İç Denetim Departmanında İç İletişim

İç denetim, kurum menfaatlerinin ön plana çıkarıldığı, denetimlerde geçmişte meydana gelmiş sistemsel olmayan hatalara odaklanmak yerine daha sistematik ve kuruma katma değer sağlama amacını güden bir kültürdür. Bu kültürün muhafazası ve birim içinde bilgi akışının düzenlenmesi için iç denetim departmanındaki iç iletişimin düzenlenmesi gerekir.

2.4.2.3.1 Yukarıdan Aşağıya Doğru İletişim

Aşağı yönlü iletişim kurum faaliyetleri hakkında iç denetçilerin yeterli ve zamanında bilgilendirilmesini, yıllık denetim planının hazırlanmasına ve uygulanmasına ilişkin yeterli bilgi aktarımını ve hiyerarşik ilişkilerde adalet duygusunun güçlendirilmesini kapsar (Özbek, 2012: 718-719).

85 İç denetim departmanı içerisinde tayin, terfi, takdir, ödül, ceza, eğitim vb.

konularda adaletli bir yönetim sergileme İDY tarafından sağlanmalıdır. Eğer iç denetim faaliyeti adaletli bir yönetim zemininde yürümezse departmanda huzur bozulur ve işe odaklanma yerine denetçiler birbirleri ile mücadeleye girişir. Eğer iç denetim birimi içerisinde huzur olmazsa bu kurum çalışanları tarafından da hissedilir ve iç denetimin oluşturmaya çalıştığı olumlu imaja zarar verir.

İç denetçilere görevleri esnasında ihtiyaç duyacakları tüm destek İDY tarafından sağlanmalıdır. Bu desteğin niteliği hem denetimlerle ilgili hem de idaridir. İç denetçi denetlenenlerle yaşadığı bir sıkıntı ya da belge paylaşma probleminde de odasının çalışma için yeterli konfora ulaştırılmasında da İDY’nin desteğini yanında görmek ister.

İDY kendi yetkisini aşan durumlarda kurum içerisindeki güçlü pozisyonunu kullanarak gerekli desteği yönetim kurulu ya da üst yönetimden sağlamalıdır.

İç denetçiler yaptıkları işin kalitesine göre ödüllendirilmeli ya da kendisini geliştirmesi gereken hususlar açık bir şekilde kendisiyle paylaşılmalıdır. Yukarıdan aşağıya doğru iletişimde adil ve tarafsız bir performans değerlendirmesi iç denetim faaliyetinin daha kaliteli bir şekilde icra edilmesinde bir motivasyon aracı olarak kullanılmalıdır.

2.4.2.3.2 Aşağıdan Yukarıya Doğru İletişim

Aşağıdan yukarıya doğru iletişim daha çok teknik düzeyde ve denetim bulgularının ve sonuçlarının aktarılması şeklinde gelişecektir. İDY’nin birim içerisindeki yönetiminin adil ve tarafsız olması söz konusu iletişimin kalitesi için son derece kritiktir (Özbek, 2012: 719). İç denetçilerin İDY ile olan ilişkileri ne çok resmi, ne de arkadaş gibi olmalıdır. İlişkilerin yönetsel yapıya zarar vermesi de, yukarıya doğru herhangi bir durumu aktarma konusunda iç denetçilerin çekinmeleri de

86 istenmeyen durumlardır. Ancak nasıl ki iç denetçinin insani yönü tüm kuruma gösterilmeliyse, İDY’nin de insani yönünü iç denetçilerin görmesi ve onu bir insan olarak sevmesi faaliyete değer katacaktır. Burada İDY’nin göstereceği katılımcı liderlik anlayışı ile iç denetçileri planlama ve karar aşamalarına ortak etmesi, personelin kendisine olan güvenini artıracak ve daha da iyi olmaları yönünde onları motive edecektir.

2.4.2.3.3 Yatay Yönlü İletişim

İç denetim departmanında iç denetçilerin kendi arasındaki iletişimin kalitesi hem kurum içindeki kuracakları iletişimi, hem de ortaya çıkacak raporların kalitesini etkileyecektir. Ancak iç denetçilerin kendi aralarındaki iletişimin şekli ve doğası kurum çalışanları ile olan ilişkilerden tamamen farklıdır. İç denetim departmanında çok farklı yaş, yetkinlik ve tecrübede iç denetçilerin olması doğaldır. Nesil farklılıklarından kaynaklanan durumların nasıl yönetilmesi gerektiği ileriki bölümlerde ele alınmıştır.

