As Estratégias Organizacionais podem ser observadas sob diversos ângulos. Daí porquê autores empreenderam esforços no sentido de agrupar as diversas percepções e modos de ver a estratégia em visões, escolas, abordagens, baseando-se na familiaridade entre eles. Afinal, como falara Gosling e Gonçalves (2004), esse campo oferece aos interessados um número elevado de ingredientes e de possibilidades para combiná-los, que, caso não se disponha previamente de um quadro de referência ou de uma “carta de navegação”, não é difícil se perder no emaranhado de pontos de vista existentes.
Certamente, o mais renomado desses agrupamentos é assinado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Esses autores identificaram dez escolas de pensamento no campo da administração estratégica, sendo as três primeiras, de natureza prescritiva, mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que como elas são formuladas, que abordam a estratégia como tentativas conscientemente deliberadas de alinhar a organização ao seu ambiente e vêem a formulação de estratégia como um processo que envolve o desenho conceitual (escola do design), planejamento formal (escola do planejamento), e posicionamento competitivo (escola do posicionamento).
A escola do design propõe um modelo de formulação de estratégias que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas, logo, a formação de estratégias é vista como um processo de concepção. Trata-se de um processo deliberado de pensamento consciente, cuja responsabilidade pela definição e controle é da direção superior; que se consubstancia num processo racional, seguido por prescrição e depois pela ação.
Já a escola do planejamento, responsável pelo surgimento da “administração estratégica”, concebe a formação de estratégia como um processo formal, onde a estratégia é guiada por um quadro de planejadores altamente qualificados, com acesso direto ao executivo principal. As estratégias, de um modo geral, surgem prontas desse processo formal, devendo ser explicitadas em programas e planos operacionais.
Por sua vez, a escola do posicionamento, que teve grande influência na obra de Porter (1991), trabalha a formação de estratégias como um processo analítico. Esta escola foi capaz de criar e aperfeiçoar um conjunto de ferramentas analíticas dedicadas a ajustar a estratégia correta às condições vigentes – as chamadas estratégias genéricas. As estratégias, portanto, são vistas como posições genéricas de mercado; o mercado, por sua vez, é representado pelo contexto econômico e competitivo; a estratégia surge de uma seleção de posições no mercado, com base em cálculos analíticos.
Por outro lado, as outras seis escolas são classificadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) como descritivas. Tratam-se das:
(1) escola empreendedora, que trata a formação de estratégias como um processo visionário; na qual a estratégia existe na mente de um líder como uma perspectiva. Ela serve tanto como inspiração quanto como sentido;
(2) a escola cognitiva, que apresenta a estratégia como um processo mental; Na escola cognitiva, a formação da estratégia é um processo cognitivo situado na mente do estrategista; (3) a escola de aprendizagem, que considera a estratégia como um resultado de um processo emergente;
(4) a escola política, que enxerga a estratégia surgindo de um processo de conflito e de disputa de poder;
(5) a escola cultural, que vê estratégia como um processo ideológico;
(6) a escola ambiental, que trata a formação de estratégias como um processo passivo.
Cada uma dessas escolas, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), procurou abrir o processo de formulação de estratégias além do indivíduo, para outras forças e outros agentes. Para a escola do aprendizado a formação da estratégia assume forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual a formulação e implementação tornam-se indistinguíveis; a estratégia emerge em passos curtos, à medida que a organização se adapta ou “aprende”. Também com uma natureza emergente, aparece a escola do poder, porém com um ponto de vista diferente. Aqui a formulação de estratégia é moldada por poder e política decorrentes tanto de um processo interno quanto externo à organização.
Por fim, há ainda a escola da configuração, que procura delinear os estágios e seqüências do processo de formação de estratégia como um todo integrado. Dessa forma, a estrutura da empresa, o contexto onde ela está inserida e o comportamento dos membros é que dão origem a um determinado conjunto de estratégias. Ela descreve o processo como sendo de transformação – “saltos quânticos”, incorporando grande parte da literatura e da prática prescritiva sobre “mudança estratégica”, afirmam Mintzberg et. al. (2000).
Em convergência com Volberda (2004), Mintzberg et. al (2000) apontam que a escola da configuração difere das outras nove escolas que o autor apresenta como “partes de um elefante”, justamente por permitir uma espécie de reconciliação, já que oferece maneiras de integrar as mensagens das outras escolas.
É importante notar, contudo, que, embora esse tipo de agrupamento seja de grande valia para nortear os iniciantes no estudo do tema, o cotidiano das organizações é muito mais complexo, portanto, levá-lo a sério e considerá-lo na teorização acerca da estratégia nas organizações – como vem fazendo inúmeras pesquisas - parece ser o problema. Após pesquisar as dez escolas descritas por Mintzberg et al. (2000) em seu Safári de Estratégia, Vasconcelos (2001) chamou atenção para a “a síndrome do ornitorrinco”, pois verificou que, na prática, as criaturas encontradas são bem mais estranhas do que os modelos teóricos encontrados na literatura. Segundo o autor, se, por um lado:
“a mente dos estrategistas parece funcionar bem com inconsistências, paradoxos, paradigmas múltiplos e modelos conflitantes; por outro, as teorias são freqüentemente simplificadoras demais para dar conta de todas as complexidades, econômicas, técnicas e humanas, da estratégia empresarial” (VASCONCELOS, 2001, p.13).
Diante disso, fica mais fácil entender porque as ferramentas parecem ser os motores da reflexão e, tão logo, porque os trabalhos de Porter ou da RBV são tão dominantes na construção de conhecimento sobre o tema. O que constitui, por sua vez, num entrave para o seu próprio desenvolvimento, haja vista que esses trabalhos nos afastam da organização e de sua compreensão.
Daí por que, Whittington (2004) afirmara que o caminho dos estudos em estratégia nas organizações não depende da procura pelo conceito (teórico) de estratégia, mas antes, pelo modo como ela é formulada e trabalhada. Segundo o autor, deve-se pesquisar onde e como a atividade de criação e administração de estratégia realmente é feita. Quem realiza essa atividade? Quais as competências necessárias para essa atividade e como são adquiridas? Quais as ferramentas comuns e as técnicas de criação e administração de estratégias? Como os resultados são divulgados, utilizados e monitorados? Partindo desse enfoque, compreender a estratégia não significa, necessariamente, conceituar ou criar definições, mas entender o processo interativo entre pessoas, ambiente, organização e estratégia: a pesquisa deve compreender a estratégia como um amplo campo de atividade social cujas práticas são importantes para a sociedade como um todo (WHITTINGTON, 2004).
Como alertaram Bignetti e Paiva (2002), é preciso voltarmos-nos à organização e à sua essência, na direção da ação social constitui uma contextualização essencial. Portanto, apresenta-se em seguida alguns modos mais contextualizados de compreender as Estratégias Organizacionais, tal como tentou-se fazer com a execução deste trabalho.