Faaliyet Tabanlı Maliyetlemenin Avantajları ve Dezavantajları

Faaliyet tabanlı maliyetleme, bir işletmeye ait faaliyetler ve mamuller ile ilgili veri tabanını oluşturan, işleyen ve onu koruyan bir bilgi sistemidir (Turney, 1990: 40). FTM tarafından üretilen maliyet bilgileri, satın alma, ürün tasarımı, üretime hazırlık, hammadde nakliyesi ve üretim gibi konularda kaynak kullanımı hakkında yöneticilere bilgi vererek, ayrıca hangi faaliyetlerin verimsiz olduğunu ve normalden fazla kaynak tükettiklerini yöneticilere göstermek suretiyle bu faaliyetlerin kontrolünü sağlamaya

Yükleme Oranının Hesaplanması

Direkt İşçilik Saati Başına Yükleme Oranı x Birim başına

direkt işçilik saati

1. Ürün 0,23 YTL/DİS x 0,4 DİS/Br = 0,092 YTL/Br 2. Ürün 0,23 YTL/DİS x 0,6 DİS/Br = 0,138 YTL/Br 3. Ürün 0,23 YTL/DİS x 0,8 DİS/Br = 0,184 YTL/Br Bütçelenen Toplam Tesis Maliyeti

Bütçelenen Toplam Direkt İşçik Saati

= 0,23 YTL/DİS ^{9.000 YTL} 39.000 DİS

49

olanak verir (Tanış, 2005: 40). Faaliyet tabanlı maliyetlemenin en önemli avantajı, genel üretim maliyetlerinin izlenebilirliğini geliştirerek (Kaygusuz, 2006: 160), yoğun rekabet ortamında faaliyet gösteren işletmeler için daha doğru ve güvenilir maliyet bilgisi sağlamasıdır.

FTM’nin işletmelere sağlayacağı faydalar genel olarak şu şekilde sıralanabilir (Brimson, 2001: 23-24; Erdoğan, 1995: 35; Karcıoğlu, 2001: 13; Tanış, 1999: 49; Yükçü, 1999: 900):

- Maliyetleri mamullere faaliyetlere dayalı olarak yüklemek, her mamul ya da

mamul partisine tükettiği kaynak kadar maliyet yüklenmesini sağladığından göreceli olarak daha doğru maliyet bilgisi sağlar.

- Maliyetleme ve maliyet dağıtım ölçüleri arasındaki ilişkiyi daha doğru

kurmasından dolayı, daha doğru mamul maliyetlerinin belirlenmesini dolayısıyla satış fiyatlarının daha doğru bir şekilde belirlenmesini sağlar.

- Üretim ve üretim dışı işlemleri detaylı olarak göstererek yöneticilerin kaynak

israfı ve verimsizlik olan yerleri tespit edebilmelerine yardımcı olur.

- FTM, mamuller ve hizmetlerden elde edilecek gelirle, kaynakların tüketilmesi

dolayısıyla ortaya çıkan maliyetler arasındaki ilişkiyi direkt olarak ortaya koyar.

- Dışkaynak kullanımı (Outsourcing) için gerekli bilgileri sağlar.

- Değer yaratmayan faaliyetleri ortaya çıkarmak suretiyle bunların elimine

edilmesine olanak verir.

- Maliyet etkenlerini tanımlamak suretiyle maliyetlerin kaynağını ortaya çıkarır. - Yöneticilerin dikkatini faaliyetler ve faaliyetler tarafından talep edilen kaynaklar

üzerinde toplar, böylece faaliyetlerin performansını ortaya koymak suretiyle sürekli gelişim sürecinin gerçekleştirilmesine yardımcı olur.

- Sabit ve değişken maliyet kavramlarını yeniden tanımlayarak daha gerçekçi

maliyet-hacim-kar analizleri yapılmasına olanak sağlar.

- Planlama ve kontrolü süreç seviyesinde yaptığı için TKY ve sürekli iyileştirme

50

- Farklı hizmet seviyelerindeki maliyet performans ilişkilerini tanımlamak

suretiyle bütçelerin etkinliğini (geçerliliğini) sağlar.

- Maliyetlerin gerçek nedenlerini ve bunların nasıl değiştiğini ortaya koymak

suretiyle faaliyet tabanlı bütçe ve buna dayalı sapma analizleri için ayrıntılı bilgi sağlar.

- Maliyet yapısını ortaya koyarak fiyatlama ve ürün karması kararlarında

yöneticilere ışık tutar.

- Maliyet azaltımına olanak verir.

- Maliyet etkenlerinin anlaşılmasını sağlar ve ürünlerin karlılığıyla ilişkilerinin

tanımlanmasına olanak tanır.

- Sermaye bütçelemesi kararlarına ışık tutar.

- İşletmede gerçekleştirilen faaliyetleri tespit etmek suretiyle daha iyi planların

yapılmasına (bütçeler) ve maliyetlerin kontrol edilmesine olanak sağlar.

- Hedef maliyetleme sürecinin gerçekleştirilebilmesi için de bilgi sağlar.

FTM, yöneticilerin çıktı özellikleri ile faaliyetler arasındaki ilişkiyi daha iyi kavramalarını dolayısıyla mamullere ilişkin kararlar alabilmelerini sağlar. FTM aynı zamanda, maliyetlerle maliyet etkenleri arasındaki ilişkiyi daha doğru kurmak suretiyle daha doğru mamul maliyetlerinin hesaplanmasını sağlar ve yöneticilerin satış fiyatlarını belirlemesine yardımcı olur. Aynı zamanda yöneticiler bilgiyi farklı faaliyet maliyetleri üzerinde ve maliyet etkenlerini de maliyetleri kontrol etmeye yardımcı olmak üzere kullanırlar.

Faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemi, yöneticileri kullanılmayan kapasitenin maliyetlerini hesaplamaya ve ihtiyaç duyulmayan atıl kapasiteyi ortadan kaldırmaya yönlendirmektedir (Sheu ve Diğ., 2003: 437’den aktaran: Kaygusuz, 2005: 119). Faaliyet tabanlı maliyetlemenin bir faydası da çıktı ve faaliyet arasındaki ilişkiye geleneksel olmayan bir açıdan bakmasıdır. FTM sabit ve değişken maliyetler arasındaki kesin ayrımları reddeder ve sabit olarak kabul edilen birçok maliyetin zaman içerisinde stratejik değişiklikler nedeniyle büyük ölçüde değiştiğini kabul eder. Bu nedenle stratejik kararlar için sabit maliyetlerde oluşan değişiklikler en etkili şekilde kontrol edilebilirler.

51

Sonuç olarak FTM sistemi, gider dağıtımında ürünü oluşturan faaliyetleri dikkate alıp gerçeğe olabildiğince yaklaşma, doğru ve sağlıklı değerlendirmeler yapma olanağı sağlayan ileri bir maliyetleme sistemidir. Yöneticileri yanlış maliyet bilgilerinden koruması, doğru fiyatlandırma, karar verme olanağı ve ürettiği faaliyet/maliyet oranının verimlilik ölçütü olarak kullanılabilmesi, bu yöntemi geleneksel yaklaşıma oranla daha üstün kılmaktadır. Tüm bu nitelikler FTM yönteminin sadece biçimsel bir muhasebe sistemi değil, aynı zamanda işletme stratejisini uygulamak için önemli bir araç olduğunu göstermektedir (Papatya, 1997: 204).

Faaliyet tabanlı maliyetlemenin anılan faydalarına rağmen, geleneksel sistemlere göre oldukça karmaşık ve maliyetli bir sistem olduğu ifade edilmektedir (Hikmet, 2001: 112).

Faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemine yöneltilen eleştirilerin ilki, sistem uygulamasının zor olduğudur (Turney, 1990b: 26-28). Zira sistem tasarım ve uygulamasında, işletmenin faaliyetlere ayrılması, faaliyetlerin tanımlanması ve analizi, kaynak ve faaliyet etkenlerinin belirlenmesi gibi alt yapının sağlanmasına yönelik bir çok işlem ve bilgi gerekmektedir. Ayrıca sistemden beklenen faydanın sağlanabilmesi için sistemin sıkça gözden geçirilerek güncellenmesi ve aksayan yönlerin tespit edilerek giderilmesi gerekir. Tüm bu işlemler, ilave çaba, zaman ve kaynak tüketimine yani yüksek maliyete neden olmaktadır.

Diğer bir eleştiri konusu, sistemin karmaşık bir yapıya sahip olması ve kolay anlaşılamamasıdır (Turney, 1990b: 25). Bunun nedeni sistemde, çok sayıda ve farklı türde faaliyet ve maliyet etkeni olmasıdır. Bu da yöneticilerin ilk anda sistemi anlamasını zorlaştırmaktadır.

Faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemine yöneltilen diğer bir eleştiri, yeni bir maliyet sistemine geçmek yerine mevcut maliyet sistemini geliştirmenin yeterli olacağı şeklindedir. Buna göre, geleneksel sistem içinde daha fazla sayıda gider yeri oluşturulmalı ve direkt işçilik yanında makine ölçüleri de kullanılmalıdır (Doğan, 1996: 181).

Faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemine yöneltilen diğer bir eleştiri konusu, sistemin, gelecek dönemlerde büyüme gibi artan maliyetleri ve/veya bir mamulün üretiminden vazgeçilmesi gibi kaçınılabilir maliyetleri göstermekten uzak olduğu yönündedir (Innes ve Mitchell, 1997: 245). Ayrıca, faaliyet tabanlı maliyetlemede de geleneksel

52

sistemlerde olduğu gibi, tarihi verilerin kullanıldığı (Tanış, 2005: 45) ve geleceğe yönelik bazı maliyetler hakkında bilgi verilmediği eleştiri konusu olmaktadır.

Ayrıca, tesis seviyesindeki faaliyetlerin mamullere yüklenmemesi gerektiği sistemde vurgulanmasına rağmen, uygulamada bu maliyet kalemleri de üretim maliyeti olarak kabul edilmekte ve ürünlere yüklenmektedir. Sistem, tesis seviyesi faaliyet maliyetlerini geleneksel sistemden daha iyi dağıtamamaktadır.

Sisteme yöneltilen diğer bir eleştiri, genel üretim maliyetlerinin faaliyetler temel alınarak çıktılara yüklenmesinde, gider yerlerinin dikkate alınmaması ve giderlerin gider yerleri yerine faaliyetlere dağıtılmasıdır (Keys ve Lefevre, 1995: 27). Bu eleştiri taraftarları, departmanlara dayalı olarak uygulanacak olan faaliyet tabanlı maliyet sisteminin her bir departmana ilişkin faaliyet maliyetlerinin hesaplanması suretiyle her bir departmanın faaliyetlerinin performansının ölçülebileceğini ifade etmişlerdir.

Yapılan tüm bu eleştirilere rağmen sistem; işletmenin öncelikli amaçları doğrultusunda kendi kültürü ve yapısına uygun bir şekilde tasarlanırsa, sistemin uygulanmasında gerekli veriler hassasiyetle elde edilirse ve en önemlisi üst yönetim tarafından desteklenirse önemli başarılar elde edilebilecektir.