Hasar Konusu

Conforme foi visto no Capítulo 3, muitos autores associam competência a desempenho, sugerindo uma qualidade para a resolução de problemas, uma melhor atuação profissional ou um destaque em resultados. Para Spencer; Spencer (1993, p. 9), “[...] serve de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho”; segundo Sparrow; Bognanno (1994, p. 3) “[...] representam atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico”. Outros, como Parry (1996), destacam que a competência pode ser medida conforme padrões estabelecidos e aperfeiçoada via treinamento e desenvolvimento. Nessa concepção, identifica-se uma necessidade para quantificar os avanços obtidos, em termos de níveis de competência. Porém, o padrão referencial parece se restringir a uma escala em que se avalia cada indivíduo frente a competências esperadas. A competência aparece também vinculada a resultados de objetivos estratégicos e organizacionais (Dutra, 2001). Empresas que se orientam por metas a serem atingidas em termos de negócio transferem essa mesma abordagem para as equipes e para os indivíduos. Nessa associação, as competências organizacionais começam a ser relacionadas às competências coletivas e individuais (MOURA; BITENCOURT, 2006, p. 4).

A metodologia de gestão do desempenho em vigor no Banco do Brasil, como já foi abordado neste capítulo, baseia-se nos pressupostos do balanced scorecard (Kaplan; Norton, 1997), tem como principais características: (1) avaliação 360 graus (todos os funcionários se avaliam entre si); (2) avaliação por competências (são descritos os comportamentos necessários, em situações de trabalho, em cada área de atuação e conforme o perfil do avaliado); (3) ênfase no desenvolvimento profissional (a GDP se comunica com os sistemas de gestão de pessoas, relacionados com o desenvolvimento e à ascensão profissional; (4) cinco perspectivas de desempenho alinhadas com as estratégias da empresa, com o propósito de gerar resultados e promover a cidadania organizacional: financeira, clientes,

comportamento organizacional, processos internos e sociedade; (5) desvinculação da participação nos lucros (BANCO DO BRASIL, 2006, p. 8).

PERSPECTIVAS COMPETÊNCIAS METAS

Financeira - Demonstra conhecimento dos produtos e serviços relacionados à estratégia de sua área de atuação;

- Identifica e aproveita oportunidades para o Banco, analisando o ambiente interno e o externo.

Clientes - Presta atendimento com cortesia e agilidade, considerando as expectativas do cliente (interno e externo) e as orientações do Banco;

Comportamento Organizacional - Colabora com os colegas de trabalho, a fim de concretizar os objetivos do Banco em um clima de harmonia;

- Demonstra iniciativa para solucionar problemas e aprender continuamente;

- Estimula a participação dos funcionários nas decisões da equipe, incentivando o diálogo, a troca de idéias e o compartilhamento de conhecimentos;

- Mobiliza os esforços das pessoas para propósitos comuns, estimulando o comprometimento com as estratégias, os resultados e os princípios de responsabilidade socioambiental do Banco;

- Orienta a atuação da equipe, fornecendo as informações necessárias para a realização do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas;

- Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe, valorizando suas competências e oferecendo oportuinidades de feedback freqüente;

- Adota medidas preventivas e corretivas para a melhoria continua da saúde e qualidade de vida de sua equipe.

Processos Internos - Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara, objetiva e acessível ao interlocutor; - Identifica riscos na realização das atividades sob sua responsabilidade e implementa ações adequadas;

- Organiza suas atividades para realizá-las no tempo previsto, possibilitando a continuidade do processo de trabalho.

Sociedade - Direciona suas ações, levando em consideração os impactos sociais, ambientais e econômicos e os princípios de responsabilidade socioambiental do Banco;

- Estabelece parcerias com agentes sociais idôneos, em beneficio da comunidade local, preservando negócios e imagem institucional.

Não vinculadas à GDP e são negociadas via Acordo de Trabalho, semestralmente.

QUADRO – 12: Gestão de Desempenho Profissional – GDP, do Banco do Brasil Fonte: Adaptado de Banco do Brasil (2006).

O Quadro 12, acima, mostra que cada perspectiva é formada por um conjunto de competências, e representam desempenhos mais gerais, enquanto as competências descrevem desempenhos específicos. As metas são definidas para cada perspectiva e são diferentes em cada semestre, em função dos resultados esperados pela Empresa, e não estão vinculadas à GDP. No Quadro 12 (em negrito), as competências esperadas do gerente geral de agência, constantes do Quadro 11 estão restritas apenas à perspectiva Comportamento Organizacional.

Cada uma das perspectivas e suas respectivas competências estão definidas operacionalmente. Além disso, o Sistema GDP também oferece um conjunto de referenciais de desempenho para cada fator, de acordo com o segmento de cargo ao qual pertence o funcionário. Referenciais de desempenho são descrições do desempenho esperado do profissional, em cada fator, em função do papel ocupacional que esteja exercendo. Eles auxiliam no entendimento do fator a ser avaliado e representam o que a literatura comumente denomina de indicadores comportamentais de desempenho, ou âncoras.

A avaliação de desempenho é semestral e o processo avaliatório constitui um ciclo contínuo composto por três etapas: planejamento (acordo), acompanhamento e formalização. Adota-se a avaliação do tipo 360 graus, em que todos os funcionários se avaliam mutuamente, num sistema, ao mesmo tempo, ascendente, descendente e lateral, numa evolução do modelo anterior, em que apenas o superior imediato avaliava o desempenho de seus funcionários. A exceção à regra atual fica por conta dos gerentes, que não têm avaliação lateral.

Não expressou a competência Expressou pouco a competência (muito abaixo do esperado) Expressou moderadamente a competência (pouco abaixo do esperado) Expressou muito a competência (desempenho esperado pelo Banco) Expressou de forma exemplar a competência (acima do esperado pelo Banco) 1 2 3 4 5

QUADRO – 13: Escala utilizada pelo Banco do Brasil para Avaliação de Desempenho dos seus Funcionários. Fonte: Adaptado de Banco do Brasil (2006).

O Quadro 13, acima, expõe a escala de cinco pontos utilizada no processo de avaliação de desempenho dos seus empregados do Banco do Brasil, que prevê os seguintes benefícios: (1) funcionários: possibilidades concretas de desenvolvimento de competências através do PDC – Plano de Desenvolvimento de Competências, em função da identificação das principais necessidades de aprimoramento profissional, a partir dos conceitos obtidos nas competências que foram objeto de avaliação no ciclo que se encerra, lhe proporcionando, ainda, acesso mais facilitado às opções de capacitação e um melhor gerenciamento de sua carreira; (2) Gerentes: uso da GDP como instrumento de gestão, na sua atuação no papel de

gerente desenvolvedor, além de permitir mapear as competências da equipe e auxiliar no levantamento das necessidades de treinamento e capacitação de seus funcionários, e ainda diluindo os conflitos com os avaliados em função das múltiplas fontes de avaliação (360 graus); (3) Empresa: vinculação entre competências organizacionais e individuais, permitindo o mapeamento das competências profissionais existentes e a desenvolver (gaps), auxiliando no levantamento global das necessidades de treinamento.