İlköğretim programına yönelik araştırmalar

Como entender a visibilidade da aplicação do CRM no serviço público? Tal questão deve ser primordial para aqueles que consideram que essa é uma estratégia de negócios que visa entender, antecipar e administrar as necessidades especificamente de clientes atuais e potenciais, suprindo-os de produtos e serviços que os atendam satisfatoriamente, administrando o relacionamento e mantendo a sequência das relações comerciais. Essa indagação é totalmente procedente, já que o sujeito passivo é obrigado por lei a cumprir suas obrigações tributárias e não há garantias a respeito de fidelidade comercial.

Justamente por não se enquadrar como um conceito, é que se torna possível traçar tais estratégias, adaptando-as à realidade do serviço público, no sentido de redefinir processos, mudanças organizacionais e técnicas pelas quais a administração pública pode gerenciar melhor seus recursos de uma maneira geral, considerando o comportamento dos contribuintes. Como já foi dito, não se trata de uma estratégia para gerir a fidelidade de clientes, conforme preceituado pelo CRM. Porém, como as organizações públicas podem e devem se preparar para ser mais eficientes em sua missão, o conceito pode ser assim aproveitado, considerando-se as características afins das empresas analisadas de maneira customizadas.

O micromarketing. preocupa-se em conhecer aqueles consumidores de determinados nichos de mercados, com estratégias de atendimento personalizado e

também visa construir fortes canais de relacionamento. A preocupação do Fisco é com a identificação e o comportamento dos contribuintes.

A intenção é enxergar permanentemente a segmentação do mercado, fenômeno reconhecido e estudado desde a década de 1950 por Wendell R. Smith:

Segmentação é o processo de divisão de mercado em grupos de consumidores potenciais com necessidades e / ou características similares, que, provavelmente exibirão comportamento de compra similar. (WEINSTEIN, 1995, p.18).

Neste ponto surge novamente a discussão, na verdade sempre presente, sobre a aplicação de conceitos desenvolvidos para o ambiente privado no contexto das organizações públicas. Em que pesem as evidentes distinções quanto à missão, objetivos e a própria natureza das organizações, não há dúvidas quanto à construção de uma visão empreendedora que busca combinar o interesse público contido em seus fundamentos, com a necessidade de uma gestão governamental eficaz, baseada em princípios de produtividade, eficiência e efetividade. No caso em especial do Fisco, existe a questão já colocada do custo da arrecadação, diferentemente de outras funções do Estado, como saúde, educação e segurança.

Na esfera pública federal, desde 1990 iniciou-se o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP). Dentro dele, o Subprograma da Qualidade e Produtividade da Administração Pública foi criado com o objetivo de implantar programas de qualidade e produtividade nos orgãos públicos, visando torná-los mais eficientes na administração dos recursos públicos, independentemente de uma discussão dogmática sobre o tamanho do Estado ou ainda sobre discussões das funções estatais. Dessa forma, a sociedade brasileira espera que o Estado atenda suas demandas, cada vez mais preocupado com o nível de qualidade e abrangência desse atendimento, ao invés de dar mais atenção aos seus processos burocráticos internos.

“O Estado deve reforçar o foco em resultados e rever mecanismos e instrumentos de avaliação de desempenho institucional” (GesPública, Documento de Referência - Fórum Nacional 2008/2009 / Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009, p. 8)

As pressões sociais por um novo perfil no setor público brasileiro podem ser vistas como resultante de duas vertentes básicas que combinam o processo de redemocratização das instituições políticas, com as decorrentes exigências por transparência na gestão da coisa pública, maior participação no processo decisório e desenvolvimento de mecanismos de controle social da administração governamental, potencializado por um movimento em escala mundial que reflete nos governos as responsabilidades por padrões de desempenho focados em resultados obtidos com maior eficiência e eficácia no uso dos recursos disponíveis, cada vez mais escassos em função da crise de financiamento por fontes habituais.

