Hedefe Yönelticilik

Performans değerlendirilmesinin hedeflere uygun rehberlik edebilecek nitelikte olması gerekmektedir. Örgütün benimsemiş olduğu yönetim anlayışı, personelin belirlenmiş olan hedeflere yöneltilebilmesi açısından çok önemlidir. Benimsenen yönetim anlayışı bir bütün olarak ele alındığında, örgüt içi hiyerarşi ve ilişkilerle beraber personel değerlemesinde kullanılacak yöntem ve değerleme yöntemi, sonuçları personelin performansına etki edecektir. Bürokratik bir yönetim tarzı, değerlemeye esas teşkil edecek derecede ölçüme dayalı olmayan bir değerlendirme, yöneten-yönetilen ilişkisinin biçimselliği ve genellikle yukarıdan aşağıya doğru işleyen bir iletişim, hem doğru sonuçların elde edilememesine hem de örgütün var olma nedeni olan hedeflere yönelmede önemli problemler meydana getirebilir.

Günümüzde, özellikle işletmelerde, çalışanlardan daha fazla verim alınabilen, çalışanların-direkt yada dolaylı-yönetime katılabildiği ve ilişkilerin (ast-üst) karşılıklı

olarak fonksiyonel olduğu, iletişim kanallarının sürekli açık olduğu bir yönetim tarzı benimsenmektedir. Bu konuda yönetim biliminde de önemli gelişmeler yaşanmaktadır (Efil, 1988: 2).

Bireyin örgüt içerisinde kendisini bir ailenin üyesi gibi hissedebileceği, yeterli bir ücret ve sosyal haklara sahip olunan örgütlerde, kişi ve grup performansı artacak ve elde edilen çıktının -mal yada hizmetin- standardı yükselecektir.

Bu çerçevede performans değerlemesi gelişme ve amaca ulaşmada anahtar olabilmeli, çalışanların terfi etmesi, ödüllendirilmesi, ücretin artırılması gibi üretkenliği artıracak hedefleri ortaya koymalıdır. Belirli zamanlarda standartlar değiştirilmeli ve bu değişiklikleri personel, kendisi ve örgüt için yararlı bulmalıdır. Eğer değerlendirme işlemlerinin sonuçları gerektiği gibi kullanılmazsa çalışanlar tarafından önemsenmeyecektir.

Personelin değerlendirilmesiyle elde edilen sonuçların ( işgören değerleme) işgörene bildirilmesi olumlu veya olumsuz tepkiler meydana getirebilmekle beraber, (Efil, 1988:187) personelin hedefe yöneltilebilmeleri açısından kullanılabilir. Motive edilmiş, yetenekleriyle uygun işte çalışan, bilinçli, üstün derecede bir önyargıya sahip bir personel, değerlendirme sonuçlarını kendi açısından değerlendirip başarısını artırma yoluna gidebilir.

1.3.4. Motive Edicilik

Değerleme sisteminin personeli motive etmek amacını da gerçekleştirecek bir özelliğe sahip olması gerekir.

Çalışanların motivasyonunu yüksek tutmak için, yöneticiler, performans değerlendirmesinin potansiyel faydalarını ve bütün ayrıntılarını bilmek ve uygulamak zorundadırlar (Baydar, 1995: 5).

Çalışanların motivasyonu için, etkin bir iletişim, uygun bir ücret sistemi, güvenli bir çalışma ortamı, taktir edilme ihtiyacı, yükselme olanağının olması gerekir (Altınöz, 1990: 64-65).

Değerlendirme yöntemlerinin iş gören başarı ve verimini artırmayı, onları motive etmeyi amaçlayan bir önlem gibi kullanılma eğilimi uygulamada oldukça yaygındır 0(Sabuncuoğlu, 1994: 187). Fakat, değerlemede çalışanların, işlerine uygun yeteneklere sahip olmamaları ve gerekli eğitimin verilmemesi sebebi ile yöntemi etkisiz kılabilir.

Personelin örgüt içinde fayda ve tatmin duygusunu sağlayacak bir ortam, iş ve ilişki biçimi, motivasyonu etkileyecek ve buna uygun bir değerlendirme sistemi aynı zamanda, personelin yaptığı işin ve kendisinin örgüt için değerli olduğuna inanmasına ve performansının karşılığını almasına imkan hazırlayacaktır.

Yönetimin personelle ilgili önemli kararlarında, örneğin belli görev yerlerine yapılacak atamalarda, değerlendirme sonuçlarını dikkate alması, personeli, değerlendirme sisteminin etkili olabilmesi bakımından çok önemlidir. Esasen, bir değerleme sisteminin etkili olabilmesi için; örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi doğrultusunda bir isteklendirme (motivasyon), başarı yeteneği ve sığası (kapasitesi) görevlerin gerektirdiği nitelikler ve performans standartları konusunda açıklık gerekmektedir (Canman, 1995: 121).

