído de sua missão de contribuir rumo à perfeição.

O Hansei ainda carrega em si o significado de “sucesso com humildade” e “aprendizagem”, que acaba sendo um desdobramento natural do processo de autorreflexão, na busca incansável pela perfeição de toda uma organização. O aprendizado é uma construção sobre o entendimento dos próprios erros, um crescimento contínuo e de humildade. (LIKER; MEIER, 2006).

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2.2.2 Os pilares do pensamento enxuto

A aplicação prática da metodologia enxuta é sustentada por duas perspectivas que funcionam como uma estrutura de apoio para o atingimento do objetivo final: um grau de competitividade capaz de resistir aos ataques das concorrências.

Na metáfora da construção Lean, os pilares seriam: a representação das ferramentas capazes de proporcionar a aceleração do fluxo de materiais aos clientes (JIT – Just-in-time) e a responsabilização e envolvimento das equipes de frente no processo de construção das melhorias necessárias (representado na construção Lean como Jidoka). (COSTA; JARDIM, 2015)

O foco dado nesta parte do trabalho, a estes dois aspectos da filosofia enxuta, se deve ao fato das ferramentas Lean estarem diretamente associadas a uma dessas duas perspectivas, sendo relevante para os consultores que se servem das práticas da metodologia enxuta, ter o prévio conhecimento desta inter-relação.

O fundamento do JIT é acelerar o fluxo de materiais na direção do cliente, tendo em mente a visão geral do fluxo de valor no estado atual, e objetivando um fluxo de valor ideal futuro. A utilização de lotes mais reduzidos e a aplicação do balanceamento no fluxo de produção promovem agilidade e flexibilidade. Aqui o foco é dar velocidade de resposta da produção às demandas do cliente, sem perda de qualidade (COSTA; JARDIM, 2015). Neste contexto, encontram-se diversas ferramentas da produção enxuta que funcionam como promotoras de aceleração do fluxo.

A segunda perspectiva, representada pelo pilar Jidoka, visa dar um sentido mais amplo à participação das equipes que atuam nas linhas de frente da produção, fazendo-as se perceberem como peças fundamentais e integrantes no processo de transformação da operação e nos objetivos finais da empresa. Somente as pessoas, diferentemente das máquinas, podem ouvir os clientes, se colocar na posição deles e resolver problemas para atender as suas necessidades específicas. Ter os funcionários atuando de forma mais reflexiva e participativa na solução de problemas é a preocupação da filosofia enxuta (LIKER; MEIER, 2007).

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