Geleneksel Bütçelerin Eksik Yönleri

Bir i letmenin etkin ve etkili yönetilebilmesi, gelecekteki fırsat ve tehditlere hazırlıklı olması için kullanılan en önemli yönetim aracı bütçelerdir. Ancak geleneksel bütçeler geli en ekonomik ve teknik ko ullarda i letmelerin önünde bir engel olarak tanımlanmaktadır. Bunun en önemli nedenlerinden biri, geleneksel bütçeleme anlayı ının i letmelerin gerçeklerine göre de il, üst yönetimin isteklerine göre hazırlanmaları ve esneklikten uzak olu larından kaynaklanmaktadır.

Geleneksel bütçelemeye yönelik geli tirilen ele tiriler genellikle u noktalarda yo unla maktadır:

Stratejik açılımlara kar ı olan geleneksel bütçelerin temel özellikleri incelendi inde ilk göze çarpan özellik, bütçelerin finansal boyutta olup operasyonel konuları içermemesidir. Finansal boyut dı ında zaman boyutu incelendi inde, mevcut bütçeler klasik olarak gelece e yönelik dar vizyonla mevcut geli meleri genellemektedir (Hope and Fraser, 1999: 40).

Günümüz i letmelerinin kalite ve etkinlik arayı ı, yöneticileri fonksiyonlar bazında de il de süreçler bazında dü ünmeye zorlamaktadır. Oysa, geleneksel bütçeleme fonksiyonlarla ilgilidir ve organizasyonel hiyerar i olu turarak fiili harcamaları kontrol etme amacındadır (Bunce, 1995: 255). Dolayısıyla geleneksel bütçeleme modern yönetim yakla ım ve yöntemlerini (Toplam Kalite Yönetimi, Tam Zamanında Üretim gibi) desteklemekte yetersiz kalmaktadır.

Geleneksel bütçeler gerçe i yansıtmayacak kadar deterministik ve de i en ko ullara uyum sa layamayacak kadar esneklikten uzak bir ekilde hazırlanırlar (Yıldız ve Gedik, 2004: 141). Geleneksel bütçeler, piyasalardaki hızlı de i ikliklere cevap verememekte, yetenekli personel bulma ve elde tutma konusunda engel olu turmaktadır (Kaygusuz, 2002: 2). Ayrıca, yukarıdan-a a ıya olan geleneksel bütçeleme anlayı ının her ne kadar bütçelemeyi kolayla tırıcı etkisinden söz edilse bile, alt kademe yöneticilerinin bütçeye katkısını sıfırladı ı için bir o kadar da gerçekçilikten uzakla tırmakta ve çalı anların motivasyonlarının kırılmasına yol açmaktadır (Nolan, 2005: 29).

Modern yönetim anlayı ı de erler zincirine dayanmakta ve pazar ihtiyaçlarına odaklanmaktadır (Newing, 1994a: l). Geleneksel bütçeleme ve planlama ile de er

yaratılmamaktadır. Önceleri de er; kar, hisse ba ına kazanç, nakit akı ı ve öz kaynak karlılı ı gibi finansal ölçütler ile tespit edilirken, son zamanlarda ekonomik katma de er ve piyasa katma de eri gibi pay sahipli ine ili kin ölçütler bir i letme tarafından yaratılan de erin göstergeleri olmu tur. Mü teriler, i letmenin sundu u hizmet ve ürünleri almaya istekli oldukları zaman de er yaratılmı demektir. De er yaratmak için i letme vizyonunu tanımlanabilir amaçları olan bir stratejiye dönü türmek gerekir. Amaçlar da de er yaratmaktır. Geleneksel bütçeleme süreci ve anlayı ı de er kavramını tanımlayamamakta ve sonuçta de er yönetilememektedir (Kaygusuz, 2002: 2). De er yönetimine etki eden faktörler ve bu faktörlerin geleneksel bütçeleme ile ili kisi ekil 2.4’de gösterilmektedir.

ekil 2.4: Geleneksel Bütçelemenin De er Üretememe Nedenleri Kaynak: Antos, (2006).

Geleneksel bütçeleme anlayı ında mü teriler ile yakın ili ki kurulması söz konusu de ilken, bu anlayı devamlı ve rekabetçi sonuçlara ula ılmasını da engellemektedir (Kaygusuz, 2002: 2).

Günümüz bütçeleme i lemleri bazen bir yılı a an inanılmaz uzun zaman alır ve bu dönem boyunca i letmede görev de i imi yapılır ve bütçe yeniden boyutlandırılır (Cokins, 1999: 5). Yıllık bütçelerin hazırlanma ve analiz a amalarında çok kaynak harcandı ından i letmeler verimsiz çalı makta ve maliyetleri artmaktadır. Aynı zamanda sa lanan bilgilerin de geçersiz ve ihtiyaçlara cevap vermekten uzak oldu u ortaya çıkmı tır.

Geleneksel bütçeleme sürecinde, planlanan ve gerçekle en de erler arasındaki sapmalar yön, miktar ve nedenleri açısından de erlendirilerek gerek görüldü ünde önleyici, düzeltici eylemlere ba vurulur. Uygulamada kar ıla ılan bir di er sorun ise, bütçe sapmalarının analiz edilmesindeki zorluktur. Bütçe sonuçlarının ayrıntılı bir ekilde analiz edilememesi bütçenin planlama ve kontrol i levini yerine getirmesinde sorun olu turmaktadır (Yıldız ve Gedik, 2004: 143).

Geleneksel bütçeler sabit ve dura an bir yapıda oldu undan sürekli geli imi destekleyememektedir. Bu sebeple de, i letmenin içinde bulundu u rekabetçi ortamın gereklerine cevap verememektedir.