Elemanlardan öfkeli tepkiler yerine verim elde etmek, işe bağlılıklarını artırmak, güç motive edilir insanları bile daha üretken ve uyumlu yapmak için başarının belirlenmesinde ve değerlendirilmesinde hassas davranmak gerekir (Genç, 1987: 110).

1.3.5. Görevle Bağdaşırlık

Personelin değerlendirilmesinde kullanılan yöntemlerin çeşitliliği, farklı işlerin yapıldığı ve farklı ilişkilerin, örgütsel yapılanmanın doğal sonucu olduğunu söyleyebiliriz. Bu anlamda her türlü örgüt için uygun bir personel değerlendirme yöntemi henüz bulunamamıştır. Bu açıdan değerlendirme sisteminin kendisinden

beklenen yararı sağlamasının bir koşulu da görevle bağdaşır olmasıdır. Bu çerçevede her örgüt için geçerli tek bir değerlendirme yöntemi olmadığı gibi aynı örgüt içinde farklı işler yapan bütün personelin de aynı kriterlere göre değerlendirilmesi doğru değildir.

Örgüt, belirlenmiş bir amacı gerçekleştirmek için vardır. Genel amaç alt amaçlara ve örgütün büyüklüğüne göre alt amaçlar daha alt amaçlara ayrılarak örgüt içi görev dağılımı çalışanların uzmanlık alanlarına göre netleşir. Yapılacak işlerin tespiti (tanımlanması) ve uygun personelin istihdamı alt amaçların ve toplamda nihai amacın elde edilmesi için gereklidir. Tanımı yapılmış ve çerçevesi çizilmiş bir iş, kendine özgü bir niteliğe sahiptir. İşlerin zorluk derecesi büyük ölçüde işi yapanın kişisel durumuna bağlıdır.

Örgüt içinde işler birbirinden farklı bölümler halinde yürütülür. Örgütün büyümesi ve uzmanlaşma bölümlerin daha alt bölümlere ayrılmasını gerektirir. Her bölümün ve bu bölümlerde çalışan personelin değerlemeye esas olacak özelliklerinin farklı, kendine özgü olması nedeniyle ortak kriterler kullanılması adil olmayan durumlar meydana getirebilir. Bu açıdan örgütün değerlendirilmesinde kullanılacak kriterlerin – zihinsel yada fiziksel- örgütün bölümlenmesine paralel olarak değişiklik göstermesi gerekir. Örgütün büyüklüğüne göre benzer işlerde çalışan personelin, aynı kriterlere göre, yani personelin uzmanlık alanına göre değerlendirilmesi daha objektif bir yöntem olacaktır.

Her mesleğin kendine özgü nitelikleri doğrultusunda değerlendirme kriterleri geliştirilmelidir.

1.3.6. Kapsamlılık

Örgütsel yapının oluşumunda ilk aşama olarak yapılacak tüm işlerin ustalık, zorluk, nitelik, sorumluluk ve çalışma koşulları açısından analiz edilerek değerlendirilmelidir. İşler ayrı ayrı ve ayrıntılı olarak tanımlanmadıkça, işleri yapacak uygun kişileri saptamak, işe almak ve işin en iyi biçimde yerine getirilmesi sağlamak mümkün gözükmemektedir (Sabuncuoğlu-Tokol, 1989: 78).

Personelin yapacağı işin/işlerin bütün yönlerini, sorumluluk sınırlarını, zihinsel, bedensel gereklerini ve amaçlarını belirlemek gerekir. Böylece değerleme, amaçtan sapmaların (hataların) tespiti ve sorumlu personelin ona göre değerlendirilmesini sağlar.

Öte yandan, ölçüm sisteminin beklenen yararları sağlayabilmesi için önceden belirlenmiş stratejilere uygun bir şekilde tasarlanması da gerekmektedir. Böylece stratejilere ilişkin gelişmeler izlenebilir ve yapılanların performans üzerinde beklenen etkiyi (yararı) gösterip göstermediği tespit edilebilir. Ayrıca ölçüm sonuçları anlaşılabilir ve kullanılabilir hale getirilerek bilgiler sistemli bir şekilde yönetimlerce değerlendirilmelidir (Songur, 1985: 40-41).

Değerlendirmenin kapsamı, ne çok detaya inerek gereksiz bilgilere, ne de yetersiz ve düzeysiz bilgiye sahip olmalıdır. Hazırlanan kriterler elde edilmek istenen sonuçların hepsini içermelidir (Taymaz, 1992: 158).