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A associação Brasileira de Exportação (ABAEX) apresenta dados referentes à estrutura do capital das indústrias calçadistas brasileiras e aponta que, em sua grande maioria, estas empresas são formadas a partir de capital privado nacional. Capital este muitas vezes do próprio proprietário e gestor da empresa.

A indústria calçadista é caracterizada como uma indústria familiar na sua fundação e gestão, fato que abre uma discussão acerca da concepção de empresa familiar.

A literatura acerca da empresa familiar é constituída de opiniões divergentes. Alguns a associam a um passado assinalado por homens empreendedores, responsáveis pela fundação de negócios de sucesso. Outros a concebem como sinônimo de má administração, com conflitos familiares, e excessiva centralização de controle, o que inviabilizaria sua sobrevivência em uma economia globalizada com concorrência crescente. De acordo com Lanzana e Costanzi (1999, p.44) “(...) O próprio desenvolvimento capitalista, caracterizado pelo surgimento e crescimento das grandes corporações e expansão do mercado de capitais, criou uma tendência de perda da importância relativa das empresas familiares entre as firmas de grande ou maior porte (...)”.

Donnelley (1964) caracteriza empresa familiar como uma empresa que apresente ligações familiares de influência sobre as normas da empresa por pelo menos duas gerações. Donnelley (1964, p. 161) afirma ainda que existem fatores indicativos dessa relação familiar com a empresa:

• “(...) A relação familiar é um fator, dentre outros, na determinação da sucessão administrativa.

• Esposas ou filhos do atual ou de antigos diretores têm assento no Conselho de Administração.

• Os valores institucionais importantes da empresa estão identificados com a família, seja por meio de publicações formais da empresa, seja através das tradições da organização.

• As ações de um membro da família exercem influência, ou pelo menos acredita-se que exerçam, sobre a reputação da empresa, independentemente de sua participação formal nos quadros administrativos da mesma.

• Os parentes sentem-se obrigados a possuir ações da empresa por razões que não são exclusivamente financeiras, particularmente quando a empresa incorra em prejuízos.

• A posição ocupada pelo membro da família na empresa influenciará sua situação familiar.

• Um membro da família deverá relacionar-se claramente com a empresa a fim de determinar sua própria vida profissional (...)”

Lodi (1993), por sua vez, enfatiza que na segunda geração de dirigentes é que nasce a empresa familiar. Na sua concepção, na primeira geração, a empresa é pessoal, e não familiar. De acordo com dados da Revista Carta Capital (1997, p. 55), com base em levantamentos do Familiy Firm Institute de Boston, cerca de 70% das empresas familiares não chegam à segunda geração. Para Lodi (1993, p.6), então, um conceito mais coerente é que “a empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura de um fundador”.

Gracioso (1998) apresenta um critério baseado na relação entre propriedade e controle para conceituar a empresa familiar. Nessa visão, a empresa é considerada familiar quando considerável controle administrativo, a maioria dos cargos-chave, é exercido por pelo menos um membro da família porque possui grande parte da propriedade do capital da empresa. Com o surgimento das grandes corporações, nas quais a propriedade é bastante distribuída, as empresas familiares acabam por perder espaço no mercado, pela relutância em abrir capital, com receio da perda de controle que isso implica para a família.

Lanzana e Costanzi (1999) dividem as empresas familiares em dois grupos. O primeiro corresponde às empresas de pequeno e médio porte, caracterizadas por apresentarem capital fechado, e propriedade altamente concentrada na família, que detêm, também, o controle, ocupando os cargos administrativos mais importantes. São denominadas pelos autores como empresas familiares centralizadas ou fechadas. O segundo grupo corresponde às empresas de grande porte. Estas tendem a sofrer algumas mudanças como, por exemplo, abertura de capital, menor concentração da propriedade do capital, descentralização do controle, e conseqüente diminuição da família nos cargos de direção, em alguns casos, presenças da família unicamente no Conselho de Administração, profissionalização da gestão. São denominadas empresas familiares descentralizadas ou abertas. Bethlem (1994, p. 87) afirma que: “Grande parte do sucesso obtido pelos pioneiros, no Brasil ou em outro país

qualquer, devem-se a terem detectado uma necessidade do mercado e implementado uma forma de supri-la (...)” E, segundo, Donnelley (1964, p. 198), “(...) a ignorância das relações envolvidas e não a participação pura e simples da família é o fator decisivo a ditar o sucesso ou o fracasso de tais firmas (...)”