Burada etkili bir iletişim kurulabilmesi için iç denetçiler aralarındaki söz konusu farklılıkları bir ayrışma değil, bir zenginlik olarak kabul etmeli ve her iç denetçi avantajlı yönlerini departmanın faydası için ön plana çıkarmalıdır. Eskiler yeni neslin hırsını ve heyecanını desteklemeli, yeni nesil de eskilerin kişilik ve tecrübelerine olan saygısını korumalı ve tecrübelerinden faydalanmanın yollarını aramalıdır (Özbek, 2012:

720). İç denetim faaliyetleri doğası gereği uluslararası anlamda her an gelişen ve değişen usul, standart ve yöntemleri barındırır. İç denetçiler gelişen ve değişen bu dış çevrede iç denetim faaliyeti ile ilgili meydana gelen olaylardan birbirlerini haberdar etmelidir. Mesleki gelişim sürecinde iç denetçiler birbirlerini desteklemelidir. Şu iyi bilinmelidir ki kurum içinde veya dışında herhangi bir iç denetçi önce şahsını değil iç denetim departmanını temsil eder. Yaptığı kaliteli işler de kötü davranışlar da departmana mal edilir ve imajını etkiler. Bu yüzden iç denetçilerin kendi arkadaşının

87 hem mesleki hem insani yönden değer kazanması için uğraşması dolaylı olarak kurum içerisindeki kendi mesleki ve insani imajına katkıda bulunacaktır. İç denetçiler denetimde yaşadıkları tecrübeleri arkadaşları ve üstatları ile paylaşmalı bu sayede departmana değer katmalıdır. İDY'nin tavrı iç denetçileri birleştirici olmalı, toplantılarda mutlaka iş harici insani konular da açılarak denetçilerin birbirlerini iyi tanımaları sağlanmalı, personel önemli günlerinde yalnız bırakılmamalı, mümkünse iç denetçiler iş harici de görüşmeli ve paylaşımda bulunabilmelidir.

2.4.2.3.4 İnformel İletişimin Bir Türü Olarak Dedikodu

Organizasyonlarda bilginin büyük bir bölümü informel olarak yayılır. İnformel bilginin de büyük bölümü "dedikodu" diye adlandırılan kulaktan kulağa yayılan bilgidir.

Yöneticiler dedikodunun doru bilgiler yerine yanlışları taşıyan bir iletişim türü olduğuna inanarak bundan rahatsız olur. Yöneticiler informel olarak yayılan bilgileri teyit edecek bir sistem kurabilir ancak asla dedikoduyu önleyemez. Çünkü dedikodu insanlar arasındaki sosyal ilişkinin beraberinde getirdiği normal bir durumdur. İnsanlar grup bağlılığını arttırmak ve belli bir zümreye aidiyetini ortaya koymak için konuşur, sosyalleşir, sohbet eder ve dedikodu yapar. Dahası bu tarz sohbetler departmana yeni katılan kişilerin oryantasyon sürecinde de oldukça işe yarar ve yönetici tarafından desteklenir. Ancak dedikodular kulaktan kulağa yayılan ve doğruluğu teyit edilmemiş ancak doğru unsurları da içerebilen sözler de olabilir. Bu sözler insanları herhangi bir teyide ihtiyaç duymadan etkilediği için yıkıcı olabilir. Ancak şu bir gerçektir ki bu tarz dedikodu ve söylentiler kurumdaki pozisyonları ve durumları hakkında kafa karışıklığı yaşayan, endişeli, kendi kaderleri üzerinde kontrollerinin olmadığını düşünen ve güvensizlik hissi taşıyan kişiler arasında yayılır. Söylentiyi azaltmak isteyen bir yöneticinin yapması gereken en önemli şey; çalışanlara kendileri ile ilgili önemli bilgileri doğru, zamanında ve ilk ağızdan iletmeye yönelik sistem kurmaktır. Onlar

88 kurum içindeki pozisyonlarını ve gelecekte nereye doğru gideceklerini bilmelidirler.