Geleneksel bütçeler i yüklerini belirleyememektedirler (Pryor, 2000: 149).

Geleneksel bütçeler, i letmenin süreçleri, faaliyetleri, kalite ya da zaman yerine, bölümlere ve onların maliyetlerine odaklanmaktadır. Dolayısı ile maliyetleri do uran nedenleri ihmal etmektedir.

Geleneksel bütçeler, etkin kaynak da ılımını destekleyemedi inden, nelerde israf yapıldı ını belirleyememektedir (Brimson ve Antos, 1999: 16-17).

Bütçe stratejiyi yansıtmalıdır. Strateji iki seviyede formüle edilmelidir. Bir strateji basama ı, “Ne yapıyor olmalıyız?”; di eri “Bunu nasıl yapmalıyız?” sorularına cevap vermelidir. Maalesef, geleneksel bütçeler, çabalarını daha çok ikincisi üzerine yo unla tı ından, ço u zaman stratejik karar almada yeterli bilgi sa layamamaktadır (Cokins, 1999: 6).

Bütçenin yapısı, i letmenin örgüt yapısındaki ve süreçlerindeki de i iklikleri göstermemektedir (Brimson ve Antos, 1999: 17).

letmelerin faaliyetleri planlanırken ve bütçe olu turulurken ba langıç noktası, gelecekle ilgili belirsizliklerin ve risklerin tahmin edilmesidir. Günümüzde bilgisayar programları resmi bir bütçe uygulaması olmadan varsayımlara dayalı senaryoların her çe idinin beklenen sonuçlarını tahmin edebilir (Cokins, 2007: 6). Bunu da dikkate alarak, geçmi e ait verilerin bulunmadı ı durumlarda uzman ki ilerce yapılan bu

tahminlerin gerçekçi olmaları ve uygulama a amasında ortaya çıkabilecek de i iklere kar ı da esnek bir ekilde yeniden ayarlanabiliyor olmaları beklenmektedir. “Ting, D.P.K. vd. (1999)’ne göre uzman tahminleri, bir nokta tahmini eklinde de il, genellikle bir aralık olarak ve/veya kalitatif (sözel) nitelikte olmaktadır. Ancak geleneksel bütçeleme sürecinde kullanılan tahminler ise, nokta tahmini eklinde olmaktadır. Bu zor, aynı zamanda gerçekçilikten uzak bir yakla ım olmaktadır. Ayrıca bütçe tahminlerini tek bir rakama indirgemek, ileride bütçe sürecinin ba langıcındaki ko ulların hiç de i meden kalması artını beraberinde getirir ki, bu zaten pek olası de ildir. Yukarıda sayılan nedenlerle, bütçeleme a amasında nokta tahminlerin kullanılması, bütçelerin etkin bir planlama aracı olarak kullanılmalarını engelleyen önemli bir sorun olarak kar ımıza çıkmaktadır (Yıldız ve Gedik, 2004: 142).

Yukarıda sayılan bu sorunlar, bütçe sonuçlarının yanlı yorumlanmasına, gözden kaçmasına neden olmakta ve i letmenin gerçek performansını görmeyi engellemekte, bütçe konusunda uzman olmayan yöneticileri yanlı kararlara yönlendirebilmektedir. Bütçeden beklenen faydaya, uygulamadaki bu sorunlar nedeniyle ula ılamamaktadır (Yıldız ve Gedik, 2004: 143).

Tüm bu eksikliklere ra men, Innes (2005: 143), geleneksel bütçelemenin mamul/hizmet hacimleri ile tüketilen kaynaklar arasında gerçekçi bir ili kinin var oldu u i letmelerde olumlu sonuçlar verdi ini belirtmektedir.

Mevcut bütçelemedeki eksiklikleri gören i letmeler, bazı özellikleri a a ıda belirtilen yeni sistemler geli tirmi lerdir (Brimson ve Antos, 1999; Hope ve Fraser, 1999’dan aktaran, Kaygusuz, 2002: 2).

• Bütçelerin de il, uzun vadede de eri maksimum hale getirecek ve rekabette avantaj yaratacak hedeflerin olu turulması.

• Yukarıdan a a ı do ru izlenen süreç yerine stratejiyi ön plana çıkarmak ve buna süreklilik kazandırmak.

• Çalı anları farklı kararlar almaları konusunda desteklemek.

• Kaynakları kısa vadeli bütçe sürecindeki da ıtıma göre de il, bir yatırım süresince kaynak yaratma esasına göre yönetmek.

• Bölüm yöneticileri yerine i letme birimleri ve sorumluluk merkezleri arasında neden-sonuç ili kilerinin yönetimi ile koordinasyonu sa lamak.

• Maliyetlerde geçen yılla kar ıla tırma yapmak yerine de er esasına göre hesaplamalar yapmak.

• Stratejik yönetim ve karar vermede etkili tahminler kullanmak.

• Ayrıntılı ve geçmi e yönelik raporlar yerine performans ölçümünde önemli ve geçerli göstergeler kullanmak.

• Yöneticilere faaliyetleri ile ilgili sorumluluk ve hareket serbestisi vermek.

Günümüzde hızla de i en ekonomik artlar ve yukarıda sayılan dezavantajlardan dolayı, geleneksel bütçeleme sistemi planlama ve denetim i levlerini yeterince yapamaz duruma dü tü ünden daha etkin bütçeleme sistemlerine gerek duyulmaktadır. Bu yüzden yeni bütçe sistemi arayı larına giri ilmektedir.