A cultura da empresa familiar geralmente é associada à cultura da família empresária. No Brasil dos anos 1920, essa associação refletia o patrimonialismo. A estrutura patriarcal familiar brasileira, segundo Gonçalves et. al. (2000, p.8), “(...) provoca(va) as grandes inconsistências da empresa familiar: o autoritarismo, o nepotismo, o uso da confiança pessoal, e não da competência para a escolha de colaboradores, implicando ainda o paternalismo como forma de relacionamento com os empregados (...)”, foi a referência para os valores e ações dos empresários durante o modelo econômico predominante no Brasil da época, o de substituição de importações. Depois da segunda metade do século passado, a estrutura familiar atual sofreu mudanças significativas caracterizadas pela liberdade individual, fruto da democracia. Associado a isso, a competência gerencial começa a ser bastante requerida, devido ao aumento da concorrência que a abertura comercial permitiu.

Este trabalho, à medida que propõe observar as práticas de gestão de RH das empresas da amostra selecionada, aponta para variáveis que podem ajudar a compreender a realidade do setor calçadista no que se refere ao tema RH, como, por exemplo, o ciclo de vida das organizações e a gestão familiar, prática encontrada em todas as empresas pesquisadas, e que pode indicar caminhos para um melhor entendimento sobre o tema.

O comportamento do dirigente da pequena empresa tem muito a mostrar quando se pensa nas funções de RH desenvolvidas nestas empresas. De cunho geralmente familiar, nas pequenas empresas, segundo Julien (1997, p.19), as “decisões são fortemente influenciadas por interesses pessoais e familiares do dirigente”. As peculiaridades desse empresário estão refletidas nas ações acerca do tema RH nas empresas pesquisadas. O mesmo autor afirma ainda que: “Cada PME é um conjunto no qual a maior parte das funções é integrada ou ao menos fortemente ligadas, e onde o proprietário-dirigente controla vários aspectos, dirigindo-os e em alguns participando diretamente (Julien, 1997, p.19)”.

A complexidade de funções é diferente quando se pensa na pequena empresa e na grande empresa. Naquela, a atuação no trabalho tende a ser mais polivalente e flexível, já que, muitas vezes, uma única pessoa acumula funções diferentes na empresa, como, por exemplo, contratação de funcionários e supervisão da fábrica, como pode ser observado na citação do empresário da empresa P2:

“Eu atendo o pessoal. Ele só pega o cartão pronto, e calcula as horas. Eu combino o salário, determino tudo e aí ele calcula. Porque eu já trabalhei muito tempo no RH também, então eu tenho mais facilidade pra atender o pessoal, malícia pra conversar com o pessoal, saber se a pessoa dá conta de fazer (...) O (...) cuida da produção, mas a gente dá assistência pra ele, a gente ta aí. Toda hora tem um problema novo”

Em empresas de maior porte, a divisão das atividades por funções é maior e mais fácil de ser observada. Segundo declaração do entrevistado da empresa G1:

“A gente tem basicamente aqui dentro setores administrativos e setores de produção. Aliás o que eu tenho que fazer também é o organograma da empresa. Não tem. Então, a gente tem os setores administrativos, que comportam os setores de vendas, vendas e exportação. É um setor com duas subdivisões. Recepção, o marketing que é bem atuante na área de divulgação da marca, compras, cobrança, tesouraria, recursos humanos, que a gente engloba tanto o técnico de segurança, eu e o departamento pessoal, custo industrial e contabilidade. Essa é a parte administrativa. Aí tem o setor de produção: começa com o setor de corte, setor de preparação, o entreposto, que é de onde sai o sapato pra ir pra as bancas, o cabedal volta depois, depois do entreposto a gente tem a montagem do sapato na esteira, depois é o planchamento, a manchação e seria isso, mas nós temos três esteiras rodando. Então é montagem 1, planchamento 1, uma esteira, início e final de produção, montagem 2, planchamento 2, montagem 3, planchamento 3.”

