Faaliyet Tabanlı Bütçelemede Analiz

FTB’de sürekli iyile tirme hedefini etkili bir biçimde sürdürmek için, faaliyetleri ve bu faaliyetlere tahsis edilen kaynakları iyi yönetmek gerekir. Bunun için ise, etkin bir faaliyet analizinin yapılması gerekmektedir. FTM ve FTY ile geli tirilen faaliyet analizinde faaliyetler, kaynaklar ve maliyet unsurları farklı bir ekilde ele alınarak analiz edilmektedir. Faaliyet analizi, de er katan ve de er katmayan faaliyetlerin belirlenmesi, kritik faaliyetlerin analizi ve faaliyetlerin önceden belirlenen performans ölçüleriyle kar ıla tırılması a amalarından olu maktadır (Akçakanat, 2007: 26). De er katmayan faaliyetlerin azaltılması, i letmenin karlılık ve süreç etkinli inin artmasına neden olur. Etkinlik sonucu, kaynak ve faaliyet kullanım maliyetlerinde görülen azalma, ürün veya

hizmet maliyetlerine de yansıyacaktır (Block ve Carr, 1999: 19).

Etkin bir FTB analizi için a a ıda belirtilen ayrıntılara dikkat edilmesi gerekir (La Londe ve Ginter, 1999: 19; Block ve Carr, 1999: 19):

Olu an maliyetlerin de er zincirine göre nasıl analiz edilece i,

Katma de er yaratmayan faaliyetlerin belirlenmesinde nasıl bir süreç izlenece i ve hangi tekniklerin uygulanaca ı,

Uygulanan maliyet analizinin ve katma de er yaratmayan faaliyetlerin bütçe çalı malarına nasıl yansıtılaca ı,

Maliyet nesnelerinin miktar ve hacim olarak belirlenmesi,

Maliyet nesneleri ile faaliyetler arasındaki ili kiyi do ru bir ekilde gösteren maliyet etkenlerinin ve oranlarının seçimi,

Faaliyet kapasitesinin belirlenmesi,

Faaliyetler ve kaynaklar arasındaki tüketim ili kisini do ru bir ekilde gösteren kaynak etkenlerinin ve oranlarının seçimi,

Kaynak miktarının belirlenmesi,

Atıl veya yetersiz kapasitenin yeniden düzenlenmesi,

Kullanım oranlarının düzenlenmesi (kaynak ve faaliyet kullanım oranları), Talep düzenlemesi, kaynaklar sabit kalırsa yeniden düzenlenir. Bu da yönetimin yeni finansal düzenlemelere gitmesine neden olabilir.

Fiyatların düzenlenmesi, ticari amaçlar için yapılır. Ancak fiyat – talep ili kisinin göz önünde bulundurulması gerekir.

Kaynak maliyetlerinde düzelme, kaynak maliyetlerinin yeniden incelenmesi ile ortaya çıkar.

FTM ve FTB modelleri ekil 2.6’da gösterildi i gibi ters bir ili ki içindedir. Bir tarafta (yukarıdan a a ıya) bütçe hareketleri izlenirken, di er tarafta (a a ıdan yukarı) maliyet hesaplamaları yapılmaktadır.

ekil 2.6: Faaliyet Tabanlı Bütçelemede Analiz

Kaynak: Cookins, (2007: 4).

Bu ba lamda analiz, FTM ve FTB modeline uygun olarak ihtiyaç analizi, kapasite analizi ve maliyet analizi olmak üzere üç ayrı boyutta gerçekle tirilir (Kaygusuz, 2002: 14):

htiyaç analizi: Analizin bu a amasında, ürün ve hizmete olan talep miktarı belirlendikten sonra, ürün ve hizmetlerin üretilebilmesi için ne kadar faaliyete ihtiyaç duyuldu u ve bu faaliyetlerin gerçekle tirilmesi için ne kadar bütçelenmi kayna a ihtiyaç duyulaca ı sorularına cevap aranmaktadır. Cooper ve Kaplan (1992: 11)’a göre, kaynak arzı ve talebi arasındaki farklar, gelecek periyotlardaki kaynak harcamalarındaki de i ikliklerin tahmininde kullanılabilir. htiyaç analizinde, a a ıdan yukarıya do ru i leyen süreçte maliyet hesaplamaları için faaliyet ve kaynak kullanım miktarları, her faaliyetin kaynak kullanım yapısı, ürün türü, karması ve zaman gibi özellikler de analize dahil edilmelidir (Kaygusuz, 2002: 14).

