Ao retornarmos algumas das perguntas que compõem o problema desta dissertação, indagamos sobre a real natureza do trabalho do gerente. Quando o que se afirma é que o planejamento estratégico não funciona, como, então, explicar o sucesso de uma SaSi? Para responder a essa pergunta, temos que percorrer um caminho que se inicia com a crítica à literatura tradicional sobre o trabalho do gerente, culminando em novas propostas trazidas por autores da literatura crítica.
Presidentes-executivos impactados pela pressão do tempo e pela falta de informações podem tomar decisões erradas por não fazerem quaisquer reflexões. Neste momento, os planejadores são os especialistas que devem contribuir com o processo de formulação de estratégias por terem tempo, habilidades analíticas, além da atribuição formal de estudar dados e números organizacionais que auxiliem a tomada de decisão. Denominados analistas destros por Mintzberg (2004) ou tecnocratas por Patrícia Pitcher (MINTZBERG et al., 2006), são caracterizados como controladores, sérios, analíticos, metódicos.
Um estudo feito (MINTZBERG, 1986) com executivos ingleses, canadenses, suecos e americanos para descrever o trabalho administrativo mostrou que, ao contrário do que prega a literatura tradicional sobre o planejamento estratégico, o trabalho dos administradores não é reflexivo, devendo os executivos responder aos estímulos temporais, preterindo a ação lenta ao movimento, planejando implicitamente no contexto das ações do dia-a-dia. Mintzberg (2004) chama este tipo de planejador de soft analyst ou também de planejador canhoto,
sintético ou guru estratégico, que, apoiado em processos intuitivos, pensa rápida e
estratégias em locais estranhos e as examinam detalhadamente (LANGLEY, 1982 apud MINTZBERG, 2004).
O que Mintzberg chama de planejador canhoto, Patrícia Pitcher (MINTZBERG et al., 2006) chama de “artista” (intuitivo, empreendedor, inspirador, imaginativo, imprevisível) ou artesão (sábio, mente aberta, realista). Para os últimos, a experiência e a prática do passado influenciam no futuro, constituindo-se naquilo que permite a uma pessoa fazer um julgamento, bem como fazer um sapato. Os truques da profissão de gerente estão escondidos em suas artimanhas e em seu conhecimento tácito. Mintzberg (2004), entretanto, se pergunta quem realmente deve ser a pessoa a ocupar o cargo de planejador: o tipo destro ou o canhoto? O planejador profissional ou o executivo de linha?
Um executivo principal de uma empresa de grande porte propõe que não sejam os chamados
planejadores profissionais, caracterizados por uma carreira única como planejadores e sim
“as pessoas intimamente ligadas às operações da organização” (DIMMA, 1985 apud
MINTZBERG, 2004, p. 311). “Use em planejamento pessoas que tiveram boa experiência de
linha, isto é, bem-sucedida” (DIMMA, 1985:24 apud MINTZBERG, 2004, p. 311).
Simon, no ano de 1987 (MINTZBERG, 2004), discutiu a influência da intuição dos experts na capacidade de olhar e avaliar rapidamente uma situação (como os mestres no jogo de xadrez):
“Ele argumentou que o expert reconhece “padrões familiares, velhos amigos identificáveis”, e que “o segredo da intuição ou do julgamento dos grandes mestres” é “o aprendizado prévio que armazenou os padrões e as informações a eles associados”” (SIMON, 1987, p. 60, apud MINTZBERG, 2004, p. 248).
Os gerentes experts têm uma quantidade de conhecimento em sua memória (denominado tácito) adquirido por meio de treinamentos, mas, sobretudo, de sua experiência (MINTZBERG, 2004). A rápida análise e a identificação de situações não estão estritamente relacionadas a dados factuais, mas a informações intangíveis, advindas da experiência prática, que apóiam as decisões intuitivas.