Eğer yöneticiler bu nitelikte bir sistem kurmazlarsa çalışanlar bu boşluğu doldurur ve kendi haber alma sistemlerini kurarlar (Beach, 1965: 558-559). Söylenti, resmi iletişimin dışında gelişir. İnsanların olduğu her ortamda söylenti de vardır. Söylentiler genel itibariyle doğrudur ancak söylentiler kişilerin daha çok duygusal yönlerini hedef alan dedikodu unsuru taşıyabilir. Ayrıca dedikodular çalışanların departmanda nelerin döndüğünü bilme isteğini de tatmin eder. Elektronik iletişim araçlarının yaygınlaşmasıyla yapması daha da kolay hale gelen dedikoduyu Yöneticiler doğru ve kesin bilgi yayarak yıkıcı özellikteki dedikoduların önüne geçebilir. Etkili bir yönetici dedikoduyu bilir, izler ve yapıcı bir şekilde onu kullanır (Gleim, 2013: 102).

İç denetim departmanında çalışan iç denetçilerin kendi haklarında ya da bir bütün olarak tüm departman hakkında gelişen olaylarla ilgili zamanlı olarak bilgilendirilmesini sağlayacak bir sistemin İDY tarafından tesis ve idame edilmesi çok önemlidir. Bunun için İDY tarafından gerekli resmi ve resmi olmayan iletişim kanalları arasında düzenli-düzensiz yapılacak toplantılar, resmi yazılar, e-posta ve diğer haberleşme vasıtaları sayılabilir.

2.4.2.3.5 Nesil Farklılıklarının Yönetilmesi

İç denetim departmanlarında farklı yaş gruplarından, farklı şekilde yetiştirilmiş ve farklı bakış açılarına sahip denetçilerin olması son derece doğaldır. Bu farklılıklar söz konusu kişilerin iş yapış şekline, konuları ele alış şekline ve alışkanlıklarına yansıyan farklılıkları da beraberinde getirir (Özbek, 2012: 719). Bu özelliklere sahip kişilerin bir arada yönetilmesi kolay değildir. Yönetsel adımların doğru şekilde atılması için bu kişilerin kimler olduğu ve ne gibi özelliklere sahip olduğu bilinmelidir. Son dönemlerde yapılan çalışmalardan Paul Mc Donald’ın araştırmasına göre bu kişiler aşağıdaki şekilde gruplara ayrılabilir:

89

 Gelenekseller: Bu grup 1946 yılından önce doğan kişileri kapsar. Bu kişiler aile, iş ve ahlak kurallarına sıkı sıkıya bağlı, işteki disiplin anlayışı ve kurum sadakati yüksek, otoriteye boyun eğen ve saygı gösteren bir yapıya sahiptir.

 Nüfus Patlaması Döneminde Doğanlar: Bu gruptakiler II. Dünya Savaşından sonra 1946-1964 yılları arasında doğanlardır. Bunlar içinde bulunulan dönemde genel itibariyle yönetim kademelerinde olan kişiler olup daha rekabetçi, hırslı ve kariyerini iyileştirmeye daha fazla önem veren ve onun için mücadele eden bir yapıdadır.

 X Nesli: Bu grup 1965-1979 yılları arasında doğan kişilerdir ve özel yaşam ile iş yaşamı arasında denge kurmaya çalışan, iletişim becerileri yüksek, değişime ve yeniliğe bakış açısı muhafazakar olmayan özellikteki kişilerdir.

 Y Nesli: Bu gruptakiler 1979-1999 yılları arasında doğan kişilerdir ve daha fazla serbestiyetçi, sınırlanmaktan hoşlanmayan, işle birlikte eğlenmeyi de dengeli şekilde götürmeyi amaçlayan, kişisel ilişkilere yatkın ve aynı zamanda mücadeleye hazır kişilerdir (Mc Donald, 2008). Bu çalışmadan sonra mobil cihazların yayılması ve internet kullanımın artması ile birlikte dışa dönük yönleri kuvvetli, teknolojiye yatkın bir neslin de arkadan geldiği ve ileriki dönemlerde yönetsel kademelere geleceği öngörülmektedir.

Departmandaki nesil farklılıklarının yönetilmesinde izlenebilecek en faydalı yol eski neslin soğukkanlı, olgun ve kuruma sadakat dolu yaklaşımlarını yeni neslin heyecanı, dinamiği ve teknolojiye yatkınlığı ile birleştirerek sinerji yaratılması olacaktır (Özbek, 2012: 720).