Kapasite analizi: Bir i letmenin faaliyetleri için ihtiyaç duydu u kaynakları elde etmesi faaliyet kapasitesine ula ıldı ının göstergesidir. htiyaç duyulan faaliyet kapasitesinin, etkin olarak gerçekle tirilen faaliyet düzeyi ile aynı oldu u varsayılmaktadır. Bu etkin faaliyet performans düzeyi, pratik kapasitedir. Bir faaliyetin kaynakları tanımlandı ında, faaliyetlerin pratik kapasitesi tanımlanmı olur (Hansen ve Mowen, 2006: 75).

Tahmini ürün hacmi ve çe itlili i ve mevcut üretim süreçleri için gerekli olan faaliyetlere dayalı olarak, her bir kaynak için bütçeler belirlenir (Cooper ve Kaplan, 1992: 11). Kapasite analizi ile operasyonel ve finansal ölçüler arasında kabul edilebilir bir denge sa lanmalıdır. Tedarik edilen kaynak ile kullanılan kaynak arasındaki farkın, i letme yöneticileri tarafından kabul edilebilir sınırlara ula ması, i letmede kaynak ve faaliyet kapasitelerinde etkinli in sa landı ını gösterir. Kapasitede yetersizlik veya fazlalık olaca ının tahmin edilece i durumda yönetim, fiziki olarak kapasitede düzenlemeler yapmalıdır (Kaygusuz, 2002: 14). E er öngörülen kaynaklarda bir noksanlık söz konusu ise, bu analiz, kullanılabilir kaynakları arttırmaya yönelik gerekli ek harcamalar için bir dayanak sa lar. Öngörülen kaynak talebinde bir fazlalık durumu söz konusuysa, yöneticilerden, kullanılabilir (mevcut) kaynak miktarını dü ürmeleri ve dolayısıyla bu kaynak için gerçekle tirilen harcamaları da azaltmaları beklenir. Yöneticiler, atıl (kullanılmayan) kapasiteyi azaltmak için, makineleri satabilirler veya hurdaya çıkarabilirler, emekli olan veya istifa eden çalı anların yerine yeni personel alımı yapmayabilirler, atıl duruma dü en faaliyetlerde çalı anları kapasite noksanlı ı olan faaliyetlere kaydırabilirler veya sert bir çözüm yolu olarak çalı anların i ine son verebilirler. Bu yöntemler, i letmeye aynı geliri sa larken, daha dü ük maliyetli kaynakları yaratmalarına, dolayısıyla i letme karındaki artı a sebebiyet verir (Cooper ve Kaplan, 1992: 11).

Maliyet analizi: FTB modelindeki maliyet da ıtım sürecinde gerçekle tirilen analizdir. Ancak gelece e yönelik olup, proforma FTM hesaplanmasıdır. Ürün/hizmet ve mü teriler için tahmini etkenler uygulanmalı ve yeni bütçelenmi ya da planlanmı maliyetler hesaplanmalıdır. Bu noktada, finansal de erleme yapılmalıdır. Belirlenen finansal sonuçlara ula mak amacı ile, kaynak harcamaları ile birlikte tahmin edilen talebi uyumla tırmak için planlama ve bütçe uzmanları gerekli düzeltmeleri yapmalıdır (Kaygusuz, 2002: 14).

Sonuç olarak FTB, yalnız geleneksel bütçenin en önemli sorunlarını ortadan kaldırmakla kalmaz, finansal tahminlerin do ruluk derecesini yükselterek, kaynak- faaliyet-maliyet ili kisini net bir ekilde ortaya koyarak, yönetim anlayı ının geli mesine; maliyetlerin de performansının ölçülerek yönetilmesine olanak sa lar. Özellikle uygulaması standartla tırıldı ında, faaliyetlerin ve maliyetlerin etkin bir

eklide yönetilmesini sa layarak, i letmenin faaliyetlerinin sürekli iyile mesine imkan tanır (Akçakanat, 2007: 26).