Global ürün / Bölge birimi

Ana merkez işletme zaman içinde üretim veya hizmetlerinde standartlaşma ve çeşitlendirme yollarını tercih ederek büyüme yolunu seçebilmektedir. Bu süreçte uluslararası işletme aşırı büyüyebilmektedir. Büyüklüğün yapıyı ve yönetimi zorlaması sonucunda işletmedeki faaliyetlerin ve iletişimin etkinliğinde problemler yaşanmaya başlanabilmektedir. Bazı durumlarda, genel merkezdeki tepe yöneticiler bağlı işletmelerin oldukça bağımsız davrandıklarını hatta ayrı bir birim olarak faaliyetlerini sürdüklerini fark edip önlem almaya çalışabilmektedirler. Bu durumu yaratan temel nedenler, yerel pazarın taleplerine uyum gösterme, farklı müşteri talepleri, yerel yapı ve ev sahibi ülkenin baskıları olarak sıralanabilmektedir. Zaman içinde daha merkezi, global bütünleşmeye izin veren sistemin ortaya konması gerekmektedir (Can, 1997).

Uluslararası ana merkez işletme faaliyetlerinde deneyim kazandıkça ve yabancı ülkelerdeki doğrudan yatırım faaliyetleri yerini dünya çapında yapılanma olarak algılanmaya bıraktıkça, işletmenin gelişiminde yeni bir aşamaya gelinir. Bu aşamada ülke içi-ülke dışı faaliyet ayrımı yerini, dünya çapında bütünleşmiş yaklaşıma bırakmaktadır (Mucuk, 2008).

Daha önceleri işletmenin ülke içi-ülke dışı faaliyetleri ve/veya bölümleri için ayrı ayrı alınan stratejik kararlar artık tüm işletme için ana genel merkezde verilmeye başlanır. Tepe yönetim, faaliyette bulunduğu ülkenin/ülkelerin piyasasını, çeşitli piyasalardan biri olarak kabul eder ve bunun sonucunda faaliyet grupları oluşturmak yolu ile ev sahibi ülkelerdeki üst düzey yöneticilere geniş çapta sorumluluk vermektedirler. İşletme kararları, işletmenin bütünü açısından ve genel amaçlara

ulaşılması maksadıyla verilir. Bu kararlar arasında yeni üretim tesisinin nerede kurulacağı, sermayenin nereden elde edileceği ve nerede kullanılacağı, kaynakların nereden bulunacağı, yabancı piyasalara girmek için ne gibi yöntemler kullanılacağı vb. yer almaktadır. Bu çerçevede uluslararası işletmelerin global bölge veya global ürün temeline dayalı bir yapı benimsemeleri gerekmektedir (Mucuk, 2008).

2.4.4.1 Global ürün temeline dayalı yapı

Bir ürün bölümünün başındaki yönetici, belli ürün ya da ürün grubuyla ilgili tüm fonksiyonel faaliyetlerin (finans, pazarlama, üretim vb.) dünya çapında yönetiminden sorumludur. Her ürün bölümü içinde, bir uluslararası birim ya da bölge temeline dayalı daha ayrıntılı bir alt yapılanma görülebilir (Fındıkçı, 2009).

İşletme içerisindeki her ürün bölümü yarı özerk bir kar merkezi olarak faaliyet gösterir. Bu ürünler genellikle hayat eğrilerinin gelişme evresinde olup, dünya çapında dikkatle pazarlanmalıdırlar. Global ürün yöneticileri faaliyetlerini gerçekleştirirlerken belli oranda bağımsız davranabilmekte ve önemli konularda karar verirken otoritelerini kullanabilmektedirler. Ancak ana merkezdeki yöneticiler özellikle bütçe ve bazı spesifik konularda kontrol yetkilerini kullanmak istemektedirler (Caliguiri, Di Santo, 2001:40).

Şekil 2.7: Global Ürün Temeline Dayalı Yapı

Kaynak: (Dowling, Festing and Engle, 2008:27)

2.4.4.2 Global bölge temeline dayalı yapı

Bu organizasyon yapısında, ana merkez işletmenin dünya çapındaki faaliyetleri çeşitli coğrafi bölgelere dağılmış ve bölge müdürüne o bölgedeki tüm yan kuruluşları

yönetme yetkisi ve sorumluluğu verilmiştir. İşletmenin tepe yöneticisi (CEO) ve tepe yönetimin diğer yöneticileri global bölümlerin uyum içinde çalışmaları için strateji oluştururlar. Örneğin, belli bir bölgedeki fazla kaynaklar, ihtiyacı olan diğer bölgelere aktarılır. Bu tip organizasyonlar genellikle dar ürün yelpazesine sahip ve olgun işletmeler için geçerlidir (Dessler, 2013:412).

Uluslararası işletmenin büyümesi ve global bakış açısının ivme kazanması ile “Global Düşün, Yerel Davran” anlayışı önem kazanır. Global rakiplerin, global müşterilerin, evrensel ürünlerin, hızlı teknolojik değişimlerin varlığı uluslararası işletmeyi global bütünleşmeye doğru çekerken; ev sahibi hükümetler ve paydaşlar da yerel taleplere cevap verecek şekilde davranmasını isterler. Uluslararası işletme birbiri ile çelişen bu taleplere uyum göstermeye çalışırken, organizasyon yapısını da matriks, karma veya şebeke olarak değiştirir (Öge, 2016).

