Yabancı yöneticilerin global kariyer yönetimi

'İş' ler potansiyel olarak materyal kazancı, güvenlik ve sosyal ilişkiler getirirken 'Kariyer' bu sayılanlardan daha fazlasını saygıyı, statüyü getirmektedir. Kariyer sadece şu andaki zamanla ilgili değil aynı zamanda geçmiş ve gelecekle ilgilidir (McNulty, 2013).

Global kariyeri yürütenler nelerdir? Mesleki ve kişisel özlemler, bir meslek için arz ve talep, aile ve özel hayat, politikalar, personel finans, kişilik, tüm rakip öncelikleri ile global ekonominin kendisidir (McNulty, 2013).

Global kariyer başka neler kazandırır? Global kariyer işgörenlere global iş anlayışı, farklı kültürler ile ilgili duyarlılık ve yetkinlik, farklı kökenlere sahip kişilere liderlik geliştirme, global entegrasyon ve koordinasyon ile başa çıkabilme yeteneği, yabancı dil ve artan işgücü piyasası değeri kazandırmaktadır. Ayrıca global kariyerin diğer kazandırdıkları 'sosyal sermaye' anlamındadır; böylece global bilgi ve fırsatlara erişimlerini kolaylaştıran uluslararası ağ ilişkileri oluşturmalarıdır (McNulty, 2013). Kariyerin dayanak noktaları, bir kişinin yaşam ve mesleki deneyim kazandıkça gelişmeye başlayan bireyin algılanan öz-yetenek kavramları, temel değerleri, motiveler ve kariyer için ihtiyaç olan her şeydir. Kariyer dayanakları kariyere yön veren teknik yetenekler, girişimcilik, yaratıcılık gibi olgulardır (McNulty, 2013). Geleneksel Kariyer Yönetim Yolu Sistemleri: Birçok iş değerlendirme sistemi 50 sene önce dizayn edilmiştir. Bu sistemler genellikle hiyerarşik örgütlenme döneminde müdürlerin çok etkili olduğu dönemde yaygındılar (Bussin, 2015).

Hiyerarşik örgütlenme döneminde müdürler genellikle herkesten yüksek derecelendirilmekte idi. Tipik derecelendirme hiyerarşisi aşağıdaki gibiydi (Bussin, 2015).

Tipik Derecelendirme Hiyerarşisi;  Global Yönetim

 Üst Düzeyde Yönetim  Kıdemli Yönetim  Yönetim

 Profesyonel, II. Derece Uzman  Takım Lideri

 Tekniker, Sanatkâr, I. Derece Uzman  Gelişmiş Operasyonel

 Operasyonel  Başlangıç

Bu kariyer yolu sistemleri profesyoneller/uzmanları daha yukarı seviyelere çıkmalarını engellenmekteydi, çünkü profesyoneller/uzmanların katkıları iş

değerlendirme kuralları tarafından göz ardı edilmekte ve birçok kural yönetim pozisyonlarına ağırlıklı olarak verilmekteydi. Bu yaklaşımdaki problemler; (Bussin, 2015);

 Tipik derecelendirme hiyerarşisinde yer alan kesin şartlar arasında üst pozisyonlara terfide özellikle zaman faktörü (kıdem) esasına göre olması. Özellikle yetenek gelişimi durumunda tazminat yerine, sistem yeteneğin gelişip gelişmediğini göz önüne almadan otomatik tazminat vermesi ve bazı çalışanlar tazminatları haketmelerine rağmen alamaması,

 Tipik derecelendirme hiyerarşisinde sistem işgörenleri yetenek gelişimine göre değil sadece teşviğe göre cesaretlendirmesi ve işgören sadece yönetimin verdiği kararlar derecesinde geleceğinin şekillendirmesi

 Tipik derecelendirme hiyerarşisinde sistem personel terfi için yönetime baskıda bulunur ve bu baskı sonunda yönetim terfiyi gerçekleştirmektedir. Tipik derecelendirmeli hiyerarşik eski iş değerleme sistemlerinin aşağıdaki koşullarda riskleri bulunmaktadır (Bussin, 2015).

 Tepe Uzman/Profesyonellerin pozisyonlarının teşvik edilmesinin arka planında gerekli olan yönetim becerililerini vermekte yetersizdir

 Teşvik edilen Uzmanlar/Profesyoneller yönetim becerisinden yoksundurlar  Uzman/Profesyoneller daha fazla para ve mevki için organizasyonu terk

etmektedirler

 Uzman/Profesyonellerin işletmeden ayrılması halinde bu uzman/profesyonellerden dolayı işletme beceri ve yatırım kaybetmektedirler  Müdürlerden yabancı yönetici atamaları yaparken sadece operasyonel

konuların düşünülmesi, organizasyonun yönetiminin düşünülmemesi ve yönetim becerisinin eksikliği mevcuttur.