A chave para a criação de novas e atrativas estratégias seria a integração e não a decomposição da capacidade de sintetizar (WEICK17 citado por MINTZBERG, 2004), baseada em imagens holísticas, como um músico que ouve a música como um todo, e não as
17
Weick, K. E. The Social Psychology of Organizing (Reading, MA: Addison-Wesley, first edition 1969, second edition 1979).
palavras lineares, como o músico que ouve as notas individuais (FINCHER, 1976 apud MINTZBERG 2004).
Quy Nguyen Huy (MINTZBERG et al., 2006) propõe que o gerente intermediário seja o planejador, já que os executivos sêniores podem não ser tão eficazes na resolução de problemas. O fato de intermediários serem os indicados relaciona-se ao conhecimento sobre as pessoas certas a serem escolhidas para realização de determinada atividade. Isso porque, ao conhecerem melhor a realidade, da qual estão mais próximas, sabem onde estão os problemas e como fazer para as coisas funcionarem.
Mintzberg (2004) concorda com a visão de Dimma, Simon, Weick e Huy, mas considera que os executivos de linha não costumam ser analíticos nem auto-reflexivos sobre suas necessidades, demandando pessoas que contestem e reflitam por eles. A solução proposta é a junção de ambos os tipos de planejadores na organização que, como os grandes músicos, seriam capazes de misturar síntese e análise.
Os planejadores analíticos e flexíveis ainda podem auxiliar a encontrar estratégias dentro das atividades da própria organização, de parceiros ou concorrentes, por estarem em lugares que lhes despertam a percepção para novas práticas, produtos e mercados. Mintzberg (2004) chama estes planejadores de farejadores de estratégias.
O status executivo (MINTZBERG, 1986), derivado de uma autoridade hierárquica formal, permite ao administrador ter relações interpessoais que o levem à obtenção de informações externas que sejam posteriormente compartilhadas com seus subordinados. Igualmente, têm acesso a informações internas derivadas de diversas fontes formais e informais, como documentos, telefonemas, reuniões e inspeções de observações in loco.
“Devido a seus contatos interpessoais com os subordinados e com a rede de
contato, o executivo é o centro nervoso de sua unidade organizacional. Ele pode não conhecer tudo, mas sabe mais do que qualquer outro membro de seu
quadro de funcionários” (MINTZBERG, 1986, p. 22)
A partir de informações reais, advindas desses encontros formais ou informais, oportunidades e obstáculos são identificados, propiciando que jornadas de trabalho sejam reorganizadas e modelos de trabalho construídos. Essas informações são um dos meios que levam os executivos a tornarem-se aptos para tomar decisões e formular as estratégias. Para tal, precisam ser compartilhadas e distribuídas dentro da organização, cabendo ao executivo o
papel de disseminador (MINTZBERG, 1986).
Quando diante de um aprendizado incompleto ou de um ambiente externo instável, organizações necessitam de uma estratégia flexível. Um dos papéis do planejador é o de
catalisador (MINTZBERG, 2004), não cabendo a ele a contribuição direta na geração de
estratégia, mas a garantia de que os gerentes de linha estejam preocupados e ocupados com sua formulação e execução. Como em um triângulo amoroso (gerente, planejador e futuro), pessoas da linha mais atuantes são encorajadas a pensar no futuro de forma criativa (BLASS, 1983 apud MINTZBERG, 2004). Quando diante de pressões, ele deve responder involuntariamente a elas, pois seu papel é de manipulador de distúrbios (MINTZBERG, 1986), que lhe cabe administrar ou regular.
Ao final do estudo sobre o trabalho administrativo, uma série de habilidades é enumerada para que o executivo desempenhe sua função, dentre elas: desenvolver relações interpessoais com pessoas externas e internas à organização, subordinados e superiores; fazer negociações; solucionar problemas e conflitos; estabelecer redes de informações e, posteriormente, difundi- las; tomar decisões, alocar recursos (MINTZBERG, 1986).
3.6 Planejamento emergente e pensamento estratégico: alternativas ao planejamento