Şekil 2.8: Global Bölge Temeline Dayalı Yapı

Kaynak: (Dowling, Festing and Engle, 2008:27)

Merkezkaç bir yapı ile yönetilen global işletmede, her bağlı işletmenin İK departmanı kendi bulunduğu çevreye uyumlu faaliyetleri gerçekleştirir. Genel merkezdeki İK departmanı sadece izler, yalnızca olağandışı durumlarda müdahale eder. İK departmanının bu izleme rolü, genel merkezin stratejik planları oluşturma, uygulama ve koordine etme isteğini yansıtmaktadır. İşletmenin farklı ülkelerde büyüme isteğinin artmasına bağlı olarak organizasyon yapısı da değişmekte ve daha fazla sayıda işgören ana merkez ve bağlı işletmeler arasındaki faaliyetleri yönetme

talebinde bulunmaktadırlar. Buna bağlı olarak İK departmanı “yönetici geliştirme” işlevini daha da güçlü hale getirmek zorundadır (Çiftçi, 2007).

2.4.4.3 Matriks yapılar

Uluslararası işletme matriks yapıda faaliyetlerini birden fazla boyutta bütünleştirmeye çalışır. Matriks organizasyon yapısı tanımına göre, iki ayrı tür ilişki üzerine kurulmuş bulunmaktadır; Dikey ve yatay ilişkiler. Matriks yapıda hem dikey hem de yatay ilişkiler aynı derecede öneme sahiptir ve biri diğerine göre üstün değildir. Matriks organizasyon yapıları uygulama açısından pahalı olup, tepe yönetimin bağlılığına ihtiyaç duyar. İlgili bir yapıda ilişkiler karmaşık olup; bireylerarası ilişkilerdeki sorunları, sorumluluk ve yetki düzeyindeki belirsizlikleri rahatlıkla çözebilecek ve ayrıca işi iyi bilen yöneticilere ihtiyaç vardır. Böylesine bir ortamda İK departmanına düşen görevler artmaktadır (Briscoe, Schuler, 2004:62).

Şekil 2.9: Matriks Yapı

Kaynak: (Dowling, Festing and Engle, 2008:27)

Uluslararası işletmelerin matriks yapıyı tercih etmelerindeki en önemli neden, karar alma süreçlerinin yapı ile bütünleşmesidir. Coğrafi bölümlerle ürün bölümleri matriks yapı aracılığıyla ortak kararlar alabilecek ve bu kararlar hızla organizasyon içinde farklı birimlere dağılacaktır (Briscoe, Schuler, 2004:62).

2.4.4.4 Karma yapılar

Bazı uluslararası işletmeler ne global ürün/bölge temeline dayanan organizasyon yapısını, ne de matriks yapıyı kendileri için uygun bulurlar. Bu tip işletmeler “karma yapı” denilen bir organizasyon bölümlendirmesini tercih edebilirler. Karma yapı, global ürün/bölge temeli ile matriks veya fonksiyonel organizasyon yapılarının harmanlanmasından oluşmaktadır (Dowling, Welch, 2004:23).

2.4.4.5 Şebeke yapılar

Matriks organizasyon yapılarının dışında ortaya çıkan bir diğer yeni organizasyon yapısı da ‘şebeke’ yapılardır. Bu tür yapının temel özelliği, bir mal veya hizmeti üretebilmek için yapılması gereken iş, faaliyetler ve bunun için gerekli olan kaynakların tek bir işletmenin bünyesinde toplanması yerine farklı işletmelere dağıtılmış olmasıdır. Bu farklı işletmeler daha büyük bir işletmenin içinde bulunabilirler. Böyle bir durumda bir nevi “büyük işletme içinde küçük işletmeler” görünümü ortaya çıkacaktır. Uluslararası işletmelerin şebeke türü organizasyon yapılarını tercih etme nedenleri arasında, bazı bağlı kuruluşlarının belli alanlarda uzmanlaşmaları ve artık onların birer şebeke olarak yatırım merkezi haline dönüşmeleri sıralanabilir. Şebeke organizasyon yapısına bir örnek olarak dünyaca tanınmış Philips verilebilir. Philips, ampul üretiminden savunma sanayine kadar geniş yelpazede farklı pazarlara hizmet etmekte ve hâlihazırda 60’tan fazla ülkede faaliyetlerini sürdürmektedir. İşletmenin sekiz temel ürün grubu bulunmakta ve her biri farklı ana merkeze bağlı işletmelerde üretilmekte ve ana merkeze bağlı bu işletmelerin uzmanlık alanları farklılıklar göstermektedir. Bazıları üretimde, bazıları ise satışta uzmanlaşırken; bazıları ana merkez tarafından sıkı denetim altındadır, diğerleri ise oldukça bağımsız hareket etmektedir. Şebeke organizasyon yapısını benimsemiş uluslararası işletmeler yapının gereği olarak üç temel öğeyi dikkate alırlar: “dağınık birimler”, “uzmanlaşmış işletmeler” ve “birbirine bağlı ilişkiler”. Burada önemli olan; bağlı işletmelerin ana merkez işletmeye fayda sağlayacak şekilde dünyanın herhangi bir bölgesinde kurulmaları, farklı uzmanlık alanlarına (satış, üretim, araştırma ve geliştirme) sahip olmaları ve bağlı kuruluşların bilgi ve kaynaklarını birbirleri ile paylaşmalarıdır (Blainpain, 1998:8).