Tipik derecelendirme hiyerarşi sisteminde yabancı yönetici atamaları yönetim pozisyonlarına odaklanmıştır, çok az bir kısmı uzman/profesyonel pozisyonları ile ilgilenir.

Tipik derecelendirme hiyerarşik sistemin yeterli olmaması üzerine organizasyonlar uzmanların/profesyonellerin bu bilgi eksikliğini kısa sürede fark etmişler ve bu riskleri azaltmak için çift kariyer yolu sistemleri dizayn etmişlerdir (Bussin, 2015). Çift Kariyer Yolu Sistemleri: Uzman/Profesyonellerin göreceli olarak pozisyonlarının yükseldiği kariyer yolu sistemidir.

Çift kariyer sistemlerinin oluşumun gerekçe olarak yabancı yönetici atamalarında uzman/profesyonel becerilerine de ihtiyaç olduğunun fark edilmesi yatmaktadır. Uzman/Profesyonel yabancı yöneticiler kullanarak, yüksek ücretler ödemeden, beceri aktarımı daha hızlı ve aynı anda rekabet avantajı ile ev sahibi ülkedeki işletmenin desteğini de alarak bu şekilde muhtemel işlem maliyetleri azaltılabilir. Çift kariyer yollu sistemlerin işletmeye adaptasyonunda yabancı yöneticileri seçim sürecinde sadece uzmanlık/profesyonellik pozisyonlarını değil başlangıç yönetim pozisyonlarını da içermesi de sağlanmıştır (Bussin, 2015).

Global kariyer sadece bir işletmeye bağlı olarak yapılmak durumunda değildir. 21. Yy da global kariyer yapmak isteyen kişiler de herhangi bir işletmeye bağlı olmaksızın global kariyer yapabilmektedirler. Kişinin kendisi tarafından oluşturulan işletmeden bağımsız yabancı yönetici kariyerleri bir organizasyona bağlı olmadığı için sınırsızdır, kendilerini finanse etmek durumundadırlar ve genelde ana merkez veya ev sahibi ülkenin vatandaşı olmayıp üçüncü bir ülke vatandaşıdırlar. Bu özelliklerinden dolayı kendileri Bağımsız Global Kariyeristler olarak adlandırılmaktadırlar (McNulty, 2013).

Bağımsız Global Kariyeristler ev sahibi ülke şartlarına çok çabuk uyum sağlarlar. Genelde ev sahibi ülkenin diline ve kültürüne çok uzak değillerdir, gerekirse kendilerini bu eksik gördüğü konularda geliştirmeye çok isteklidirler. İşletmeler tarafından bu pozitif özellikleri ile beraber başka önemli avantajlarından dolayı (çalışma izni ve oturma izni alınmak zorunda olunmaması, tazminat ve ödenek ödenmeyecek olması gibi) bağımsız global kariyeristleri ev sahibi ülkedeki işletmelerinde istihdam etmeleri kendilerine çok büyük avantajlar sağlamaktadır (McNulty, 2013).

Bağımsız global kariyerist yabancı yöneticiler ile işletme tarafından atanan yabancı yöneticilerin aralarındaki farkları çizelge 2.3’te şematize edilmiştir. Dikkati çeken hususlar bağımsız global kariyerist yabancı yöneticilerin iş hayatını etkileyecek olan

etmenlerin (hayatını finanse etmek, açık iş pozisyonlarına ulaşarak pozisyona en uygun aday olduğu hakkında işletmeyi ikna etmek gibi) işgörenin kendisi tarafından yapılmasıdır. (McNulty, 2013)

Çizelge 2.3: Farklı tiplerdeki global kariyerler

İşletme tarafından atanan yabancı yönetici ler

Bağımsız Global Kariyerist yabancı yöneticiler

Başlatan Uluslararası İşletmeler Kişinin kendisi

Sebep İşletme Projesi (Spesifik) Kişisel Gelişim (dağınık)

Finanse Eden İşletme tazminat, ödenekleri ve Maaş

Kişisel Tasarruf ve Gündelik Kazançlar

Kariyer Tipi Organizasyonel Kariyer Sınırları olmayan Kariyer

Vatandaş Ana merkez ülke vatandaşı Üçüncü ülke (ne ana merkez nede ev sahibi ülke) ülke vatandaşı

Kaynak: (McNulty, 2013)

İşletme ve yabancı yönetici tarafından çalışılarak ve üstünde anlaşılarak ortak global kariyer yolu oluşturulmalıdır. Global kariyer yolunda planlar belirli süreler içerisinde yabancı yönetici ve işletme tarafından gözden geçirilerek revize edilmelidir. Global kariyer yolunda işletme devamlı olarak yabancı yöneticiye destek vermeli, kariyer yolunun iki taraf içinde (yabancı yönetici ve işletme) plana uygun gittiği konusunda hemfikir olunmalıdır. İşletme bu süreç içerisinde yabancı yöneticiye kariyer yönetim desteğini vermelidir. Yabancı yöneticiler için işletmenin ana merkezinin hazırlayacağı “Kariyer Yönetimi Desteği” aşağıdaki unsurları İçermesi Gereklidir (McNulty, 2013):