O planejamento e o controle das atividades laborais são mais sistematizados. Quanto maior a empresa, maior a necessidade de organizar princípios, conhecimentos, de maneira mais metódica.

Quando questionado se na empresa havia algum funcionário responsável pela área de RH, o empresário da empresa P1 afirmou:

“Tem uma funcionária. Ela ta aqui já faz 15 anos, a Norma. Ela que cuida do pessoal. O que eles precisam eles falam com ela e ela fala comigo. Às vezes a gente trata direto também. Ela já se aposentou. Ela falou que ia embora, mas aí eu falei pra ela se aposentar e fazer o horário que ela quisesse. Então hoje ela ganha aposentadoria e é registrada aqui na empresa, só que ela não tem horário, se ela quiser sair às 3 horas ela sai, se ela quiser vir só de manhã ela vem.”

Na empresa P3, o empresário respondeu o seguinte:

“Atualmente trabalham três (no departamento de RH). Primeiro de tudo a pessoa do RH tem que estar sempre atento às mudanças, por exemplo, agora recentemente nós tivemos a convenção trabalhista, acordo salarial, então a pessoa é obrigada a ler todos aqueles itens. São mais de 220 itens. Muitos repetem, outros diminuem, outros

aumentam. Então a mudança é constante. Independente disso sempre tem novas orientações legislativas. A pessoa tem de estar muito por dentro dessas situações. Qualquer informação, por exemplo, a fábrica de chocolate quer vender chocolate pro pessoal. Então cabe ao departamento de RH passar informação que a fábrica está oferecendo, que tem desconto, se quiser ir comprar, compra na folha de pagamento. Isso é meramente um exemplo, mas a exemplo desse fato têm diversos. Planos de saúde, assistência médico-hospitalar e daí por diante.”

Julien (1997) ressalta que existem vários estudos sobre o comportamento dos empreendedores das PMEs, e sobre o papel das PMEs no desenvolvimento local. Mas, os estudos na área da gestão de RH nestas empresas ainda são incipientes.

Voltando a atenção para a problemática dos RH, o que se nota nas entrevistas realizadas é que na pequena empresa algumas funções, como, por exemplo, de recrutamento, seleção, administração de salários, são realizadas pelo próprio empresário, de maneira mais informal, quando comparadas às empresas maiores, onde a divisão do trabalho é maior e existe uma seção responsável por essas funções.

O tipo de conhecimento necessário aos dirigentes de pequenas empresas para a gestão de seus negócios é diferente das necessidades que uma grande empresa suscita. O importante é que as políticas utilizadas permitam aos gestores dos empreendimentos administrá-los eficazmente, garantindo resultados positivos. No estudo realizado para o presente trabalho, todas as empresas pesquisadas estão no mercado há mais de 15 anos.

Welsch e White (1981) argumentam que um pequeno negócio não é um grande negócio em miniatura. Esta afirmação tem um significado importante. A diferença de tamanho das empresas implica em diversidade de gestão. As especificidades das pequenas empresas são, muitas vezes, relativas aos recursos limitados para sua operação. Além da grande competitividade, muitas vezes resultado da aglomeração física de empresas do mesmo setor de atividades.

Welsh e White (1981, p.18) afirmam que os pequenos negócios

“(...) tendem a ser fechadas em suas posições (...) tem muitos competidores dispostos a baixar os preços como uma maneira de fazer ganhos. Não raro, esse corte de preço excessivo destrói os lucros rapidamente , (…) normalmente não há o suficiente para pagar pelo tipo de serviços de financiamento e empréstimo que eles precisam, nem podem treinar os funcionários adequadamente.”

Ao levantar as limitações do pequeno negócio, os mesmos autores atentam para o seguinte: “ (...) pequenas empresas quase nunca podem sobreviver a erros ou julgamentos errados (...) poucas pequenas empresas conseguem sobreviver a um erro (p.18)”.