Fica evidente o esboço de um novo desenho quando confrontamos características básicas dos estilos e práticas de gestão em dois períodos históricos: até o início dos anos 80 do século passado e nas últimas duas décadas. A análise de projetos e programas governamentais inscritos em 1996, na “Gestão Pública e Cidadania”, programa de premiação e disseminação de experiências inovadoras de governos subnacionais, uma iniciativa conjunta da FGV de São Paulo e da Fundação Ford, fez um interessante diagnóstico de algumas das características críticas do padrão tradicional de ação do Estado no Brasil. Tais iniciativas revelam que alguns passos têm sido dados pela Administração Pública no país, no sentido da ampliação e consolidação da cidadania, implicando a articulação de mudanças nas formas de gestão a mudanças no próprio conteúdo das políticas públicas, de acordo com Farah e Barboza (2000, p. 08).

Dentre as características do padrão brasileiro de intervenção estatal na área social que marcam o período anterior, temos:

a) centralização decisória e financeira na esfera federal; b) fragmentação institucional;

c) gestão das políticas sociais a partir de uma lógica financeira levando à segmentação do atendimento e à exclusão de amplos contingentes da população do acesso aos serviços públicos;

d) atuação setorial;

e) penetração da estrutura estatal por interesses privados; f) condução das políticas sociais segundo lógicas clientelistas;

g) padrão verticalizado de tomada de decisões e de gestão e burocratização de procedimentos;

h) exclusão da sociedade civil dos processos decisórios;

i) opacidade e impermeabilidade das políticas e das agências estatais ao cidadão e ao usuário;

j) ausência de controle social e de avaliação.

Em contraponto, também são relacionadas características marcantes do processo de reformulação deste perfil, definindo quatro eixos fundamentais observáveis a partir do esgotamento do modelo anterior:

a) mudanças no processo decisório; b) mudanças no conteúdo das decisões;

c) mudanças no processo de implementação das políticas e d) mudanças nas agências públicas.

Assim, na primeira metade dos anos 80, ao mesmo tempo em que se processava a transição para um regime democrático, iniciava-se também um processo – mais lento e, de certa forma, mais complexo – de transformação das políticas públicas. No caso das políticas sociais, tratava-se, então de (re)definir que políticas sociais promover e quais delas priorizar, considerando-se as particularidades, dirigidas a que segmentos sociais – o conteúdo das políticas sociais (novas políticas); de reestruturar o processo decisório que caracterizava no período autoritário a formulação das políticas sociais; de alterar o modo de implementação das mesmas, incluindo as estruturas de financiamento, e de reformar o aparelho de Estado, responsável pela execução das políticas (novos processos e novas formas de gestão).

A dinâmica do processo por sua vez é mais complexa do que sugere a própria expressão descentralização. Não se trata, em geral, de mero deslocamento de políticas da esfera federal para os demais níveis de poder, mas da articulação entre um movimento emanado do centro e iniciativas que nascem da esfera local ou estadual, seja para adaptar políticas e programas, seja para criar novas políticas e formas de gestão (FARAH; BARBOZA, 2000, p.07).

A burocracia trouxe ao trabalho do governo a mesma lógica que a linha de montagem deu ao processo industrial. O governo é uma instituição fundamentalmente diferente da empresa. Os empresários são motivados pela busca do lucro; as autoridades governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As empresas recebem dos clientes a maior parte dos seus recursos; os governos são custeados pelos contribuintes. As empresas normalmente trabalham em regime de competição; os governos usam habitualmente o sistema do monopólio. Mas quando são tratados como organizações que precisam planejar e aplicar seus recursos de forma racional, para alcançar objetivos e metas visando à satisfação de clientes internos e externos, as semelhanças se destacam em relação às diferenças.

Uma das principais vantagens do setor público em relação ao privado é que casos de sucesso podem e devem ser reproduzidos através de intercâmbio de

experiências em seminários, encontros, fóruns, etc., independentemente da área de atuação da organização pública. No caso do ambiente corporativo, a concorrência e a luta pelo mercado não permitem nem estimulam a cooperação entre as empresas.

Por fim, espera-se que a gestão pública seja orientada por processos para melhor planejar e executar as atividades e por informações, implicando em uma postura proativa relacionada à noção de antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente evitando e tratando problemas bem como aproveitando oportunidades.

Por todos os elementos que nos impulsionam a procurar melhores resultados na criticada administração pública brasileira, buscaremos estabelecer os pontos convergentes entre o CRM e o REMAF.

CAPÍTULO 6 - ANÁLISE DOS RESULTADOS