 Kariyer Planlama; İnsan kaynakları yönetim sistemleri, global kariyeristleri yönetmek için çok önemli bir unsurdur. Kariyer planlamanın içeriğinde yabancı yöneticinin kariyer yolunu oluşturma temelinde planlar yapılmalıdır. Bununla beraber, iş birimlerine atanabilecek potansiyel yabancı yöneticileri ve onlara gerekli olan rollerin belirlenmesi için de kariyer planlama gereklidir.

 Yetenek Yönetimi; İşletmelerde global yetenek havuzundaki kilit pozisyonların (kilit yönetici pozisyonları ve kilit pozisyonları asiste

edebilecek yüksek potansiyeldeki işgörenler) belirlenmesinde yardımcı olur. Atananların performansları izlenir, bir sonraki hareketlerinin ne olacağı ve en iyi nasıl geliştirilebilecekleri hakkında aksiyon planları oluşturulur.

 Beklentileri Yönetme; Yabancı yöneticilerin global kariyer gelişimi ile beklentileri çok önemlidir. Özellikle senelerdir birden fazla atamayı takip eden global kariyeristler için kariyer planları yaparken global kariyerist olan yabancı yönetici ile görüşerek yapılmalı, tarafların her ikisi içinde beklentileri karşılayan açık ve net bir şekilde olmalıdır.

 Kararlı ve Motive olmuş Atananların Desteklenmesi; İyi motive edilmiş işgörenler, işletmelerin onlardan istediklerini en iyi şekilde anlar ve yerine getirirler. İşletme global kariyeristlere motivasyonlarının devamını sağlamalı ve güçlendirmeye çaba göstermelidir. Yabancı yöneticinin değerli ve önemli olduğunu belirtmeli, devamlı yanında olduğunu hissettirmelidir. Bu destekler zaman zaman mesajlar şekilde dile getirilmelidir.

 İlişkileri İnşa etmek; Yüksek potansiyelli atananlarla var olan işletme merkezi ile olan bağlarını uzak mesafeye rağmen sürdürmek ve az bir efor sarfederek önemli getiri elde edebilecekleri yeni fırsatlar oluştuğunda işletme merkezine bildiri yapmalıdır.

 Yabancı yöneticilerin İhtiyaçlarını Anlamak; İşletmeler yabancı yöneticilerden genellikle atama süreci, taşınma desteği veya eve geri dönüş programı ile ilgili geri bildirimler istemektedirler. İşletme yabancı yöneticinin atama veya atamadan türeyen sonuçlar ile ilgili olarak yabancı yöneticinin kişisel memnuniyeti hakkında geri bildirim istemelidir. Bu geri bildirim hem bu konularda geliştirilmesi gereken noktalar olup olmadığı açısından da önemlidir. Yabancı yöneticinin bulunduğu ev sahibi ülkede daha fazla kalmak isteyip/istemedikleri, atananın yeni kariyeri ile memnun olup olmadığını, atamanın kariyerlerinde gelişmeye yardımcı olup olmadığı içeren sorular işletme için doğru bir kariyer planı yapılıp yapılmadığını kontrol ve geliştirmek açısından önemlidir.

 Ana ülkeye geri dönüşün (Repatration) planlanması; Yabancı yöneticinin atama süresinin dolmasını takiben ana ülkeye geri dönüşünün(repatration) planlanması gerekmektedir. Eve geri dönüş için en iyi uygulama her altı ayda

bir veya daha uzun bir süre (geri dönüş tarihinden önce) bir atanan listesi hazırlanması, liste dâhilinde yapılması gereken işlerin belirlenmesi ve bir sonraki adımın ne olabileceği hakkında görüşmelere başlanmasıdır. Açıkça görünen çoğu yabancı yönetici atama süresinin sona ermeye yaklaşmasına rağmen işverenin hiçbir iş teklifinde bulunmamasını gördüklerinde belirsizlik içinde olmaktadırlar.

 Üst Yönetim Desteği; Üst yönetimin global kariyer aktivitelerine destek vermediğinde yabancı yöneticiler bunu anlamaktadırlar. Özellikle global kariyer tecrübeli kıdemli yöneticilerin yabancı yöneticilere desteği ile (global kariyerin önemli, uluslararası atananların değerli olduğunun bildirilmesi) global mobil olmanın cesaretlendirilmesi ile global kariyer fırsatları mesajları açık bir şekilde verilmelidir.

3. ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI BAĞLAMINDA YABANCI