Tentar entender a funcionalidade da pequena empresa, por qualquer perspectiva que seja, é uma maneira de levantar questões que ajudem a evitar erros de conduta na gestão destes negócios. De acordo com Welsh e White (1981, p.18)

“ (...) forças externas tendem a provocar maior impacto em pequenas empresas do que em grandes empresas. Mudanças em regulações governamentais, leis de impostos, pagamentos laborais normalmente afetam uma porcentagem das despesas maior para as pequenas empresas do que para as grandes corporações”.

Segundo Leone (1999, p.94) as especificidades das pequenas e médias empresas podem ser resumidas em três campos em resposta às proposições enunciadas pelas principais teorias organizacionais: as especificidades organizacionais, decisionais e individuais. Dentre as especificidades organizacionais estão:

• “ pobreza de recursos; • gestão centralizada;

• situação extra-organizacional incontrolável; • fraca maturidade organizacional;

• fraqueza das partes no mercado; • estrutura simples e leve;

• ausência da atividade de planejamento formal; • fraca especialização;

• estratégia intuitiva e pouco formalizada; • sistema de informações simples.”

Dentre as especificidades decisionais estão:

• “tomada de decisão intuitiva; • horizonte temporal de curto prazo; • inexistência de dados quantitativos; • alto grau de autonomia decisional;

• racionalidades econômica, política e familiar.”

• “ onipotência do proprietário-dirigente; • identidade entre pessoa física e pessoa jurídica; • dependência ante certos empregados;

• influência pessoal do proprietário-dirigente;

• simbiose entre patrimônio social e patrimônio pessoal; • propriedade dos capitais;

• propensão a riscos calculados.”

Considerando-se a observação direta e a literatura específica sobre as PME, Leone (1999, p. 94) destaca como características comuns às PME:

• “a importância do papel do empreendedor – suas aspirações, suas motivações e seus objetivos pessoais;

• o papel do ambiente – as pequenas e médias empresas devem adaptar-se ao seu ambiente. Essa atitude não precisa ser necessariamente passiva, reativa; a empresa pode tentar mudar seu ambiente e constituir-se em rede;

• a natureza da organização – de fato, essas empresas funcionam como um espaço de transmissão aberto sobre o ambiente. As configurações possíveis são diversas, indo desde o artesanato até as estruturas ad hoc, as mais sofisticadas; • a natureza das atividades – as pequenas e médias empresas escolhem, naturalmente, uma estratégia de especialização e apóiam-se sobre competências distintas e muito específicas.”

D’Amboise e Muldowney (1998) defendem que as organizações, inclusive as pequenas empresas, podem ser analisadas a partir de 3 perspectivas distintas e complementares: as interações com o ambiente, a configuração organizacional e as características gerenciais. Dentro da perspectiva ambiental, os autores propõem uma classificação que abrange características da pequena empresa relacionadas aos consumidores, fornecedores, concorrentes, e aos aspectos regulatórios. Apontam que as pequenas empresas são mais vulneráveis aos efeitos do meio ambiente no qual estão inseridas. Apresentam limitações de recursos financeiros e humanos, e despendem muito tempo adaptando-se a turbulências ambientais, ao invés de prognosticá-las e controlá-las. A configuração organizacional se refere à estrutura da organização, tanto formal quanto informal. Nesta perspectiva, são consideradas a hierarquia e a tomada de decisões, geralmente compacta e centralizada, respectivamente. Seu quadro estrutural apresenta poucos níveis hierárquicos, há menos diferenciação estrutural e a interdependência departamental é maior quando comparada

às empresas maiores. As características gerenciais compreendem as motivações, as metas, os objetivos e as ações do gestor-proprietário da pequena empresa. A função central que o proprietário exerce na pequena empresa diz muito a respeito do negócio em si.

Quando citam as diferenças entre as pequenas e grandes empresas, d’Amboise e Muldowney (1998) lembram que muitas delas não podem contar com muita ajuda profissional, devido a pouca disponibilidade de recursos. Diferentemente do que acontece nos grandes negócios, com gestão mais sofisticada, os pequenos empresários precisam se deter no básico, no que for fundamental para a sua empresa.